Несмотря на то, что решения по крупным ИТ-проектам все чаще принимаются в Москве, количество проектов и объемы работ в регионах постоянно растут. Поэтому сегодня для многих столичных системных интеграторов присутствие за пределами Московской области становится вопросом не только конкурентоспособности, но и выживания. Чтобы узнать, как они решают эту задачу и с какими проблемами сталкиваются, мы обратились к ряду крупных московских компаний.

Региональный рынок растет, конкуренция тоже

Происходящие в стране процессы централизации, когда крупные структуры скупают местные компании и создают мощные холдинги, естественно, оказывают влияние и на ИТ-составляющую бизнеса. Растет спрос на современные ИС для сбора, обработки и анализа данных, опирающиеся на территориально-распределенную инфраструктуру, включая сети передачи данных. Многие предприятия переходят от доморощенной автоматизации к серьезным ИТ-решениям и поэтому нуждаются в услугах крупных интеграторов. Аналогичные процессы идут и в госсекторе. Например, по словам Михаила Григорова, заместителя директора департамента сетевой интеграции компании ЛАНИТ, в последнее время к нему все чаще поступают запросы на проекты, которые раньше выполняли местные компании.

Конечно, есть много предприятий, остающихся вне централизованных структур со штаб-квартирой в столице. Но, считает Михаил Григоров, между возможностями и запросами региональных предприятий и тем, что предлагают крупные столичные интеграторы, существует серьезный разрыв. «Большим молотком неудобно забивать маленькие гвозди», — образно поясняет он.

Естественно, что крупные столичные компании ориентируются преимущественно на крупные заказы, которые инициируются в центре. «Конкурсы происходят в Москве, подряды распределяются в Москве, а на местах они только исполняются», — описывает такие проекты Михаил Солнцев, коммерческий директор компании «Оптима».

Пожалуй, только «АйТи» проявляет интерес к чисто региональным заказчикам. Такой подход себя оправдывает, например, иногда он открывает новый путь в крупные проекты. «Раньше мы не работали с центральным аппаратом Сбербанка, но однажды взялись за сервис в его региональных отделениях, потом выполнили ряд заказов и через некоторое время стали заметным партнером Сбербанка», — сообщил Игорь Лейпи, директор по развитию бизнеса компании «АйТи».

Несмотря на подъем регионального ИТ-рынка, конкуренция на нем не только не снижается, а, наоборот, усиливается. По нескольким причинам. Первая — наличие квалифицированных местных ИТ-компаний. По словам Виктора Лебедева, директора по региональному развитию компании «Открытые технологии», уровень их экспертизы растет во многих регионах, особенно в крупных центрах — Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде. С ним согласен Игорь Лейпи: «Раньше многие региональные компании не брались за серьезные проекты из-за недостатка квалификации, а теперь добиваются неплохих результатов». Вторая — эти компании предлагают услуги по более низким ценам. На их стороне и такое преимущество, как возможность более оперативно решать проблемы заказчика. «Московским компаниям нелегко работать в регионе, — заметил Михаил Григоров. — Мы привыкли к определенному кругу конкурентов, знаем, чего от них ждать, знакомы с уровнем их цен. А в регионе можем столкнуться с любой компанией».

Столичный десант

Для выполнения проектов в регионах московские интеграторы используют разные подходы: открывают филиалы и представительства, покупают местные компании, привлекают партнеров. Словом, единого рецепта на все случаи жизни нет. Поэтому большинство компаний предпочитает сочетать несколько подходов.

Например, «АйТи» как системный интегратор работает через 19 собственных филиалов, а партнеров привлекает под конкретные проекты. Как объясняет Игорь Лейпи, региональная компания обычно имеет хорошие отношения с местными клиентами и в некоторых случаях понимает их задачи. «Пытаться прийти со стороны и убеждать, что я сейчас всех вас научу жить, — неразумно», — говорит он. — В то же время у нас есть такие возможности, которые местная компания не может предложить своему клиенту. Поэтому в рамках отдельных проектов стараемся договариваться».

Компания R-Style имеет десять филиалов и два представительства. По словам заместителя генерального директора Александра Киреева, разница между ними в том, что филиал — это своего рода «маленький R-Style», обратившись в который, можно получить такой же сервис, как и в Москве, а представительства в основном занимаются продажами либо оказанием услуг конкретному клиенту. При реализации проектов в городах, где компания не представлена, она работает напрямую из Москвы, а для обслуживания местных заказчиков привлекает партнеров.

У холдинга ЛАНИТ в регионах семь дочерних предприятий и один филиал. По мнению Михаила Григорова, покупка местных компаний имела ряд преимуществ. Эти фирмы и раньше были успешными. После вхождения в ЛАНИТ они в основном сохранили самостоятельность, при этом получив доступ к технологиям всего холдинга. Благодаря этому им удается работать на местах часто эффективнее московских компаний, хотя многие проекты делаются совместно. А на единственном филиале сейчас обкатывается другая схема — создание местной структуры «с нуля». Партнеров же по дистрибуции или сервису из числа дилеров компания привлекает под конкретные проекты.

А вот «Оптима» действует только через партнеров. По словам Михаила Солнцева, предыдущий опыт работы с представительствами оказался неудачным. «Сложно найти людей, способных активно работать в условиях, когда есть твердая зарплата, а за плечами — бюджет крупной компании, — объяснил он. — Поэтому мы решили привлекать партнеров». Однако специальной партнерской программы по системной интеграции у «Оптимы» нет. Соисполнители конкретного проекта подбираются из пула постоянных партнеров.

КРОК, напротив, использует разные схемы. «У нас есть четыре представительства, расположенные в самых крупных регионах, а там, где их нет, привлекаем партнеров, — рассказал директор по маркетингу Владимир Кириллов. — Если же по каким-то причинам мы не можем поручить работу местным компаниям, ее выполняет команда из Москвы». Последний способ, конечно, наиболее затратный, но для решения сложных задач — самый эффективный. Что касается партнеров, то КРОК делит их на три типа: постоянные, периодические и временные, по конкретному проекту.

Компания «Открытые технологии» три года назад сменила модель работы в регионах. «Сначала мы работали через партнеров, — сообщил Виктор Лебедев. — Но сложность поставляемых систем постоянно растет, растут и требования заказчиков и поставщиков к квалификации специалистов, а региональные компании, как правило, не могут вкладывать большие средства в обучение специалистов. Поэтому мы были вынуждены создавать в регионах собственные филиалы». Сейчас у компании восемь филиалов, еще два проходят регистрацию. Есть и партнеры. Это специализированные компании, например по разработке прикладного ПО, по АСУТП, по монтажу локальных сетей».

Таким образом, специальной партнерской программы по системной интеграции нет ни у кого из ведущих игроков, а главную роль при работе в регионах обычно играют их собственные филиалы и представительства, а также головной офис. Что, впрочем, вполне естественно — ведь за конечный результат отвечают они сами!

Легко ли открыть филиал

Казалось бы, чем больше у системного интегратора филиалов и/или представительств, тем потенциально больше проектов он сможет выполнить. Однако ни один из участников обзора не имеет более полутора десятков отделений, у некоторых одно-два отделения, а кое у кого нет совсем. Маловато для охвата необъятных просторов нашей родины! Такой сдержанный подход объясняется просто — активное присутствие в регионах требует серьезных финансовых вложений и таит немало подводных камней.

Филиал можно открыть на базе существующей компании или создать «с нуля». По мнению Михаила Григорова, второй путь менее затратный, но более рискованный. Ведь покупая местного игрока, можно оценить его потенциал — квалификацию, позиции в регионе, связи и т. д., а у новоиспеченной структуры перспективы менее ясные. Однако во втором случае столичной компании легче переносить в регионы свои наработки и корпоративную культуру. С дочерней компанией так вряд ли получится, но зато в каких-то вопросах она может оказаться даже более компетентной, чем материнская. Другими словами, у каждого варианта есть свои преимущества, и каждый из игроков делает свой выбор.

Холдинг ЛАНИТ до последнего времени предпочитал покупать компании, выбирая лидеров местного рынка, и лишь недавно решил попробовать создать филиал «с нуля». «АйТи», напротив, обычно строит филиалы с чистого листа. Как рассказал Игорь Лейпи, три попытки организации филиалов на базе партнеров оказались неэффективными и компания отказалась от этого. «Дело в том, что успешные местные игроки не хотят продаваться, а неуспешные нам неинтересны, — объясняет он. — Кроме того, в небольшой компании главной добавленной стоимостью являются личности акционеров, а после покупки ее ценность сразу падает». R-Style также строит филиалы «с нуля», а КРОК практикует индивидуальный подход в каждом конкретном случае.

Разнятся подходы системных интеграторов и к вопросу о том, где именно целесообразно создавать филиалы.
По словам Игоря Лейпи, у «АйТи» первое время не было четкой региональной политики. «Если в регионе появлялся энергичный человек, который хотел на нас работать, ему давали деньги, и он начинал действовать, а дальше — как получится, — рассказал он. — Кроме того, несколько представительств были открыты по требованию крупных клиентов для обеспечения сервиса на местах». Но три года назад компания перешла к планомерному освоению регионов. Главным показателем, естественно, являются финансовые перспективы. «Прежде всего нас интересует возможность зарабатывать на наших услугах, поэтому главный критерий — объем регионального ИТ-рынка», — объясняет Игорь Лейпи.

Примерно так же работают с регионами и в R-Style. «Ведущий критерий — емкость местного рынка, — сказал Александр Киреев. — Остальные — инфраструктура, человеческие ресурсы и т. д. — не менее важны, но рассматриваются после оценки емкости рынка».

Для компании «Открытые технологии» основную роль играют выполняемые в регионах проекты и поставки. Поскольку многие крупные компании — телекоммуникационные, банки, промышленно-финансовые холдинги и др., обладающие территориально-распределенной структурой, используют единую технологическую платформу и тиражируют в регионах выбранные типовые решения, то для обеспечения квалифицированной поддержки этих решений на местах интегратор открывает офисы в тех же городах, что и его крупные клиенты. Кроме того, говорит Виктор Лебедев, компания понимает, что будущее ИТ-рынка связано с регионами, готовится к этому и наращивает технический потенциал своих филиалов, чтобы они могли привлекать новых заказчиков в своих регионах.

Доходы и расходы

Как сделать так, чтобы инвестиции в создание филиала не пропали зря, а начали быстро приносить отдачу, чтобы филиал успешно интегрировался в структуру компании? К сожалению, единого рецепта не существует.

В «АйТи» инвестиционный проект по выходу в регионы длился несколько лет. «На прибыльность вновь открытый филиал выходит не раньше, чем через год», — посетовал Игорь Лейпи. Но теперь компания снизила темпы региональной экспансии и занялась повышением эффективности работы филиалов. Для каждого филиала разработана экономическая модель. Главное в ней — соотношение расходов и доходов, а также мотивация на то, чтобы генерировать прибыль, а не тратить ее. Первая задача, которую «АйТи» ставит перед открываемым филиалом, — контроль 10% местного рынка. В одних регионах ее уже удалось решить, в других еще нет. «Настала пора возврата инвестиций. Ведь офисы уже вполне зрелые, все работают больше года, — говорит Лейпи. — Если филиал окажется недостаточно эффективным, предпринимаем довольно решительные меры. Уже были случаи, когда мы почти целиком меняли команду».

В компании «Открытые технологии» оценивают филиал по прибыльности, а в компании R-Style — по положению на местном рынке. «Все наши филиалы должны входить в число лидеров данного рынка по какому-нибудь направлению, — утверждает Александр Киреев. — Для этого иногда приходится менять бизнес-фокус. Обычно такие решения принимают совместно подразделение, которое управляет филиалами, и сам филиал».

Однако управлять филиалами непросто. Как добиться оптимального баланса автономии и централизации? Иногда приходится действовать методом проб и ошибок. Например, в «АйТи» некоторое время назад перевели филиалы на функциональную модель, упразднили центр управления филиалами и стали оценивать их работу только по финансовым показателям. «Автоматически получилось так, что развитие того или иного филиала оказалось в полной зависимости от компетентности его руководителя, — каждый делал то, что считал нужным, — рассказывает Игорь Лейпи. — Такое положение нас, конечно, не устроило».

Сейчас департамент управления региональным бизнесом в «АйТи» воссоздан и занимается упорядочением управления филиалами, разрабатывая единый корпоративный стандарт их работы. Уже есть первые результаты. «Прошлый год оказался не лучшим для наших филиалов — планы не были выполнены. Но во II квартале этого года суммарный доход региональных офисов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года вырос на 83%», — утверждает Игорь Лейпи. Он уверен, что централизованное управление — важный фактор успеха в региональном бизнесе: «Региональная сеть — это большое преимущество компании. Но чтобы его использовать, нужна согласованная работа центра и регионов. Иначе может возникать абсурдная ситуация, когда филиал конкурирует в каком-либо региональном проекте с головной компанией».

Союзники или противники?

Соперничество между филиалами и центральным офисом компании обычно можно исключить с помощью эффективного управления. Так, в компании R-Style каждая такая ситуация разрешается индивидуально с учетом того, у кого из соперников позиции по данному проекту сильнее, и, по словам Александра Киреева, далеко не всегда решение принимается в пользу Москвы.

А вот конкуренции между партнерами и филиалами избежать не удается. Столичные интеграторы относятся к этому философски. Приходится конкурировать с партнерами, в частности, компании «Оптима». «Стараемся с ними договариваться, — говорит Михаил Солнцев. — Если получается, создаем консорциум по данному проекту, если нет — конкурируем. Но вообще мы склонны договариваться, и в основном нам это удается».

В «АйТи» тоже не отрицают наличие конкуренции между филиалами и партнерами. «Но период острой борьбы, когда никто ничего не хотел обсуждать, уже прошел, — считает Игорь Лейпи. — Теперь люди понимают, что проще договориться и выработать общие правила. Гораздо интереснее работать над расширением рынка, чем делить маленькую полянку».

Планы и перспективы

Бизнес в регионах составляет заметную долю в обороте крупных столичных компаний, хотя они приводят лишь приблизительную ее оценку, ссылаясь на то, что сложно отделить московскую часть проекта от региональной. Выше всех доля регионального бизнеса у «Оптимы» — между 60 и 70%. Компании «АйТи» и «Открытые технологии» получают в регионах около 30% дохода. И лишь в холдинге ЛАНИТ оборот дочерних компаний раз в десять меньше, чем головной.

Все ведущие игроки намерены расширять региональный бизнес. Например, ЛАНИТ рассматривает возможность выхода в Западную Сибирь и Южный федеральный округ. В «АйТи» период планомерной экспансии уже закончился, но компания не исключает возможности открытия в следующем году пары новых филиалов, если того потребуют обстоятельства, например, если появится большой проект, для которого понадобится поддержка на местах. Цель компании — увеличить долю региональных офисов в обороте до 50%. R-Style собирается развивать имеющиеся филиалы, не исключено и открытие новых отделений, но компания намерена делать это без спешки. «Мы никогда не открываем одновременно два филиала, — объясняет Александр Киреев. — Создаем один, бросаем туда ресурсы, доводим «до ума», и только потом, когда он начинает полноценно работать, думаем о следующем шаге». Компания «Открытые технологии» рассчитывает открыть в следующем году по крайней мере еще три филиала.

В компании КРОК планируют развивать проектную дистрибуцию. «Мы готовы помогать местной компании выполнять крупные проекты, если по тем или иным причинам она сама не может их реализовать, — рассказал Владимир Кириллов. — Мы ищем такие компании, а бывает и наоборот — партнеры сами обращаются к нам». «Оптима» также планирует развивать партнерскую сеть. По словам Михаила Солнцева, доля регионального бизнеса, скорее всего, будет расти, «ведь на фоне насыщенного московского рынка регионы становятся настоящей отдушиной».

Версия для печати (без изображений)