Как и зачем дистрибьюторские компании расширяют свое присутствие в регионах

В последние два—три года отечественные дистрибьюторские компании начали движение в регионы*. В то же время далеко не все дистрибьюторы убеждены в необходимости создания региональных представительств. Чтобы выяснить, зачем, на каких принципах и преодолевая какие трудности столичные дистрибьюторы создают офисы и склады в регионах, редакция CRN/RE собрала за «круглым столом» руководителей нескольких компаний, которые поделились своими взглядами на проблему «проникновения в регионы».

Бизнес определяет мотивы

Понятно, что наличие в регионе собственного склада или офиса позволяет дистрибьюторам более оперативно откликаться на запросы региональных партнеров. Поэтому многое зависит от того, какие именно товары они продвигают.

Так, компания «Ак-Цент Микросистемс», работающая на рынке массовых продуктов (компоненты памяти), вынуждена взаимодействовать с очень большим числом отечественных сборщиков и реселлеров. И основной причиной создания региональных представительств ее генеральный директор Алексей Кузьминых называет географическую удаленность обслуживаемых регионов от столицы, нередко измеряемую несколькими часовыми поясами. «Мы создавали офисы и склады там, куда нам было сложно «дотянуться» из Москвы», — говорит он.

Иван Савельев, руководитель отдела продаж компании «Медиа-Хауз», которая выпускает программные продукты и сама их распространяет, делает акцент на необходимости взаимодействия с очень большим числом региональных реселлеров. По оценкам компании, ее продукты продаются более чем в 1700 населенных пунктах, и дистрибьюторское подразделение физически не в состоянии обслужить всех региональных продавцов. «Чтобы успешно продавать товар в регионах, нужно выстраивать цепочку «дистрибьютор—региональный субдистрибьютор—реселлер». В качестве такого «субдистрибьютора» мы выбираем крупную местную компанию, которая знает свой рынок и готова выполнять функции нашего представительства и поддерживать склад нашей продукции», — рассказывает он.

Компания ВТТ занимается дистрибуцией расходных материалов и запасных частей для обслуживания офисной техники. «Наши основные клиенты — сервисные организации. Их основное требование — восстановление рабочего состояния техники заказчика здесь и сейчас, в течение одного часа, — говорит Сергей Хазанкин, директор ВТТ по развитию. — И наши продукты и услуги клиентам часто бывают не нужны, если они получат их даже через день. А у нас только доставка продуктов, например, в Новосибирск занимает дня четыре».

По его словам, после того как конкуренты ВТТ открыли в регионах свои представительства, у его компании стали падать объемы продаж. «Региональные партнеры, заверяя нас в своей преданности и любви, начали уходить к конкурентам. Поэтому для нас открытие региональных представительств было вынужденной мерой», — поясняет он.

Более широк спектр продуктов, которые поставляет компания «Легион» — наряду с расходными материалами это также периферийные устройства и «тяжелая» профессиональная техника. Именно поэтому коммерческий директор «Легиона» Андрей Блинов считает, что у дистрибьюторов существуют причины чисто экономического характера, побуждающие их «двигаться в регионы»: снижение накладных расходов, преимущество в ценах поставляемых продуктов, экономия на оплате труда персонала (в регионах она существенно ниже) и т. д.

Компания OCS, широкопрофильный дистрибьютор, уже несколько лет создает региональные структуры, которые называет «филиалами». «Мы всегда считали, что «физическое выдвижение» в регионы — это лучший способ работы там. Целями создания филиалов были и остаются расширение регионального бизнеса, увеличение региональной партнерской сети, стремление предоставить партнерам максимум удобств на месте», — говорит Дмитрий Русин, директор по продажам компании OCS.

К числу несомненных преимуществ, которые получает дистрибьютор, создавший офис в регионе, он относит возможность непосредственно контактировать с руководителями местных компаний и быстро решать возникающие проблемы, лучшее понимание специфики бизнеса в данном регионе и возможность оперативно реагировать на любое его изменение.

Когда «подталкивает» вендор

Но не только собственная выгода мотивирует дистрибьюторов к открытию представительств в регионах. Подчас стимулируют их и партнеры-вендоры.

Так, по утверждению Ольги Голик, вице-президента по продажам и маркетингу компании MD Group, еще в 1999 г. Intel рекомендовала своим прямым партнерам обратить внимание на развитие регионального бизнеса. Тогда сложилась парадоксальная ситуация — в регионах объемы продаж процессоров Intel, поставляемых «серыми» импортерами, были выше, чем поставляемых по официальным каналам.

На «фактор Intel» указывает и Сергей Пацкевич, вице-президент по маркетингу и директор направления «Комплектующие и периферия» компании «Марвел»: «Основанная в Санкт-Петербурге, наша компания открыла свой первый офис в Москве в 1994 г. Затем мы открывали офисы в других странах, но в России наша стратегия предусматривала осуществление продаж только из Москвы и Санкт-Петербурга. И вот в 2000 г. Intel, один из наших основных вендоров, стала подталкивать нас к созданию региональных складов, что, по ее мнению, должно было привести к росту продаж процессоров и комплектующих на местах». В результате у «Марвел» в 2003 г. на территории России действовало уже 12 региональных складов.

Как и «Марвел», компания MD Group также является официальным дистрибьютором Intel, тем не менее Ольга Голик утверждает, что не столько рекомендация со стороны вендора, сколько состояние рынка вынудило ее компанию практически сразу после создания приступить к построению сети региональных представительств. «Мы — сравнительно молодая компания, и, выйдя на рынок компьютерных комплектующих, встретили жесткую конкуренцию не только в Москве, но и в регионах. Поэтому для нас не существовало вопроса: открывать или не открывать региональные офисы?», — рассказывает она. — Мы понимали: чтобы создать успешный бизнес, их необходимо создавать. Кроме того, в компании работают сотрудники, которые имели опыт создания региональных офисов». К началу 2004 г. в регионах России действовало 21 представительство MD Group**.

Особая позиция

Компания «Дилайн», один из крупнейших широкопрофильных дистрибьюторов, в настоящее время имеет, по ее данным, более 3,5 тыс. активных партнеров. До 2003 г. компания строго придерживалась практики продаж из Москвы и никогда не высказывала намерений создавать склады или офисы в регионах. «Мы не открываем представительства, но обслуживаем клиентов по всей стране, не вынуждая их приезжать в Москву, у нас развитая система логистики и доставки, в том числе «до порога» заказчика», — утверждает Кирилл Алявдин, руководитель ее пресс-службы, объясняя позицию компании тем, что открытие офисов или представительств в регионах — не единственный способ развития отношений с региональными заказчиками и клиентами.

Тем не менее «Дилайн» в прошлом году все же открыла представительство в Томске. «Это наш единственный региональный офис, он не является складом, а представляет собой центр маркетинговых и клиентских услуг, — объясняет Кирилл Алявдин. — Это своеобразный «пилотный» проект, с помощью которого мы изучаем проблему работы в регионах, на практике выясняем все ее позитивные и негативные стороны».

Он признает: в обслуживании клиентов из Москвы есть определенные ограничения, и «Дилайн» рассматривает открытие представительства как инструмент для дальнейшего развития и повышения качества клиентских услуг на месте — доставка товаров «до порога», решение проблемы разницы во времени между Москвой и регионом, реализация различных схем кредитования и др.

Как себя представить в регионе

Формы «физического присутствия» дистрибьюторов в регионах в значительной степени зависят от особенностей бизнеса компаний и их региональной стратегии.

Например, ВТТ, по словам Сергея Хазанкина, не может доверить содержание склада кому-либо из региональных партнеров. Во-первых, за свою лояльность партнеры просят, подчас, слишком многого: и непомерного снижения цен, и предоставления «безразмерных» кредитов. Во-вторых, и это главное, сделав выбор в пользу одного из партнеров, легко потерять остальных, поскольку они с полным на то основанием начнут рассматривать новую структуру как прямую конкуренцию своему бизнесу! Поэтому ВТТ была вынуждена создавать представительства в виде независимых юридических лиц.

Аналогично действует OCS, чьи филиалы на 100% принадлежат дистрибьютору.

А вот компания «Марвел», как заявляет Сергей Пацкевич, создавала в регионах склады на базе складов партнерских компаний, которых дистрибьютор стимулировал бонусами, дополнительными маркетинговыми фондами. «Когда мы начали создание складов в регионах, у нас были надежные партнеры, с которыми мы проработали к тому моменту по 4—5 лет. И за все время существования наших складов не было зафиксировано ни одного факта краж или потерь», — говорит он.

Компания «Ак-Цент» открывала свои офисы, используя разные подходы: в одних случаях это новые компании, частью собственности которых владеет московский дистрибьютор, в других — независимые местные фирмы, которые на правах франчайзи используют марку компании «Ак-Цент» и действуют от ее имени. По словам Алексея Кузьминых, и та, и другая форма достаточно эффективны, все зависит от тех людей, которые стоят во главе регионального представительства, и от уровня развития компьютерного рынка в конкретном регионе.

Разнородность бизнеса компании «Легион» поставила перед руководством непростую задачу — создать региональное представительство, отвечающее задачам всех и каждого из направлений. «Мы несколько лет думали, — говорит Андрей Блинов, — как одним расчетливым ударом открыть представительство, которое бы могло покрывать потребности всех наших отделов. Мы не стали строить «офис по продажам», а скопировали матричную модель бизнеса, работающую в центральных офисах Москвы и Санкт-Петербурга. Первое открытое нами в 2003 г. представительство в Екатеринбурге за полгода работы показало правильность такого подхода, и мы намерены распространить эту схему на все будущие региональные офисы».

Иногда самостоятельные и всегда подконтрольные

Создавая региональные представительства, дистрибьютор, естественно, не может из центрального офиса предусмотреть все возникающие на местах коллизии и должен предоставлять определенную свободу действий менеджерам на местах. В то же время такая самостоятельность не должна приводить к полной независимости региональных офисов.
Именно об этом говорит Дмитрий Русин, описывая условия работы филиалов компании OCS: «Хотя наши филиалы ведут самостоятельную коммерческую деятельность, но по организации бизнес-процессов, структуре выделяемых ресурсов и принципам управления региональный филиал — это неотъемлемая часть компании, действующая в соответствии с едиными корпоративными правилами и стратегией OCS».

Основную задачу своих филиалов OCS видит в том, чтобы создать партнерам в регионе более удобные условия, нежели те, которые дистрибьютор может предложить из центра. А это не только содержание «актуального» для данного региона склада, но и внимание менеджеров филиала к проблемам партнерских компаний, возможность совместно, за одним столом, «проговорить» их, оперативно обсудить финансовые условия и т. д. «В центральных офисах менеджеры по продажам часто перегружены работой с крупными московскими и питерскими партнерами, им просто не хватает времени на квалифицированное обслуживание дилеров из регионов», — объясняет Дмитрий Русин.

В компании «Марвел» также действует «централизованная политика управления продажами» с региональных складов — из центрального офиса контролируется состояние каждого склада, отслеживается оборачиваемость товаров и регулируются товарные запасы. Текущие продажи работники со складов осуществляют самостоятельно. При этом из центрального офиса передаются данные о входных ценах, а менеджеры регионального склада могут торговать по тем ценам, которые им выгодны. Им выставляются определенные нормативы по оборачиваемости товара, и они еженедельно отчитываются о своей работе.

Представительства «Ак-Цент» также обязаны содержать ликвидный склад, но работа этих складов организована иначе, чем в «Марвел». Большие партии товара приходят на региональные склады непосредственно от производителей, а мелкие — с центрального склада. Ответственность за товар, который находится на региональном складе, несут менеджеры регионального представительства, они обязаны продавать товар по ценам, которые задаются единой ценовой политикой, диктуемой из Москвы. Центральный офис может давать им рекомендации по структуре товарных запасов и проверять их выполнение.

«Менеджеры региональных представительств должны не только вести продажи и следить за складом, но также проводить в своем регионе маркетинговые акции, осуществлять мероприятия по борьбе с конкурентами, если они там есть, или по захвату большей доли рынка, где конкуренция не так сильна», — говорит Алексей Кузьминых, очерчивая задачи региональных офисов компании «Ак-Цент».

Разделяя мнение директора OCS по продажам о главных задачах региональных представительств, Сергей Хазанкин акцентирует внимание на важности общения их менеджеров с местными партнерами: «В Москве необходимость в непосредственном общении проявляется все меньше. А во многих регионах очень важно периодически, например, раз в квартал, встретиться с ведущими менеджерами партнеров, причем желательно после работы, в неформальной обстановке, просто завязать дружеские отношения, так как от этого зависит будущее бизнеса дистрибьютора».

По словам Ольги Голик, менеджеры региональных представительств MD Group наряду с выполнением своих основных задач — обеспечением логистики, осуществлением продаж и сервиса на местах — проводят рекламно-маркетинговые акции, дилерские семинары и технические тренинги. «Сами сотрудники региональных офисов проходят регулярное обучение — техническое, маркетинговое, в области продаж и бизнеса в штаб-квартире компании».

Не обжечься на проблемах

Движение дистрибьюторов в регионы, естественно, не обходится без трудностей. Отмеченные нашими собеседниками проблемы мы расположили в порядке, как нам показалось, убывания их значимости для дистрибьюторов.

КАДРЫ. «Основная проблема, — утверждает Ольга Голик, — человеческий фактор. Сложно найти «правильных» сотрудников в регионах, которые могли бы проводить политику дистрибьютора на местах и захотели бы проявить себя, занимаясь нашим бизнесом». По ее словам, MD Group старается нанимать в качестве региональных представителей сотрудников, уже знакомых по предшествующей работе.

«Первая проблема — поиск и набор кадров сотрудников в региональные офисы, найти подходящие кандидатуры на посты директора и менеджеров очень сложно», — вторит ей Сергей Хазанкин. Согласен с ними и Дмитрий Русин.

«Я думаю, что в ближайшее время все дистрибьюторы будут активно «идти в регионы». Как мы знаем, вендоры также намерены расширять свое присутствие в регионах. Это приведет к тому, что основная проблема открытия региональных офисов — кадровая — будет с каждым днем обостряться», — считает Сергей Пацкевич. Кроме того, по его мнению, специалисты на местах оценивают себя неадекватно — так, запросы кандидата на должность представителя дистрибьютора в регионе существенно превышает стоимость хорошего менеджера в центральном офисе «Марвел» в Санкт-Петербурге.

Компания «Дилайн» выбрала местом размещения своего первого представительства Томск по нескольким причинам. Одна из них — город не освоен другими дистрибьюторами. Другая, как отмечает Кирилл Алявдин, это большие людские ресурсы. В Томске много вузов, и дистрибьютору было легче найти необходимых сотрудников. Не секрет, что приход столичной компании в регион часто воспринимается местными игроками как угроза их бизнесу, в том числе и в плане кадровой политики. Однако в случае «Дилайн», утверждает он, это далеко не так: компания целенаправленно набирает на работу студентов с целью их последующего обучения и не переманивает кадры у местных структур***.

ДОВЕРИЕ ПАРТНЕРОВ. Появление регионального представительства дистрибьютора может быть расценено его местными дилерами как попытка помешать их бизнесу и даже устранить их с рынка. Поэтому чрезвычайно важно преодолеть подобное недоверие.

Именно об этом говорит Сергей Хазанкин на примере ситуации, сложившейся после открытия первого представительства ВТТ: «Многие наши партнеры были страшно недовольны этим шагом, увидев в нем угрозу своему бизнесу. Потребовалось некоторое время, чтобы они поняли, что задачи представительства — максимально удовлетворить их потребности. Тогда они опять начали приходить к нам, брать товар, а мы — выстраивать некую систему новых, взаимовыгодных и честных отношений».

Чтобы не вступать в конфликт с региональными партнерами, руководству ВТТ пришлось сильно ограничить задачи своих представительств: по сути, это склады дистрибьютора, на которых хранится определенный запас товаров для данного региона и которые не ведут прямых продаж конечным пользователям и корпоративным клиентам.

Об этом же говорит Сергей Пацкевич, объясняя стратегическую позицию компании — не создавать своих офисов в регионах: «Мы не хотим, чтобы какие-либо наши «филиалы» создавали конкуренцию или впечатление конкуренции для партнеров на местах, мы всячески стремимся избегать конфликтов с ними, тем более с теми, на базе которых были открыты склады в регионах».

«Местный рынок как бы «тестирует» каждый вновь открытый региональный филиал на корректность и точное следование объявленному OCS корпоративному принципу — полному отсутствию прямых продаж», — отмечает Дмитрий Русин.

КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ОФИСАМИ. Сергей Хазанкин трактует эту проблему так: «Сюда я отношу и необходимость разработки отчетности, и прозрачность складов, и непосредственное управление сотрудниками. Поскольку мы должны управлять товарно-материальными потоками и запасами, то неизбежно возникает проблема управления финансами». Все эти элементы управления удаленными представительствами дистрибьютору, как правило, приходится разрабатывать с нуля.

«Пришлось немало поработать над составлением и разработкой отчетности для региональных офисов, а также решить ряд проблем планирования, когда нужно учитывать наличие множества складов, разбросанных на большой территории», — подтверждает Ольга Голик.
Менеджеры центрального офиса должны прежде сами понять, в какой форме они хотели бы видеть их отчетность, и с какой периодичностью, чтобы не перегружать документами команду на месте. Многие дистрибьюторы пришли к выводу, что необходимо получать еженедельную отчетность.

ЛОГИСТИКА. По мере увеличения числа региональных представительств усложняется и логистика в широком понимании этого термина: оптимизация хранимых на разных складах запасов, транспортировка, планирование заказов у поставщиков с учетом неравномерных продаж в разных регионах.

«Раньше, работая с партнерами напрямую из центра, мы обеспечивали поступление товара в Москву, — рассказывает Сергей Хазанкин. — Тогда нам не нужно было определять, сколько товара должно храниться на нашем складе в конкретном регионе, сколько там потребляется, с какой периодичностью и какими партиями следует направлять товар для возобновления запаса. А сейчас это приходится делать по каждой товарной позиции».

Эта странная «независимость»

Практически все дистрибьюторы, открывшие в регионах свои представительства и склады, столкнулись с явлением, которое можно отнести к разряду «чисто российских»: некоторые региональные компании, несмотря на большие расстояния и затраты, едут в Москву, чтобы приобрести товар именно в столице, а не на соседнем складе дистрибьютора. При этом цены могут быть и в Москве, и в регионе одинаковые.

Как полагают дистрибьюторы, это стремление «отовариться» в столице обусловлено желанием выглядеть более «независимо», а также нежеланием «кормить своих», т. е. покупать у местных компаний, на базе которых дистрибьютор открыл склад или представительство. Так, по словам Ивана Савельева, несколько хабаровских реселлеров покупают продукты «Медиа-Хауз» только в Москве, поэтому приходится чуть ли не ежедневно отгружать каждому из них небольшие партии товара, что существенно удорожает логистику.

Подчас такие «независимые» компании объединяются, выбирают «гонца» и посылают его в Москву, где тот бегает по столичным продавцам, скупает товар, загружает его в машину и отправляет в свой регион.

Некоторые региональные компании покупают и на месте, и в столицах, что приводит к дублированию заказов. Алексей Кузьминых рассказывает, что сотрудники новосибирского офиса «Ак-Цента» иногда звонят в Москву и пытаются выяснить, почему московский офис продает в Новосибирск, хотя там есть представительство: «Отсюда внутренние конфликты, подчас возникают «двойные» заказы, когда одна и та же компания покупает товар дважды, а потом отказывается от одного из заказов. Это не очень большая проблема, но, как «ноющая мозоль», постоянно напоминает о необходимости ее решать».

Впечатляющие результаты...

Несмотря на все проблемы и трудности, дистрибьюторы оценивают свои проекты по открытию региональных представительств и складов, в основном, как успешные.

В компании «Легион» за полгода после открытия первого регионального офиса в Екатеринбурге зафиксирован прирост продаж около 70%, из которых не менее 35% Андрей Блинов относит за счет успешной деятельности этого представительства.

Компания ВТТ, по словам Сергея Хазанкина, в первые годы после открытия каждого представительства увеличила свой оборот в обслуживаемом регионе не менее чем в 2—2,5 раза при темпах роста местных рынков около 30%. Сейчас доля продаж, осуществляемых региональными офисами ВТТ, составляет до трети всего оборота компании.

После открытия региональных представительств «Ак-Цент» объемы продаж в регионах, по словам Алексея Кузьминых, выросли в среднем в 2 раза, а в отдельных регионах — даже в 3—4 раза. В частности, благодаря четкой работе офисов в Екатеринбурге и Краснодаре, региональным представительствам компании удалось занять больше половины местного рынка. «Есть еще один немаловажный для нас показатель: создав сеть представительств, мы увеличили оборачиваемость продуктов, — отмечает он. — Так как вырос объем продаж, то у нас появляется еще один аргумент для того, чтобы требовать от вендоров снижения закупочных цен и тем самым получать дополнительную маржу».

Доля филиалов в общем объеме региональных продаж OCS, как утверждает Дмитрий Русин, постоянно растет, и в 2003 г. составила 47%. При росте общего бизнеса OCS в течение последних трех лет на уровне 50% и более в год бизнес филиалов в 2003 г. вырос практически в 2 раза. Количество партнеров в городах, где нет филиала OCS, исчисляется двумя—тремя десятками, в то время как у отдельных филиалов есть до 100—250 партнеров.

По словам Сергея Пацкевича, города, где находятся региональные склады «Марвел», как правило, попадают в число лидеров продаж; поэтому опыт создания компанией региональных складов он оценивает как положительный.

Только в MD Group затрудняются оценить, в какой степени открытие представительств и складов в регионах повлияло на развитие ее бизнеса. Причина в том, подчеркивает Ольга Голик, что компания изначально выбрала путь регионального развития, и уже к концу первого года ее работы действовало 3—5 региональных офисов дистрибьютора. Сейчас у MD Group больше половины общего объема продаж приходится на региональных клиентов.

...и обнадеживающие перспективы?

Как говорит Ольга Голик, MD Group планирует открытие еще нескольких региональных представительств. Возможно, часть существующих складов будет передислоцирована, чтобы оптимизировать логистику и продажи.

Компания «Ак-Цент» не планирует наращивать свою сеть региональных представительств, полагая, что у действующих офисов есть хорошие перспективы для развития. «Возможно, в отдаленной перспективе мы откроем офис на Дальнем Востоке, и то только тогда, когда местные компании дорастут до достаточно высокого уровня и масштабов бизнеса», — заявляет Алексей Кузьминых. Он также не исключает возможности появления «представителей», подчиненных действующим региональным офисам, которые будут продвигать ее продукты в каком-либо регионе Сибири или Урала.

По мнению Дмитрия Русина, перспективы развития сетей региональных представительств дистрибьюторов весьма обнадеживающие. Несмотря на наличие у OCS уже 8 филиалов, он считает, что на просторах России еще много регионов, где появление филиала компании будет оправданным и логичным. Вопрос только во времени: в планах на 2004 г. — развитие тех филиалов, которые были открыты в 2002—2003 гг.

По словам президента OCS Максима Сорокина (см. CRN/RE № 3/2004, с. 48), в текущем году новые филиалы не появятся, а работа над созданием филиала на Дальнем Востоке приостановлена. Причина: нет уверенности, что «это будет экономически целесообразно».

Зато успешный выход на уральский рынок окрылил «Легион», и, как говорит Андрей Блинов, в течение нескольких лет компания намерена открыть от 2 до 6 региональных представительств.

Расширять сети своих региональных представительств планируют «МедиаХауз» и ВТТ (последняя в феврале открыла пятый офис и к концу года намерена создать еще один).

Стратегия бизнеса «Марвел» не предусматривает открытие представительств и филиалов в регионах России, тем не менее сейчас компания в ряде городов назначает своих представителей, мотивируя это необходимостью более тесного общения с региональными партнерами. «В 2004 г. мы начинаем формировать из штатных сотрудников сеть представителей «Марвел» в регионах, которые будут осуществлять функции маркетинга полной гаммы продвигаемых нами продуктов, осуществлять более качественную поддержку уже имеющихся партнеров, поиск новых клиентов и налаживание контактов с ними», — рассказывает Сергей Пацкевич. Первые региональные представители дистрибьютора уже приступили к работе.

Еще более внушительно выглядят планы «Дилайн». По словам Кирилла Алявдина, в компании полагают, что устойчивого успеха на региональных рынках нельзя добиться полумерами, открыв лишь несколько филиалов — для этого необходимы представительства во всех субъектах РФ и в большинстве крупнейших городов. «У нас прорабатывается очень подробный план до 2006 г. по открытию представительств компании «Дилайн» во всех регионах России», — заявляет он.

В ряде западных стран сложилась практика, когда потребности города или региона в ИТ-продукции обслуживает одна крупная оптовая компания, которая держит на своем складе продукцию многих поставщиков. Правда, столичные дистрибьюторы пока таких оптовиков в регионах не видят. «Теоретически это возможно, но реально эти услуги оказывать некому, — утверждает Сергей Пацкевич. — Плюс к этому нужно учитывать, что за гарантию лояльности любая региональная компания потребует больших денег, которые могут существенно превысить затраты на создание собственного регионального склада».

Похоже, что открытие региональных представительств дистрибьюторов — это долговременная тенденция. Очевидно, что от наличия в регионе нескольких складов и/или офисов дистрибьюторов региональный рынок выигрывает. Однако его емкость ограничена, и как только суммарный объем дистрибьюторов начнет ее превышать, возникнет жесткая конкуренция, не все участники которой выживут. И если сейчас многие дистрибьюторы испытывают своеобразную «региональную эйфорию», не исключено, что уже вскоре им придется задуматься о минимизации издержек и, возможно, сокращении персонала в регионах.

* Заметим, что еще раньше на этот путь встали многие крупные вендоры (см. спецвыпуск CRN/RE № 3/2003 «ИТ-бизнес в российских регионах»).
** Осенью 2003 г. эта сеть включала 24 представительства (совместный пресс-релиз MD Group и Maxtor, 18.09.2003).
*** Как сообщает новосибирская газета «Континент-Сибирь», численность офиса — 60 человек. Его появление «внесло коррективы в кадровый состав ведущих компьютерных компаний Томска — часть их персонала предпочла перейти на работу в «Дилайн»».


Версия для печати (без изображений)