В последнее время многим фирмам-производителям становится все труднее продавать в рамках проектов отдельные аппаратные и программные средства. Интересы заказчиков постепенно смещаются от создания ИТ-инфраструктуры к приобретению комплексных решений, затрагивающих деятельность всех подразделений. Поэтому все чаще возникают ситуации, когда один вендор, сколь бы «широкопрофильным» он ни был, не способен провести весь проект самостоятельно и вынужден привлекать других производителей в качестве партнеров.

Партнерские отношения между вендорами могут носить различный характер и оформляться по-разному, но сами участники чаще всего называют подобное сотрудничество альянсами. При этом в некоторых случаях альянсы могут считаться таковыми только де-факто, т. е. компании работают вместе, но «на бумаге» подобное сотрудничество не закреплено, либо объявлен только меморандум о намерениях.

Представители вендоров говорят, что для них стратегические альянсы — это в первую очередь способ расширить свою клиентскую или партнерскую базу. «Альянсы позволяют нам многое улучшить в нашей работе», — комментирует Владимир Новиков, менеджер по работе с корпоративными реселлерами компании Fujitsu Siemens Computers. «Альянсы помогают вендорам оптимизировать расходы на исследования и разработки, — считает Глеб Мишин*, глава московского представительства компании Acer, — а также «заполнить» ту нишу, которая представляется наиболее интересной, в условиях, когда нет времени для создания собственной продукции».

Учитывая многообразие форм альянсов, можно провести некоторую их классификацию.

Например, по времени действия альянсы могут заключаться на длительный срок, а могут носить краткосрочный характер. «Ситуация меняется, рынок очень динамичный, — объясняет Новиков. — И компании, которые сегодня работают вместе, завтра могут стать непримиримыми конкурентами. Поэтому срок действия альянсов чаще всего определяется текущими задачами и стратегиями сторон. Задачи и стратегии меняются, и не факт, что заключенный некогда альянс прослужит долгие годы. Нередко на первое место выходит «большая политика».

По территориальному охвату альянсы делятся на глобальные (стратегические, общемировые) и локальные. Последние обычно заключаются между производителями, работающими в конкретном регионе мира. При этом участниками соглашения могут быть как мировые производители, имеющие локальный офис, так и местные компании, выпускающие продукцию для данного рынка. Локальные альянсы заключаются исходя из потребностей рынка на конкретной территории и чаще всего не распространяются за ее пределы. В редких случаях, когда подобное сотрудничество оказывается очень успешным, его стараются распространить и на другие регионы, в которых заинтересованы данные вендоры. Но решения о таком «тиражировании» всегда принимаются в штаб-квартирах компаний. По словам Владимира Новикова, в этом случае альянсы заключаются «снизу вверх, а затем обратно». Подобная форма заключения глобальных альянсов опробована некоторыми компаниями, но применяется довольно редко.

Гораздо большее распространение находит другая последовательность действий — сверху вниз.

Как зарождаются альянсы? Вендор, ориентируясь на те или иные типы заказчиков, старается предложить им новые решения на базе уже имеющихся продуктов. Поняв, какие именно решения будут интересны заказчикам, компания начинает поиски путей их создания. В первую очередь оценивается, насколько компания готова взяться за их разработку собственными силами и каковы шансы на успех. Если анализ показывает, что сделав инвестиции, можно достойно конкурировать с уже имеющимися производителями, скорее всего, на это надо идти. Но в области «тяжелых» продуктов самостоятельный выход на новый рынок не всегда экономически оправдан. И если принято решение не заниматься разработками самостоятельно, то скорее всего компания начнет искать партнеров для создания альянса.

«Готовность производителя заключать альянсы с другими вендорами может говорить о том, что ему необходимо расширение линейки своей продукции для определенного сегмента рынка или он нуждается в сильном партнере-интеграторе, который будет включать решения данного производителя в крупные интеграционные проекты», — считает Дмитрий Кондратьев, глава российского представительства компании Avaya.

Далее проводится анализ потенциальных партнеров. В частности, лидеры мировой ИТ-индустрии для заключения глобальных, стратегических альянсов обычно выбирают партнеров среди лидеров на рассматриваемых рынках.

«Заключение стратегических альянсов направлено на завоевание рынков с огромным потенциалом, — комментирует Кондратьев. — Например, по прогнозам аналитиков, объем мирового рынка CRM-приложений в 2005 г. должен достичь 15 млрд. долл. И для его освоения необходимы очень серьезные ресурсы. В подобных случаях надо строить глобальные, стратегические альянсы. Если бы рынок не был таким большим, то можно было бы говорить о некоем тактическом взаимодействии. Мы работаем с корпоративными заказчиками и, естественно, выбираем для сотрудничества компании, которые нацелены на этих же заказчиков и способны реализовать проекты соответствующего уровня. Сегодня крупнейшими мировыми партнерами Avaya являются IBM, Нewlett-Рackard, Microsoft Business Solutions, Siebel Systems».

Обычно основная цель альянса — увеличение совместных продаж. Заключая альянс, обе стороны должны быть уверены, что работая в данном сегменте рынка совместно, можно продать больше, чем действуя по отдельности. Причем понятие «совместно» может подразумевать как продажу единого интегрированного решения, так и продвижение самостоятельных продуктов через совместную партнерскую сеть.

Очевидно, что подобное сотрудничество может принести пользу обеим сторонам в тех случаях, когда компании не являются прямыми конкурентами в данном сегменте рынка, а их продукты дополняют друг друга.

Пожалуй, наиболее распространенная разновидность альянсов — сотрудничество между вендорами программного и аппаратного обеспечения. Многие такие альянсы действуют между компаниями, входящими в число лидеров в своих сегментах рынка**.

Вторыми по популярности можно считать альянсы между «дружественными» вендорами, действующими в разных сегментах рынка. «Примерами таких альянсов для нашей компании могут служить отношения с АРС, Avaya, Intel, Cisco», — говорит Андрей Тихонов, директор по развитию каналов сбыта представительства IBM.

В то же время достаточно распространены альянсы, которые не приносят компаниям прямой выгоды в виде увеличения продаж и на первый взгляд приводят лишь к маркетинговому шуму. «Основная причина заключения подобных «маркетинговых альянсов» — создать еще один повод, чтобы поговорить, — считает Владимир Новиков. — Ведь кроме прибыли, выраженной в деньгах, в бизнесе довольно существенную роль играют и наличные информации, и опыт проведения совместных проектов». Заключая подобное соглашение, вендоры надеются не столько на немедленное увеличение продаж, сколько на появление «нового качества».

«Можно привести пример нашего взаимодействия с ISV-партнерами (независимыми разработчиками ПО. — Ред.), — рассказывает Тихонов. — Мы заключаем соглашение и привлекаем уже существующих партнеров, авторизованных на продажу нашей продукции, с целью пополнения их набора решений. Проводим обучение, технологические семинары, намечаем совместные маркетинговые планы. Таким образом, расширяя спектр решений, предлагаемых на нашей платформе с помощью бизнес-партнеров, мы можем дотянуться до новых заказчиков и предложить новый сервис существующим. Мы можем декларировать, что нами достигнуто новое качество и у нас теперь есть что-то, чего нет у наших конкурентов, в этом и состоит основная идея Value-Based Model».

Примером создания «нового качества» можно считать наличие специалиста по продукции SAP в составе московского офиса IBM, а также декларация о намерении создать совместный с SAP центр технологий.

В то же время заключение альянса вовсе не означает, что продукция его участников обязательно должна продаваться совместно, а сами они одновременно фигурируют в подписываемых контрактах. Гораздо важнее для компаний, чтобы заказчик, выбирая разные компоненты ИТ-решения, был уверен, что они будут хорошо сочетаться между собой. Именно поэтому в основе сотрудничества лежит обычно не столько маркетинговая, сколько технологическая составляющая.

Поэтому сотрудничество между участниками альянса начинается еще на стадии разработки: компании используют открытые протоколы взаимодействия, проводят совместные испытания на совместимость продуктов, осуществляют их стыковку. И только после этого начинают совместные маркетинговые действия.

При заключении альянсов основная часть работы делается «наверху», в штаб-квартирах, после чего в локальные представительства компаний спускается информация о том, как должны строиться взаимоотношения между сторонами.

Тем не менее в российских представительствах ведущих вендоров считают, что жизнеспособность глобального альянса на отдельно взятой территории определяется прежде всего отношениями на локальном уровне: как бы хорошо ни было продумано сотрудничество на уровне глобальном, неудачная реализация на местах может испортить самую хорошую идею.

Реализация на местах договоренностей, достигнутых на глобальном уровне, зависит от нескольких факторов.

Во-первых, большую роль играет уровень принятия решений, которым наделено локальное представительство. «Бывает, что за развитие альянса на данной территории отвечает местный офис, а бывает, что такие полномочия есть только у европейского офиса, и тогда время принятия решений значительно увеличивается. Чем выше уровень принятия решений в России, тем проще здесь работать», — объясняет Владимир Новиков.

Во-вторых, важно наличие и «качество» специалистов в локальных офисах, а также понимание их руководителями необходимости развития класса решений, направления бизнеса и т. д., являющихся предметом альянса.

В-третьих, наличие ресурсов. Даже если в представительстве осознали необходимость работы в рамках альянса, выделили квалифицированного сотрудника, но не дали ему ресурсов, результата не будет. По мнению ряда игроков рынка, реализация глобального альянса — это всегда сначала инвестиции, а только потом — некая отдача, так как очень многое приходится доделывать и додумывать на месте, исходя из специфики конкретного рынка. «Например, в случае SAP мы необходимые ресурсы получили, — объясняет Тихонов, — и сразу стали участвовать в конференциях друг у друга в качестве спонсоров, открываем центр технологий».

Конечно, в каждом конкретном случае условия реализации альянса различны. В некоторых представительствах просто нет ресурсов, в первую очередь квалифицированных кадров. «Бывает, что просто некому этим заниматься, — объясняет Новиков. — Нередко менеджеру дают указание: кроме основной работы займешься еще и данным альянсом, развитием отношений с любимым глобальным партнером. И в результате он просто не успевает. Это очень распространенная ситуация».

Кроме того, для реализации задач альянса на локальном рынке должно прийти время. «Практика подобных альянсов очень давно и успешно существует на мировом уровне и в развитых странах, — признает Андрей Тихонов. — На развивающемся рынке, таком, как наш, подобные формы сотрудничества не всегда необходимы. Так, российское представительство IBM ощутило потребность в них всего два-три года назад. Для нас это было связано в первую очередь с необходимостью увеличить свою долю рынка, и мы решили, что продвижение продукции в рамках альянсов нам очень поможет. И хотя в то время на мировом уровне у IBM уже существовали альянсы, в том числе давние, сложившиеся исторически, на локальном уровне у нас фактически не было ресурсов. Сейчас ситуация в корне изменилась.

Примеров, когда бы российские представительства вендоров «саботировали» общемировые альянсы, очень мало. Гораздо чаще, по мнению их руководителей, непонимание необходимости воплощения в жизнь этих альянсов наблюдается в кругах «выше».

«В моей прежней практике я никогда не сталкивался с тем, чтобы «саботаж» альянса происходил на уровне локальных представительств, — рассказывает Глеб Мишин. — Нежелание работать, скорее, присутствует на уровне «среднего» звена — европейских представительств. Бывает, что они недопонимают необходимость продвижения продуктов в рамках глобального альянса или не могут правильно оценить его выгодность. А в результате, если подобный альянс не работает, например в Германии, то «страдают» и все локальные представительства, подчиняющиеся данному европейскому офису: очень трудно объяснить, что сотрудничество, не приносящее плодов в Европе, будет выгодно в России. Поэтому чаще всего подобные проблемы решаются совместными усилиями двух местных офисов. И нам в конечном итоге удавалось решать подобные конфликты, в том числе и доходя до самого высокого начальства».

Так или иначе, имея общемировые договоренности «о взаимодействии», вендоры стараются их использовать и на локальных рынках. «Я не знаю, как могут мешать подобные альянсы, нам они помогают, — рассказывает Дмитрий Кондратьев. — Например, если у данного заказчика ведет проект кто-то из наших мировых партнеров, мы с удовольствием будем взаимодействовать с ним по этому проекту. Но если мы понимаем, что, например в конкретном случае, для успеха в проекте нужно работать с российским партнером, то мы будем работать именно с ним».

Альянсы, заключенные на самом верху, чаще всего помогают работать на локальном рынке. При этом у локального представительства обычно развязаны руки: можно использовать все то, что уже наработано в ходе реализации альянса, но какого-то принуждения сверху, скорее всего, нет.

Конечно, локальные представительства должны исполнять то, что им предписано вышестоящим офисом, поддерживая глобальные альянсы и на локальном уровне. Но нередко бывает, что наработанного «там» вовсе недостаточно для работы «здесь». Глобальные альянсы часто носят довольно общий характер, а их участники достаточны свободны в своих действиях. В таких случаях очень многое зависит от личных отношений, которые сложились между представительствами вендоров в данной стране.

Кроме того, подобные альянсы только рекомендуют сотрудничать с той или иной компанией, не запрещая при этом искать и других «друзей» на местном рынке. И в случаях, когда вендоры чувствуют, что могут обойтись без рекомендованного партнера, они с легкостью забывают о его существовании и выполняют проекты либо самостоятельно, либо подыскивая другого партнера на локальном рынке.

Например, по мнению президента компании RRC Константина Сидорова, незначительная роль, которую играют глобальные альянсы вендоров в нашей стране, объясняется прежде всего тем, что основными поставщиками на корпоративный рынок являются российские компании, а влияние международных вендоров гораздо меньше, чем в других странах. И эти вендоры готовы заключить соглашение и работать в проекте с местными игроками, несмотря на присутствие на рынке партнера по альянсу.

«Надо понимать, что альянсы — это лишь один из факторов, влияющих на распространение продуктов, и они вовсе не так важны с точки зрения стратегического партнерства и вообще успеха на рынке, — считает Сидоров. — И если приходится идти к заказчику с конкурентом твоего партнера по альянсу, ни у кого даже не возникает сомнения в правильности этого шага. Никто не собирается «терять все» только ради того, чтобы сохранить верность партнеру по альянсу».

Одним из препятствий для успешной реализации на российском рынке альянса, заключенного на международном уровне, может служить отсутствие в стране представительства одного из партнеров. Например, пока у компании IBM, по словам Андрея Тихонова, нет примеров успешной реализации в России альянсов, вторая сторона которых не присутствует на нашем рынке. Чаще всего сторона, представленная на локальном рынке, берет на себя часть функций представительства партнера по альянсу: продает необходимые продукты, а в случае необходимости предоставляет специалистов по их инсталляции и дальнейшей поддержке. Правда, как говорят представители вендоров, подходить к этой ситуации надо осторожно, так как в ней изначально заложен конфликт. Особенно в случае сильного пересечения каналов сбыта. Вендор, продающий «стороннюю» продукцию, обычно имеет лучшие условия, чем ее дистрибьюторы, что делает его конкурентом для официальных каналов поставки. Правда, подобные конфликты могут возникать и когда на рынке есть представительства обеих сторон, а продажа совместного решения ведется через канал только одной из них. Но в этом случае локальным офисам гораздо проще решить эту проблему, договорившись между собой.

Понятно, что заключая альянсы, компании стараются расширить собственный канал сбыта в том числе и за счет «чужих» партнеров.

Потенциально наличие альянса между вендорами может быть выгодно российским партнерам обеих сторон. Если каналы вендоров не пересекаются, у дистрибьюторов и дилеров появляется возможность расширить свой продуктовый портфель. А успешные продажи совместного решения могут послужить первым шагом к заключению официального соглашения с новым для партнера вендором. Если же партнеры работают с обеими сторонами альянса, то соглашение на глобальном уровне облегчает проведение совместных маркетинговых мероприятий сразу с двумя производителями, что может оказаться более интересным.

В то же время не стоит забывать, что лидеры мировой ИТ-индустрии (если это не нишевые производители) — это чаще всего крупные компании, имеющие несколько направлений бизнеса. И они могут сотрудничать между собой и заключать альянсы по одним направлениям бизнеса, одновременно конкурируя по другим. «Для IBM как для производителя аппаратного обеспечения компания Oracle очень важна как поставщик баз данных, — рассказывает Тихонов. — А для нашего программного подразделения она — конкурент. То же самое и в отношениях с Microsoft. Ее ERP-система — это продукт, по которому мы очень неплохо сотрудничаем, а вот ее ОС — головная боль для нашего Linux-центра». Поэтому во многих случаях альянс может быть довольно сложной комбинацией.

***
По мере дальнейшего развития ИТ-рынка, по мере усиления конкуренции между поставщиками решений будет заключаться все больше альянсов, в том числе и между компаниями, которые нередко хотят не просто сотрудничать между собой, а объединиться в борьбе против конкурента. А значит, у их партнеров в канале сбыта будет больше возможностей найти для себя новый выгодный бизнес.

Пока примеры удачной реализации глобальных альянсов на российском рынке не так многочисленны, как хотелось бы зарубежным вендорам. Чаще всего их совместные решения находят применение у крупных корпоративных заказчиков, готовых потреблять продукцию мировых лидеров ИТ-индустрии. Но хочется надеяться, что со временем все больше российских компаний ощутят преимущества применения и продвижения подобных совместных решений. И тогда глобальные альянсы найдут более достойное отражение на отечественном рынке.

* До перехода в компанию Acer Глеб Мишин занимал в московском представительстве HP должность начальника департамента HP Complimentary Products (продающего продукты, не выпускаемые НР, но необходимые в предлагаемых HP решениях, в основном в рамках крупных проектов).
**Правда, не все производители аппаратного обеспечения считают сотрудничество с Microsoft полноценным альянсом, мотивируя это следующим образом: в альянсе обе стороны должны быть равными, а соглашение должно заключаться по «взаимному согласию». А если один из партнеров настолько доминирует на рынке, что не заключать с ним соглашения просто невозможно, — это уже не альянс.

Версия для печати (без изображений)