Любой дистрибьютор заинтересован в расширении клиентской базы. Однако увеличение числа дилеров ведет к усложнению проблем, которые дистрибьютору приходится решать. Есть ли предел роста у дилерской сети?

Развитие дилерской сети — один из основных способов расширения бизнеса дистрибьюторской компании. Все российские дистрибьюторы уделяют этой работе большое внимание. Как правило, идет она в двух направлениях. Во-первых, дистрибьютор стремится расширить бизнес с уже известными ему крупными компаниями, переключая их на работу со своими вендорами или стараясь заинтересовать услугами, которых не могут предложить конкуренты. Во-вторых, он рекрутирует новых дилеров, которые прежде работали, например, с субдистрибьюторами в своем регионе. Постепенный рост бизнеса таких компаний делает их привлекательными партнерами для дистрибьютора.

Однако количественно партнерские сети традиционных дистрибьюторов растут при этом незначительно. Сергей Пацкевич, вице-президент компании «Марвел» по маркетингу, вообще считает, что, несмотря на постоянное появление новых дилеров, их общее количество в сети остается более или менее постоянным: крупные игроки уже поделены между дистрибьюторами, приход новых дилеров часто компенсируется уходом имеющихся, а новые компании часто возникают на месте старых.

Можно предположить, что естественный прирост дилерской сети в такой ситуации не должен превышать 15%, что совпадает с темпами роста рынка. Примерно на столько увеличилась дилерская сеть компании RSI, которая последний год была сфокусирована на расширении партнерской базы. В компании была создана служба развития дилерской сети, которая сосредоточилась на регионах: проводятся выездные семинары в крупных российских городах, специально для региональных дилеров в дополнение к основной дилерской академии организован форум региональных партнеров.

RSI придерживается ставшей традиционной для нашей страны модели дистрибуции, где дилер — прежде всего партнер дистрибьютора.

Компания ставит перед собой цель не просто продать тот или иной товар дилеру, а вместе с ним стремится развивать рынок. Дистрибьютор делится со своими партнерами полезной информацией.

«Дилер, как правило, имеет слабое представление о ситуации, складывающейся на таможне, не отслеживает общих тенденций по движению товара в Москве. Мы даем ему такую информацию, — говорит Андрей Емельянов, директор RSI по развитию дилерской сети. — Например, сообщаем о том, что на тот или иной товар через неделю ожидается дефицит». Полученную от RSI информацию дилер может превратить в собственную прибыль, закупив заранее обещающий стать дефицитным товар. Дистрибьютор тоже не останется в накладе. «Если наш партнер больше заработает, он потом больше у нас купит», — считают в RSI. Такие доверительные отношения не могут не отражаться на лояльности дилеров. В RSI не считают зазорным попросить партнеров помочь распродать склад. По мнению Вадима Латы, коммерческого директора RSI, такая сеть более управляема, например, в ней проще запускать в продажу новый товар, продвигать нового вендора. «Весь наш потенциал направлен на повышение лояльности дилеров, — объясняет политику своей компании Вадим Лата. — Недаром мы так часто говорим о важности человеческого фактора в общении между дилером и дистрибьютором».

Принципиально иного подхода придерживаются в компании «Дилайн», входящей в Центр электронного бизнеса «Дилайн». «Сегодня на рынке очень мало компаний, способных правильно выстроить процесс продаж, слышны только разговоры об индивидуальном подходе дистрибьютора к клиентам, но при этом реально такого подхода никто обеспечить не может, — считает Алексей Масленников, коммерческий директор «Дилайн». — Идеи, конечно, есть у всех, но применять их никто не умеет».

По его мнению, «Дилайн» обладает необходимой технологией, а значит, может обслуживать гораздо больше клиентов, чем другие компании на рынке. «Ограничивая бизнес крупными покупателями, дистрибьюторская компания ограничивает возможности роста бизнеса и его доходность», — объясняет Алексей Масленников политику своей компании.

За последние несколько лет дилерская сеть «Дилайн» росла лавинообразно. Сегодня у компании 3500 дилеров, которые, по словам Алексея Масленникова, осуществляют закупки регулярно. Если это действительно так, то ее дилерская сеть почти вдвое превышает по количеству партнеров сети других крупных дистрибьюторов, причем массовость обеспечивается за счет большой доли мелких партнеров. Конечно, крупные дилеры у «Дилайн» тоже есть, и, возможно, их не меньше, чем у других дистрибьюторских компаний. Но мелких покупателей у «Дилайн» наверняка гораздо больше, чем у любой другой компании на рынке.

В RSI своими дилерами называют компании, которые закупают товар не менее чем на 10 тыс. долл. в месяц. Более мелких покупателей стремятся перевести в эту категорию, считая, что потенциал у них есть. «Если компания закупает у нас на 3 тыс., значит, она где-то еще закупает больше, — считает Андрей Емельянов. — С ней надо работать, создавая условия, чтобы ей стало интересно работать с нами. Не только ценой, не только доставкой, но и предлагая набор услуг, которые сделают нас более привлекательным партнером».

Правда, при этом в компании исповедуют дифференцированный подход: объем закупок в 3 тыс. долл. для московской фирмы и для компании из небольшого российского города «весит» по-разному. В компании стремятся к тому, чтобы дилеры осуществляли в компании как минимум треть своих закупок по ассортименту дистрибьютора. От системного интегратора ожидают, что по ассортименту RSI он на 80—90% будет закупать товар именно у нее.

В «Дилайн» заинтересованы в работе с клиентами, которые закупают и на 3, и на 1 тыс. долл. в месяц. Обслужить генерируемое при такой политике число заказов помогает Интернет-система, которая, как сообщает компания, пришлась по душе как небольшим, так и крупным клиентам. При помощи электронной системы они получают сервисы, ожидать которых от других дистрибьюторов не могут. Клиент «Дилайн» на своей странице видит всю историю взаимоотношений с дистрибьютором, отслеживает все расчеты, наблюдает за своим заказом на всех стадиях его прохождения, может тут же сформировать гарантийную претензию, если полученный товар оказался неисправным. У других дистрибьюторов большую часть работы, которую в «Дилайн» берет на себя дилер с помощью электронной системы, выполняют менеджеры по продажам. Очевидно, что электронная система повышает производительность труда, позволяя обслуживать большее количество заказов. Сегодня через электронную систему «Дилайн» проходит около 60% заказов.

В RSI поощряют клиентов за лояльность. По словам Андрея Емельянова, постоянный клиент может рассчитывать на бо`льшую скидку от дистрибьютора, чем перекупщик, ориентирующийся на минимальную цену и делающий разовые закупки.

В «Дилайн» также отслеживают, какую часть закупок клиент осуществляет именно от этой компании, но подход «Дилайн» более прагматичен. «У нас есть четкое понимание по каждому клиенту: что это за компания и какую часть бизнеса ведет с нами», — говорит Алексей Масленников.

Каждому клиенту дистрибьютор присваивает двойной код, характеризующий его по общему объему закупок и по объему закупок у «Дилайн». Клиенты разбиты на три группы по первому параметру: до 1 млн. долл., 1—3 млн. долл. и более 3 млн. долл., а также на три группы по второму параметру: до 5% — это новый клиент, 5—25% — стадия развития клиента, более 25% — стадия удержания клиента. Компания выстраивает отношения с дилером в зависимости от того, в какую из девяти категорий он попадает.

«Мы работаем с каждым клиентом, — рассказывает Алексей Масленников. — У нас есть менеджеры, ответственные за каждого из них, и если я вижу, что прошло 4 месяца, а по работе с этим клиентом мы задержались все в той же начальной стадии, значит, плохо: начинаем думать, чем клиент недоволен, ищем пути взаимодействия с ним». Знания о клиентах в «Дилайн» также сохраняются в электронном виде, а возможность отслеживать динамику работы с каждым клиентом позволяет делать выводы и о качестве работы того или иного менеджера по продажам.

В «Дилайн» готовы работать с каждой из компаний, разместивших заказ. В RSI некоторую часть клиентов отсеивают. По словам Андрея Емельянова, компания работает только с теми фирмами, которые профессионально занимаются продажей компьютерной техники. По объемам закупок жестких ограничений нет, но фирмам, размещающим мелкие заказы, просто невыгодно работать с дистрибьютором. «Продавая «полудилерам», мы убиваем бизнес наших дилеров, снижаем их маржу, — считает Андрей Емельянов. — Как следствие, их бизнес становится меньше, и нам это невыгодно».

Все дистрибьюторы понимают, что для наращивания дилерской сети необходимо заранее подготовить логистику.

«Рост должен быть запланирован, — говорит Андрей Емельянов. — Если дилерская сеть начинает сильно увеличиваться, необходимо подтянуть инфраструктуру и обслуживающие службы». RSI, собираясь активизировать работу по привлечению дилеров, уделила логистике большое внимание. «Была подготовлена вся инфраструктура, — рассказывает Вадим Лата. — Увеличена численность отдела продаж, реструктурирована система логистики, создан отдел доставки, который занимается только логистикой обслуживания дилеров». В компании считают, что обладают неким ноу-хау, позволяющим выдерживать кризисные нагрузки. «Склад должен иметь возможность динамически изменяться, — говорит Андрей Емельянов. — Если возникает необходимость, его можно оперативно расширить, нанять временных сотрудников. Пиковый момент прошел — и склад можно сократить, чтобы снизить затраты».

У «Дилайн» и в логистике более технологичный и фундаментальный подход. В отличие от ряда других дистрибьюторов, компания построила свой собственный склад, оснастив его по последнему слову техники. «Наша инфраструктура изначально настроена на то, чтобы обслуживать большое количество клиентов», — рассказывает Алексей Масленников. По его мнению, склад «Дилайн» отличается от складов других дистрибьюторов и по объему, и по используемым технологиям обслуживания заказов. «Большинство других дистрибьюторов арендуют помещение, но не всегда имеют возможность правильно организовать его с точки зрения современных технологий. Поэтому в Москве практически нет дистрибьюторов с современными складскими комплексами», — отмечает Алексей Масленников.

По его мнению, выбранная компанией модель обслуживания всех дилерских сегментов — от крупных до мелких дилеров критична для широкопрофильного дистрибьютора национального масштаба. «Другие были бы рады выйти на этот уровень, но, к сожалению, не могут этого сделать, — говорит он. — Во-первых, у них нет инфраструктурных возможностей организовать обслуживание большого количества заказов, во-вторых, нет развитой технологии обслуживания большого количества клиентов. Бизнес, базирующийся на небольшом количестве крупных клиентов может быть достаточно объемным но менее устойчивым, что в долгосрочной перспективе может привести дистрибьютора в отдельную рыночную нишу или уходу с рынка».

Конечно, у выбранной «Дилайн» модели есть и недостатки. Во-первых, современная инфраструктура, технологичный склад и электронная система требуют дополнительных инвестиций. Во-вторых, как показал предновогодний пик 2003 г., поведение дилерской сети «Дилайн» оказалось менее прогнозируемым, чем у других дистрибьюторов, придерживающихся традиционной стратегии.

В декабре «Дилайн» принимала заказы с доставкой через пять дней, в то время как RSI вплоть до последней недели доставляла товар на следующий день. И даже увеличенные сроки поставок в некоторых случаях были сорваны. Разумеется, без сбоев в сложные предновогодние дни не обошлось и у RSI, и у других дистрибьюторов, но там проблемы не выходили за рамки привычных в конце года. Алексей Масленников признает, что в конце года не удалось обеспечить принятые в компании стандарты обслуживания. Причина — ошибки прогнозирования. «Планы, которые мы закладывали на этот год, полностью оправдывались вплоть до середины декабря, — подводит он итог 2003 г. — Но традиционный предновогодний пик оказался почти вдвое больше, чем планировалось».

Традиционные дистрибьюторы снижают риски, связанные с обcлуживанием большого количества заказов в пиковые периоды, оставляя часть работы по обслуживанию мелких клиентов субдистрибьюторам.

В отличие от них, «Дилайн», переключив на себя более мелких партнеров, полностью взяла эти риски на себя. Вероятно, лавина заказов захлестнула дистрибьютора, а срывы сроков поставки и отгрузки товаров сильнее всего отразились на корпоративных реселлерах, бизнес которых наиболее критичен к выполнению обязательств перед клиентами, в том числе и по срокам поставок.


Версия для печати (без изображений)