Недавно редакция CRN пригласила Кевина Гилроя, вице-президента компании Hewlett-Packard и ее генерального директора по коммерческим каналам сбыта в обеих Америках, лауреата награды «Руководитель канала 2003 года», присуждаемой журналом VARBusiness, поделиться мыслями о состоянии канала. В приводимой ниже статье Гилрой излагает свой взгляд на изменения, происходящие в отрасли. Является ли читатель партнером HP или нет, этот анализ в любом случае заслуживает изучения.

Я не устаю поражаться выживанию, развитию и нередко бурному успеху реселлеров в этом неспокойном году и этой постоянно меняющейся отрасли. В поездках по всей стране я видел смелых реселлеров, которые использовали свой опыт работы на горизонтальных ИТ-рынках и превратили его в компетентность, необходимую для успеха на вертикальных рынках. Я видел также партнеров, которые ранее занимались только продажей оборудования, а теперь добились успеха в сфере услуг. Из этого ясно видно, что реселлеры есть и будут. Более того, возможности создания реальной ценности для наших общих конечных пользователей представляются безграничными. Для меня же главным остается вопрос, какие традиционные рубежи и ограничения должны преодолеть партнеры в процессе создания новой стоимости?

Важно отметить, что реселлеры громко и ясно говорят о том, чего это стоит — преуспеть и как стратегу, и как тактику в период нестабильности, неопределенности и быстрых перемен. И хотя подавляющее большинство реселлеров ясно понимает, что перемены неизбежны и все более трудны, есть одна цель, которая доминирует в их ежедневной мотивации и которая не изменилась: удовлетворенность заказчика. Сегодня преуспевают и готовы к неизбежному возрождению нашей отрасли те реселлеры, которые видят в удовлетворенности заказчиков не избитый шаблон рекламы, а цель своего бизнеса.

История показывает, что канал ИТ — не первый бизнес, достигший зрелости и требующий перемен. Сложные, нелинейные и тяжело дающиеся изменения претерпели в свое время и другие отрасли. В таких разных областях, как автомобильная промышленность, туризм или потребительская электроника, бизнес-модели тоже всегда в динамике и всегда под давлением. В будущем останутся две существенно различные бизнес-модели, которые несомненно будут успешными.

1. Низкозатратная, с низким уровнем SG&A* — горизонтальные поставки и установка. Эта модель работает. Если реселлер способен довести свои расходы SG&A до уровня ниже 6 или даже 5%, он может действовать по этой модели, но в будущем ему потребуется еще более глубокая интеграция с изготовителем в единую модель SG&A «без стыков».

2. Ориентация на вертикальные рынки при балансе предложения оборудования и услуг. Эта модель позволяет создавать решения и инфраструктуру, которые можно продать существенно дороже. Именно здесь лежат прибыльность, а также привлечение и удержание заказчиков.

Попытки работать между двумя этими моделями едва ли перспективны и, может быть, даже вообще обречены на провал. Естественно, это предмет бурных споров в отрасли. Еще один предмет обсуждения — увидим ли мы снова возможности столь же значительные, как «проблема 2000», которая подняла продажи до рекордных высот. Если вдуматься, кризисы, подобные «проблеме 2000» и требующие технологических решений, есть и сегодня. А внедрять и поддерживать такие решения должны пользующиеся доверием и квалифицированные реселлеры.

К примеру, в абсолютно кризисном состоянии находится здравоохранение: расходы выходят из-под контроля, а на больницы, клиники и практикующих врачей валится лавина нормативных актов. И единственным реальным спасением (если не брать британскую модель здравоохранения) может быть технология. Но сегодня здравоохранение видит в ней лишь затраты, а не способ их сокращения в таких областях, как управление медицинскими данными, диспансеризация пациентов, администрирование и смягчение юридических рисков.

Внутренняя безопасность — еще одна возможность, подобная «проблеме 2000». В стране существуют 18 тыс. отделений полиции, 26 тыс. пожарных депо и тысячи операторских центров службы спасения «911», и все они нуждаются в периодическом обновлении техники. Что еще важнее, у многих есть на это деньги. Этим заказчикам нужны реселлеры и системные интеграторы, чтобы помочь правильно собрать мозаику из оборудования и программ, которые можно предложить вместе с сопутствующими услугами. Конечно, крупные изготовители могут создать альянсы, чтобы напрямую предоставить услуги, в которых нуждаются крупные организации вроде Управления полиции Нью-Йорка, но не могут это сделать для мелких или средних.

Гигантские перемены в реселлерском сообществе происходят также в экономической области. Уровень прибыльности и давление со стороны приверженцев модели прямых продаж требуют сегодня от реселлеров и изготовителей понимания экономики своего бизнеса вплоть до долей процента. Полагаться лишь на оценку валовой прибыли уже нельзя; нужно знать всю экономику клиента с точки зрения стоимости обслуживания в ближайшей и долгосрочной перспективе.

В прежние времена валовая прибыль и изготовителя, и партнера выражалась двузначными числами процентов. Она была настолько большой, что не было нужды точно знать, какое влияние она оказывает на итоговые показатели. Сегодня прибыль редко превышает 10%. Это ставит ряд вопросов, на которые должен ответить каждый реселлер всякий раз, когда он берется за обслуживание заказчика. Являются ли расходы SG&A, не связанные с добавленной стоимостью, частью решения для этого заказчика? Сколько раз можно устранять проблемы у заказчика, не получая за это компенсацию? Как на самом деле выглядят наши краткосрочные и долгосрочные расходы на обслуживание? Рассчитываем ли мы фактическую добавленную стоимость и получаем ли за нее оправданную плату, или она оценивается на глазок?

Реселлеры, дистрибьюторы и изготовители, которые разбираются в этих и других вопросах, с большой вероятностью преуспеют на многих фронтах. В движении вперед необходимо будет сделать следующий смелый шаг и построить единую модель стоимости обслуживания, охватывающую изготовителя, дистрибьютора и реселлера. Это совсем не просто, так как требует доверия и, возможно, приведет к потере чувства контроля над клиентом, поскольку придется делиться сведениями о клиентах и финансовой информацией. Чтобы начать строить эту модель, HP должна будет предпринять смелый первый шаг, предоставив партнерам данные о своих заказчиках. Приступить к опробованию этой концепции HP планирует в 2004 г.

Одна нетронутая область, куда могут пробиться реселлеры, — это «творческое» финансирование. Нужно улучшить лизинг, аренду и программы встречных продаж. Будущее потребует от реселлеров, изготовителей и дистрибьюторов создания взаимовыгодных пакетов финансирования, привязанных к конкретным решениям. Победителями станут творчески мыслящие компании, которые раздвигают границы.

Помимо творческого финансирования канал должен пересмотреть свое отношение к новейшим технологиям. Будущее нашей отрасли — это передовые технологии и решения. Конечно, эффективность цепочки поставок, эффективный маркетинг и творческое финансирование всегда будут играть важную роль, но решающим элементом станет технология, умело увязанная с поставкой, поддержкой и финансами. Именно технология обеспечивает устойчивый успех.

Наконец, меня поражает устойчивость канала в целом. Появляются новые модели бизнеса, происходят поглощения, слияния, банкротства, и так будет всегда. И хотя у меня нет магического кристалла, я твердо убежден, что будущее принадлежит тем игрокам канала, которые умеют сочетать превосходное понимание бизнеса и технологий с готовностью к выходу за традиционные границы.

* SG&A — совокупность расходов — общих, по сбыту и административных.


Версия для печати (без изображений)