Череда событий, произошедших в последнее время на отечественном ИТ-рынке, заставила заговорить о явной тенденции к укрупнению бизнеса. Речь идет о создании Национальной компьютерной корпорации* (НКК), сделке между ЛАНИТ и DPI, покупке компанией Kraftway фирмы «Форвард Технологии», слиянии группы компаний NT Computer с «Техмаркет Компьютерс». Расширяется группа компаний Verysell, в 2002 г. в ней создана новая компания Verysell IT-Express. Продолжается процесс слияния компаний, входящих в группу Merlion (ранее LC Group).

Нельзя не обратить внимание, что в трех из пяти упомянутых событий фигурировали дистрибьюторские компании: OCS и Landata в рамках НКК; «Деникин», Citilink, Elsie и Lizard — в рамках группы Merlion и Verysell IT-Express — в группе Verysell (где уже имелась компания Verysell Distribution).

Сделка между владельцами ЛАНИТ и DPI также должна была затронуть дистрибьюторский бизнес этих групп компаний. Были заявления о «взаимном проникновении в каналы», о том, что «компании группы DPI будут работать по договорам, подписанным с поставщиками ЛАНИТ, и наоборот», хотя и без объединения структур ЛАНИТ и DPI (см. CRN/RE № 9/2003). На деле же ничего этого не случилось: входившая в состав DPI дистрибьюторская компания Dihouse ликвидирована, а дистрибьюторское подразделение ЛАНИТ, похоже, работает, как и прежде.

Что же заставило в общем-то благополучных игроков отважиться на столь непростые и рискованные шаги? Специалисты хорошо понимают: чтобы «утрясти» все возникающие проблемы, а их гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд, требуется длительная и кропотливая работа десятков руководителей и высококвалифицированных менеджеров всех уровней.

Ответ на вопрос «Что заставляет объединяться?» прост — это исключительно экономические причины. Маржа дистрибьюторов медленно, но неуклонно уменьшается. И чтобы сохранить прибыльность на приемлемом уровне, считает Юрий Ходос, генеральный директор компании Verysell Distribution, фирмы должны что-то предпринимать, например, стремиться к увеличению своей доли на рынке. Ведь стоит чуть-чуть расслабиться и сбавить темп — как тут же все потеряешь и отстанешь от конкурентов навсегда.

«В подавляющем большинстве случаев объединение затевают с одной целью — нарушить законы классической арифметики, — говорит Максим Сорокин, президент компании OCS. — Партнеры стремятся к тому, чтобы в результате слияния получить синергетический эффект, когда 1+1>2. Хорошо, когда 1+1=3, еще лучше 1+1=4. Это означает, что в ходе объединения ожидаемый результат получен».

Но и чисто механическое сложение бизнесов также не стоит сбрасывать со счетов. Данный случай как раз из тех, когда размер также имеет значение.

Понятно, что чем крупнее дистрибьютор, тем больше он значит для остальных игроков рынка — вендоров, реселлеров, системных интеграторов и заказчиков. Такому дистрибьютору по плечу масштабные задачи, у него больше шансов получить заказ на поставку продукции в рамках крупного проекта. Кроме того, он располагает реальными рычагами, с помощью которых может оказывать влияние как на партнеров, так и на конкурентов, какие-то свои правила рынку если не диктовать, то аккуратно прививать. И это еще один плюс, который дает «синергетическая» арифметика.

Каждый идет своим путем

История отечественного ИТ-рынка пока не изобилует примерами слияний дистрибьюторских компаний или вхождения их в группы и холдинги. Но специалисты считают: если игроки канала сбыта решат развивать свой бизнес подобным образом, то, вероятнее всего, они пойдут по уже проторенному пути. Поэтому есть смысл познакомиться с накопленным опытом: как проходило объединение, удалось ли достичь ожидаемых результатов, что изменилось в бизнесе игроков и с какими трудностями они столкнулись?

Как вспоминает Максим Сорокин, вначале многие заинтересованные лица скептически относились к идее включения в состав холдинга НКК двух дистрибьюторских фирм. Рассматривалось несколько различных вариантов, в том числе и их слияние. Но после тщательного анализа этот вариант был отвергнут как неперспективный. И в обозримом будущем, насколько его видят нынешние руководители холдинга, подобное слияние не планируется.

Если бы оно произошло, поясняет Максим Сорокин, его можно было бы описать формулой 1+1=1,5. Конечно, заманчиво предложить дилерам Landata продукты, которые продвигает OCS, и наоборот. На первый взгляд, это могло бы привести к мощному рывку вперед. Но на самом деле ситуация не столь однозначна. Все дилерские компании хоть немного, но поработали со всеми дистрибьюторами. И уже выбрали «удобных» партнеров. В то же время, как показал проведенный в НКК анализ, при попытке объединения компании столкнулись бы с очень серьезными проблемами. «Сегодня наш дилерский отдел работает с 25 линейками оборудования, — говорит Максим Сорокин. — В прошлом году мы сделали акцент на развитии четырех из них, но даже это потребовало больших усилий. Теперь представьте, во что вылилось бы добавление 14 новых линеек, с большинством из которых наши менеджеры незнакомы».

По словам Евгения Лачкова, генерального директора Landata, в его компании ситуация была на порядок проще, чем у других дистрибьюторов. «На момент вступления в НКК Landata занималась не только дистрибуцией, — рассказал он. — Мы пытались развивать еще ряд проектов. Но в ходе переговоров о присоединении к холдингу четко определилась задача — Landata должна стать «чистым» дистрибьютором».

Процесс объединения компаний «Деникин», Citilink и Elsie начался давно, около 6 лет назад. Как отмечает Вадим Яроцкий, директор по маркетингу группы компаний Merlion, проходил он довольно гладко, и вскоре основная фаза была завершена. Немаловажную роль сыграло то обстоятельство, что фирмы подчинялись общему руководству и фактически вели совместный бизнес, осуществляя консолидированные закупки широкой номенклатуры товаров.

По его словам, несмотря на родственные отношения между компаниями, руководство не ставило задачу осуществить объединения в максимально короткие сроки, напротив, «все происходило плавно и мягко». Главный принцип, которого все старались придерживаться — «не навреди». Потребовалось немало времени, около двух лет, чтобы в компаниях изменилась ментальность сотрудников высшего и среднего звена — они должны были понять, что больше не являются конкурентами, а работают на общий результат.

Через некоторое время к этой группе компаний присоединилась фирма Lizard. На начальном этапе существования LC Group (в начале этого года она получила новое название Merlion) фирмы обладали определенной долей самостоятельности. Благодаря этому каждая компания имела свое лицо, были некоторые отличия в ассортименте продукции и уровне цен. Именно поэтому многие клиенты не ассоциировали эти фирмы с LC Group, а воспринимали их как независимых игроков. Сегодня компании, составляющие Merlion, предлагают клиентам единые ассортимент и набор услуг и абсолютно одинаковые цены.

По другому пути шла эволюция дистрибьюторского бизнеса в группе Verysell. Традиционно здесь делали ставку на модель проектной дистрибуции, или VAD (Value Added Distribution). Это довольно прибыльный бизнес, но одновременно, как признает Юрий Ходос, были потеряны позиции на рынке недорогих массовых устройств. Решив восполнить этот пробел, в Verysell создали компанию Verysell IT-Express. «Поскольку ассортимент Verysell IT-Express — товары массового спроса, главной услугой стала быстрая поставка оборудования, — говорит Юрий Ходос. — Такой показатель, как оборачиваемость средств, здесь приобретает важное и исключительное значение».

Почему же не стали развивать этот бизнес в рамках Verysell Distribution, а передали его новой компании? Причин, как сказал Юрий Ходос, несколько. Во-первых, способы продвижения сложного оборудования и устройств массового спроса различны. Во-вторых, попытка совмещения бизнесов привела бы к высоким затратам, структура компании стала бы громоздкой и трудно управляемой, и о динамичном реагировании на запросы рынка можно было бы забыть. К тому же количество степеней свободы такой фирмы резко сокращается. В-третьих, слишком разные, учитывая специфику бизнеса, должны быть учетные системы для контроля финансовых потоков и движения товаров. Другое дело, когда каждая компания специализируется в своей области — эффективность бизнеса гораздо выше, да и управлять ею легче. Особенно на стадии становления.

Рабочие будни

Работа «в команде» накладывает свои ограничения. Если раньше компания думала о развитии только своего бизнеса, то теперь должна считаться с интересами всех членов группы. Нередко при выработке решений приходится советоваться с коллегами, а в ряде случаев идти на компромисс. Однако, как утверждают в OCS и Landata, это «не более, чем рабочий момент».

«Топ-менеджеры обеих фирм совместно вырабатывают план действий», — говорит Евгений Лачков. Новый проект поручают той компании, которая сможет более эффективно его реализовать. Чтобы исключить нездоровую конкуренцию, при создании холдинга было принято решение о переходе на единую акцию. Как пояснил Максим Сорокин, принцип единой акции — один из основополагающих, без этого создание НКК было бы невозможным.

Один из характерных примеров — установление партнерских отношений с компанией IBM. Обсудив этот вопрос, Лачков и Сорокин пришли к выводу, что продвигать ее оборудование должна Landata. В то же время для IBM было важно, чтобы у нового дистрибьютора была широкая сеть партнеров в регионах. Поэтому было решено использовать для продвижения продукции IBM региональную сеть представительств OCS (восемь офисов). По словам Евгения Лачкова, за время работы в составе НКК была полностью перестроена внутренняя структура компании Landata и упразднен ряд департаментов.

В группе Verysell, говорит Юрий Ходос, еще не перешли на единую акцию, для этого должны сложиться соответствующие условия, но чтобы между владельцами отдельных компаний не возникало серьезных противоречий, их интересы переплетены таким образом, что каждый заинтересован и в успехе коллег. Организационных изменений в Verysell Distribution в связи с созданием Verysell IT-Express не произошло. Появились лишь менеджер, который работает на «стыке» этих компаний, и несколько специалистов, регулирующих взаимодействие между ними по перемещению продукции (преобладает поток товаров от Verysell IT-Express в Verysell Distribution).

«Краеугольные камни» дистрибьюторского бизнеса — формирование товарных линеек и выработка политики работы с партнерами. Здесь нет и, наверное, не может быть универсальных рекомендаций на все случаи жизни. Например, в компаниях OCS и Landata не планируют объединять товарные линейки. Так сложилось исторически, они поставляют различное оборудование, и пересечение по ассортименту небольшое.

А в группе Merlion товарные линейки объединили. По словам Вадима Яроцкого, примерно через полгода после слияния компаний их ассортимент стал общим на 95%. В результате у ряда фирм увеличился удельный вес отдельных продуктовых линеек. Например, компания Lizard продавала сравнительно немного жестких дисков, а после объединения, получив доступ к источнику закупок, заметно их увеличила. При этом объемы продаж жестких дисков у трех других компаний остались на прежнем уровне. Похожая ситуация наблюдалась и в компании Citilink — подключившись к каналу поставок Lizard, она расширила свою номенклатуру товаров. Вадим Яроцкий отмечает, что общий рост продаж в рамках группы Merlion обусловлен и тем обстоятельством, что у компаний практически не было пересечений по клиентам, и поэтому не возникло предпосылок для демпинга и конкуренции.

Немало усилий в группе Merlion затратили на структурную перестройку фирм. До объединения в них по-разному были выстроены бизнес-процессы и процедуры принятия решений, по-разному распределялись обязанности между отделами. Все это необходимо было унифицировать. Например, на внедрение единой ERP-системы ушло около двух лет.

Отражаются ли перемены в рядах дистрибьюторов на партнерах второго уровня? К сожалению, мы можем привести здесь лишь отдельные фрагментарные данные.

Как утверждает Юрий Ходос, дилеры Verysell Distribution от появления компании Verysell
IT-Express кое в чем выиграли. В частности, получили возможность приобретать по более выгодным ценам предлагаемую ею массовую продукцию. «Раньше мы не могли предложить такие цены, поскольку издержки усреднялись по всему ассортименту товаров — от RISC-серверов до принтеров», — подчеркнул он.

По словам Вадима Яроцкого, в группе компаний Merlion решили закрепить за каждым дистрибьютором определенные регионы, причем это деление связано с позициями дистрибьюторов в том или ином регионе, которые сложились исторически. При закреплении территорий стремились к тому, чтобы количество переходов дилеров от одного дистрибьютора к другому было минимальным и чтобы эти переходы были безболезненными.

Трудности большие, но преодолимые

Любые изменения в организационной структуре компании или методах работы — серьезное испытание для персонала. А если речь идет об объединении бизнесов в той или иной форме — число проблем увеличивается на порядок.

Усилить свои позиции на рынке за счет укрупнения хотели бы многие, но, как считает Максим Сорокин, одного желания руководителей и акционеров недостаточно. «Надо не только четко понимать, какие задачи должны быть решены благодаря объединению, но и безоговорочно доверять партнеру».

По мнению Вадима Яроцкого, львиная доля возникающих проблем носит не технический характер, а обусловлена тем, что в процесс вовлечены живые люди. «У каждого человека свои цели, своя мотивация, — говорит он. — Прогнозировать их действия не всегда удается». Евгений Лачков разделяет эту точку зрения, но подчеркивает, что немалая часть трудностей носит организационный характер и самое сложное — добиться взаимопонимания на всех уровнях: в финансовых отделах, департаментах логистики, среди управленцев, маркетологов и менеджеров.

Юрий Ходос обращает внимание на ситуацию, когда вместе с новой компанией приходит и новая команда. Понятно, что у каждого коллектива свои традиции и технологии работы, но всех надо объединить в слаженный механизм, работающий по единым правилам.

Наличие в рамках группы компаний или холдинга нескольких дистрибьюторских фирм — предпосылка для возникновения внутренней конкуренции. Если менеджеры будут залезать на «чужие поля», это может негативно отразиться на имидже компании или даже привести к потере клиентов. И здесь многое зависит от того, как поведут себя руководители и акционеры компаний. По словам Максима Сорокина, принцип единой акции в НКК позволил полностью избежать противоречий между акционерами, но конкуренция была на уровне менеджмента. Вначале — достаточно сильная, сейчас — «остаточные явления», которые при существующих правилах работы скорее напоминают соцсоревнование. «Нужно уметь негативные моменты переводить в позитивные, — сказал он. — Менеджеры могут видеть результаты работы коллег, и, если сосед работает лучше тебя, ты уже ничем не оправдаешь снижение маржи».

В любом случае, процесс «притирки» может быть долгим и болезненным. Главное — не торопить события и учитывать особенности бизнеса каждой компании и ее партнерской сети. Не случайно о существовании холдинга НКК было официально объявлено лишь спустя примерно 1,5 года после его фактического создания. Иначе все усилия пойдут насмарку, и вместо пользы будет нанесен вред.

Не последнюю роль играет психологический фактор — нельзя быстро перестроить сознание людей, на это могут уйти годы, а интересы бизнеса требуют уложиться в несколько месяцев. Возможно могло бы помочь приглашение сотрудников со стороны.

Но, разумеется, общих рецептов решения столь сложных проблем не существует. Как заметил Максим Сорокин, «по бизнесу написано много хороших книг, но не все предприниматели добиваются больших успехов. В 90% случаев решающее значение имеет хорошая интуиция».

Первые итоги и впечатления

Сегодня еще рано делать окончательные выводы о том, верно ли выбраны стратегии развития дистрибьюторского бизнеса в НКК, Verysell и Merlion и насколько они жизнеспособны и эффективны — слишком мало времени прошло от начала описываемых преобразований. Но какие-либо первые итоги подвести уже можно.

По словам Юрия Ходоса, в Verysell достичь поставленных целей удалось частично. Оборот дистрибьюторских фирм в прошлом году увеличился на 40% по сравнению с 2002 г., это намного выше темпов роста российского ИТ-рынка. Но сама по себе эта цифра ни о чем не говорит. Чтобы оценить эффект преобразований, надо сравнивать результаты прошлого года с результатами предыдущих нескольких лет — в период с 1999 по 2002 г. объем дистрибьюторских продаж ежегодно увеличивался на 15—25%.

«Присоединившись к холдингу НКК, наша компания сосредоточилась исключительно на дистрибьюторском бизнесе, — говорит Евгений Лачков. — Принятие такого решения — это уже рывок вперед, потому что Landata перестала «разбрасываться» и смогла сконцентрировать усилия в одной области. В результате эффективность работы повысилась на порядок».

Но самые большие перспективы для развития бизнеса, по мнению Лачкова и Сорокина, появились благодаря тому, что партнеры по холдингу получили возможность обмениваться «ноу хау» — знаниями, опытом и методами работы. По словам Максима Сорокина, самый ценный капитал любой компании — это знания и опыт ее специалистов, апробированная жизнью технология работы. И каждая фирма имеет свой набор таких нематериальных активов. Если механически объединить компании, например, просто обменяться акциями, синергетический эффект вряд ли проявится. А если в результате объединения будет налажен обмен «ноу хау», это позволит сэкономить такой важнейший ресурс, как время. В частности, в случае НКК фирма Landata получила доступ к опыту значительно более крупного партнера — OCS. «Ощущение такое, что тебе вместо лопаты дали экскаватор», — заметил Лачков.

По словам специалистов Landata, есть еще одно преимущество, которое дает «членство» в крупном холдинге — можно попробовать свои силы в тех областях, о которых раньше оставалось только мечтать. Не последнюю роль здесь играют финансовые ресурсы холдинга — развитие перспективных направлений бизнеса требует серьезных начальных инвестиций, которые по силам далеко не каждому дистрибьютору.

Вадим Яроцкий подчеркивает, что объединение отвечает интересам отдельных фирм, поскольку дает возможность продвигать более широкий ассортимент продукции, а следовательно, сохранять позиции во всех сегментах рынка. «В настоящее время трудно дать количественную оценку, насколько выросли объемы продаж в результате слияния, — сказал он. — Могу лишь отметить, что мы скорректировали политику работы всех своих компаний, сделали правила игры более четкими и понятными и сейчас наблюдаем, как синергетический эффект с каждым днем проявляется все сильнее».

Возрастает и уровень экспертизы фирм. Серьезному бизнесу нужны профессионалы, в том числе представители редких и высокооплачиваемых профессий. В рамках холдинга этот вопрос решается проще, поскольку они будут работать в интересах всех компаний.

Заглянем в будущее

Можно ли ожидать, что в ближайшее время другие дистрибьюторы последуют примеру коллег из НКК, Verysell и Merlion? На этот вопрос участники рынка отвечают скорее утвердительно, но с одной оговоркой — подобных событий будет не много. «Объединение — редкое явление на рынке, — говорит Евгений Лачков. — Чтобы оно произошло, должны совпасть интересы нескольких человек, решающих одинаковую задачу. К тому же должны совпадать их взгляды по поводу того, как данную задачу решить».

Ситуация на ИТ-рынке все чаще будет подталкивать дистрибьюторов к слияниям или вступлению в холдинги. Иначе, по мнению Максима Сорокина, им не выстоять в конкурентной борьбе. Появление таких игроков, как НКК или Merlion, установило новый стандарт крупной компании, так что желающие войти в этот клуб уже знают, на какой уровень развития бизнеса им следует ориентироваться.

В настоящее время есть ряд фирм, которые хотели бы присоединиться к уже существующим группам компаний. Вадим Яроцкий утверждает, что холдинги постоянно рассматривают предложения компаний, заинтересованных в том, чтобы войти в крупную, успешную структуру. Но кандидатов, способных внести достойный вклад в общий бизнес, нет.

Надо сказать, что кроме НКК, Verysell и Merlion на отечественном ИТ-рынке есть еще несколько крупных компаний, которые в недалеком будущем, вероятно, станут «центрами кристаллизации», поглощая более мелких игроков. Именно «поглощая» — такой, по мнению Максима Сорокина, будет модель грядущих сделок. «Вероятность объединений или слияний невелика», — подчеркнул он.

Его точку зрения разделяет Евгений Бутман, президент группы компаний DPI. «Дистрибьюторский бизнес стоит на пороге серьезных изменений, — утверждает он. — Мы станем свидетелями того, как на рынке утвердится небольшое число крупных дистрибьюторских компаний, в которых сконцентрируется практически весь бизнес». Примеры в других отраслях уже есть. По его словам, на российском фармацевтическом рынке, объем которого превосходит объем рынка ИТ, работает всего 6 крупных дистрибьюторов: годовой оборот самого крупного составляет примерно 1 млрд. долл., у его ближайшего конкурента, занимающего второе место, — 500 млн. долл.

Помешать укрупнению отечественных дистрибьюторов, работающих на ИТ-рынке, могла бы электронная торговля, но сегодня ее перспективы представляют чисто теоретический интерес. Возможно, более реальные конкуренты — международные дистрибьюторы, но до тех пор, пока российская таможня не станет прозрачной, они вряд ли придут в нашу страну.

По мнению Юрия Ходоса и Вадима Яроцкого, трудные времена наступают для дистрибьюторов средних размеров, а также для нишевых игроков. Выбор у них невелик — либо продавать бизнес, либо объединяться, чтобы стать «большими и широкопрофильными».

Однако с этой точкой зрения не согласен Максим Сорокин. Он утверждает, что нишевую дистрибуцию рано сбрасывать со счетов. «Во многих странах нишевые игроки имеют более высокую прибыль, чем широкопрофильные, — говорит он. — Оборот у них, конечно, меньше, но маржа и прибыльность выше. В отдельных секторах маржа достигает 40%, а чистая прибыль — 25%. Есть ниши, о которых широкопрофильные игроки ничего не знают».

Интересен в этом плане опыт американской компании Tech Data. Несколько лет назад, когда этот дистрибьютор начал проигрывать нишевым игрокам, было найдено оригинальное решение — Tech Data искусственно разделилась на несколько специализированных компаний. Как показала практика, этот шаг действительно позволил ей эффективно конкурировать с нишевыми дистрибьюторами.

А Евгений Бутман считает, что нишевой бизнес не исчезнет, во всяком случае, в нашей стране, а уйдет на вертикальные рынки — медицинского оборудования, промышленности и т. п.
Недостатка в прогнозах нет. Но как скоро они начнут воплощаться в реальность — никто предсказать не берется. Видимо, пока ИТ-рынок растет, жизнеспособными будут все модели.

* О создании НКК было официально объявлено в мае прошлого года, но фактически холдинг функционирует с начала 2002 г.

В статье использованы материалы «круглого стола»,
организованного редакцией CRN/RE.


Версия для печати (без изображений)