Почему в последние годы появляется все больше региональных офисов и представителей вендоров на местах?

Многие известные зарубежные компании уже давно и прочно обосновались на российском рынке: открыли в Москве представительства, построили развитые партнерские сети, объединяющие крупных дистрибьюторов, системных интеграторов, сборщиков ПК, реселлеров и розничных продавцов. Но в последние годы некоторые вендоры пошли дальше — появились их представители в регионах, создаются региональные офисы.

Неужели московские представительства при наличии развитого канала сбыта не справляются с задачами дальнейшего развития бизнеса? Чтобы выяснить причины, побудившие их направить своих представителей в регионы, редакция CRN/RE собрала за «круглым столом» руководителей ряда таких компаний.

Следуя модели работы компании

Как говорит Сергей Поздняков, директор по развитию регионального бизнеса АРС в СНГ, еще в пору становления корпорации АРС в ее структуре были предусмотрены должности менеджеров, ответственных за развитие бизнеса в отдельных штатах США.

Этот же подход компания распространила на все страны, где начинала работать. Не стала исключением и Россия — 10 лет назад сразу после открытия московского офиса в нем появились менеджеры, ответственные за продвижение продукции АРС в Московском регионе и на Урале. В середине 90-х годов были назначены представители, дислоцированные непосредственно в двух регионах.

«В российском офисе АРС для работы с клиентами в конкретном регионе — Северо-Западном, Центральном, Южном, Уральском, Сибири и Дальнем Востоке — выделен отдельный сотрудник, который курирует все аспекты нашего регионального бизнеса, — объясняет Сергей Поздняков. — Такие сотрудники знают клиентскую базу партнеров в регионе, знакомы с ситуацией и хорошо представляют себе, что необходимо сделать, чтобы поддержать партнеров. Для региональных партнеров и заказчиков они становятся единым «интерфейсом», через который решаются все вопросы, адресуемые компании».

По его мнению, место пребывания представителя — в регионе или в Москве — вопрос не принципиальный, для компании важно, чтобы такой представитель был. Поэтому сегодня сотрудники компании находятся лишь в двух городах — Санкт-Петербурге и Новосибирске, региональные менеджеры по остальным регионам остаются в Москве.

Все региональные представители АРС обеспечивают маркетинг основного спектра продуктов АРС, предназначенных для СМБ, и выполняют роль менеджеров проектов, поскольку у компании появилось достаточно сложное оборудование, поставляемое корпоративным заказчикам.

Компания Xerox к открытому в 1974 г. московскому офису уже в 1992 г. добавила еще четыре полномасштабных офиса — в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске и Владивостоке. По словам Антона Бородихина, заместителя генерального директора «Ксерокс (Россия и СНГ)», в компании даже не возникал вопрос: быть или не быть в регионах, поскольку компания работает по модели прямого взаимодействия с партнерами второго уровня, которые непосредственно общаются с конечными заказчиками.

Основными задачами региональных офисов Xerox являются оказание помощи партнерам второго уровня, консультирование заказчиков и контроль за деятельностью сервис-центров.

«Выбранная нами бизнес-модель оправдала себя, — утверждает Антон Бородихин, — мы сумели стимулировать спрос на продукты Xerox со стороны партнеров второго уровня, и дистрибьюторы просто вынуждены закупать большие объемы оборудования и держать нашу технику на складах. Кроме того, без участия региональных представительств наши партнеры ничего не смогли бы сделать на рынке «тяжелых» решений, ведь Xerox — не только производитель устройств печати и копирования, но и активный игрок на рынке систем электронного документооборота и архивации, систем промышленной и персонифицированной печати, которые мы предлагаем корпоративным заказчикам. Помощь наших региональных офисов партнерам при поставке таких решений трудно переоценить».

Лучше поздно, чем никогда

Однако большинство зарубежных компаний, открыв в начале 90-х годов представительства в Москве, тогда так и не решились обосноваться в регионах. Например, Microsoft потребовалось почти 10 лет, чтобы назначить региональных представителей.

Как говорит Алексей Бадаев, руководитель отдела по развитию регионального бизнеса представительства Microsoft в СНГ, в общем объеме продаж компании в России продажи в регионах занимают все большую долю, достигнув в последнем финансовом году почти 30%.

«Поэтому мы решили, что нужно быть ближе к своим партнерам и клиентам, помогая им решать вопросы не из «центра», а на местах, что заметно сокращает время отклика, — объясняет Алексей Бадаев. — Мы не первые, кто выходит за пределы МКАД, но стараемся это делать основательно — наращиваем партнерскую сеть, обеспечиваем поддержку действующих партнеров и их обучение, продвигаем платформу Microsoft. Кроме того, наши представители должны привлекать внимание к проблеме защиты прав на интеллектуальную собственность, повышать осведомленность о важности легального ПО».

«На растущий рынок нужно выходить вовремя, а когда в 1999 г. в D-Link наконец-то было принято решение об открытии офиса в России, местный рынок уже был поделен между основными игроками, — сетует глава московского представительства D-Link. — Сейчас, создавая представи Владимир Липпинг,тельства в регионах, мы пытаемся отыграть у своих конкурентов самое ценное — упущенное время».

Компания открыла в крупных городах России семь небольших офисов, в каждом из которых работает по три человека: региональный менеджер, консультант по проектам и инженер, занимающийся гарантийной и технической поддержкой. Первые двое работают с местными заказчиками, помогают партнерам в предпродажной подготовке, а также занимаются обучением сотрудников партнеров и пользователей.

Как считает Владимир Липпинг, близость к региональным потребителям позволяет не только эффективнее решать задачи, связанные с рекламой и информированием о новых продуктах, но и демонстрировать продукцию корпоративным заказчикам в реальных условиях эксплуатации.

«После открытия региональных офисов мы смогли обеспечить на местах качественный сервис и поддержку поставляемой техники, а для компании это очень больной вопрос, который решать из московского офиса крайне сложно и неэффективно», — объясняет Владимир Липпинг. После открытия региональных офисов, взявших на себя также некоторые функции сервисных центров, выяснилось, что даже самые технически подготовленные дистрибьюторы D-Link возвращали якобы по причине отказа более 80% исправного оборудования. Так как D-Link продает свое оборудование с низкой маржой, то это оборачивалось для компании большими потерями.

Порождать спрос, увеличивать продажи

В 1995—1996 гг. Intel объявила программу Intel Product Integrator (IPI), которая распространялась на все страны мира, в том числе и на Россию, и позволяла небольшим компаниям на локальных рынках при поддержке вендора собирать ПК на основе компонентов, поставляемых Intel.

«У локальных компаний—участниц программы IPI возникало множество вопросов, которые требовали технической поддержки со стороны Intel, проведения тренингов и обучения в области маркетинга продуктов, — рассказывает Сергей Бутенко, директор Intel по развитию бизнеса в СНГ. — Именно тогда для поддержки региональных компаний Intel создала институт своих представителей в ряде крупных городов России». По его словам, эти региональные представители продвигают в регионах различные программы Intel (IPI и др.), тем самым рекрутируя в состав заказчиков корпорации все новых региональных сборщиков ПК.

Весной прошлого года Intel объявила о начале специальной программы поддержки развития ИТ в России, и уже в июне число региональных торговых представителей вендора, обеспечивающих на местах поддержку реселлеров и участников программы IPI, выросло до 16 — они появились во всех городах с численностью населения более 1 млн. человек. Как утверждает Сергей Бутенко, это дало немедленный эффект — за прошедший год компания увеличила число своих заказчиков с 1,5 до 2 тыс. Наряду с основной деятельностью — в рамках программ поддержки местных сборщиков ПК — региональные представители Intel проводят обучение сотрудников этих компаний.

Однако Intel не ограничилась назначением в регионы только торговых представителей — в 2003 г. компания учредила две новые должности региональных менеджеров по работе с корпоративными клиентами в Уральском, Сибирском и Дальневосточном регионах.

«Основная задача наших представителей — порождать спрос и развивать рынок новых технологий, создаваемых Intel, — говорит Сергей Бутенко. — Проведение широкого комплекса мероприятий нашими представителями в регионах повышает продажи ПК — в результате в регионах они растут сейчас значительно быстрее, чем в Москве».

Такую же задачу — наращивание продаж — поставила в этом году перед тремя своими региональными представителями в России компания IBM Восточная Европа/Азия (IBM EEA), хотя еще в 2002 г. она опиралась исключительно на сеть партнеров, не пытаясь самостоятельно выходить в регионы.

«Если модель работы региональных представителей Intel на 90% основана на взаимодействии с партнерами, то наше присутствие в регионах обусловлено не только и не столько поддержкой партнеров, сколько стремлением быть ближе к нашим заказчикам, — объясняет Андрей Тихонов, директор IBM EEA по развитию каналов сбыта. — Но это не означает, что мы продаем свою технику и решения напрямую». По его словам, при реализации сложных интеграционных проектов с использованием «тяжелого» оборудования, например серверов с числом процессоров 4 и более, заказчики сами требуют непосредственного контакта с вендором. При создании сложных ИС, например класса ERP, на этапе выбора аппаратной платформы заказчики также хотят использовать экспертизу со стороны производителя аппаратных средств. И конечно, при возникновении проблем на этапе эксплуатации техники заказчикам необходима помощь со стороны вендора.

«При этом на первый план выходят скорость оказания консультационных и сервисных услуг, а также надежность логистики — ликвидировать отказ сервера, на котором работают приложения ERP-системы, нужно очень быстро. Присутствие в регионе представителя вендора позволяет решать возникающие проблемы намного быстрее», — объясняет Андрей Тихонов.

Поэтому со временем в создаваемых IBM офисах в регионах появятся сервисные специалисты. А в настоящее время задача региональных представителей IBM одна — наращивать объемы продаж и прибыли. Для этого они лично встречаются с заказчиками, консультируя их и объясняя преимущества решений IBM, оказывают помощь партнерам, а также следят за ходом выполнения начатых проектов.

Насколько это эффективно?

Приведенные выше примеры, казалось бы, подтверждают, что региональные офисы и представители способствуют росту продаж, развитию бизнеса. Но компания Hewlett-Packard, не менее известная на нашем рынке, чем IBM, похоже, с этим не согласна. Все вопросы с региональными партнерами и заказчиками она предпочитает решать силами своего московского представительства, значительно укрепившегося после слияния с Compaq.

Михаил Башелеишвили, директор департамента НР по работе с партнерами, так объясняет эту позицию.

Вендор выполняет на нашем рынке три основные функции — маркетинг, включая продвижение брэнда и новых технологий, собственно организацию продаж и послепродажное обслуживание. По его мнению, послепродажное обслуживание в России гораздо эффективнее осуществлять через сеть авторизованных сервисных партнеров. Продвижением же новых технологий, считает он, должен заниматься сам производитель, при этом главное — экономическая эффективность предпринимаемых мер. «Нужно определить, насколько эффективно иметь своего представителя по маркетингу в регионе — если возврат инвестиций на такого сотрудника очень низок, то тогда эффективнее решать задачи маркетинга и продвижения новинок в виде туров по городам, что мы в НР и практикуем раз в полгода», — говорит он.

По мнению Михаила Башелеишвили, для правильной оценки этого эффекта нужно рассматривать рынок России как некую пирамиду, на верхнем уровне которой располагаются крупные корпоративные заказчики, в середине — средние по размерам клиенты, а нижний слой образуют малые фирмы и розничная торговля. Действия вендора на каждом из уровней должны существенно различаться, поэтому и рассчитывать эффект нужно для каждого уровня отдельно по каждой из выполняемых функций. Так, приходит он к выводу, на самом верхнем уровне — взаимодействие с корпоративным бизнесом — вендору нужно иметь своего представителя только там, где принимается решение о закупках, а у абсолютного большинства крупных заказчиков НР штаб-квартиры размещены в Москве.

Однако не обходится без исключений, и Михаил Башелеишвили раскрывает небольшой секрет — оказывается, у НР все же есть один региональный представитель в Санкт-Петербурге, что обусловлено наличием крупнейшего заказчика, штаб-квартира которого расположена в этом городе. «Если появится крупная корпоративная структура, в которой решения о развитии ИТ будут приниматься хоть в Ямало-Ненецком округе, вот тогда мы пошлем туда своего представителя», — заявляет он.

С такой позицией не вполне согласен Андрей Тихонов. Признавая, что большинство решений принимаются крупными корпоративными заказчиками в Москве, он указывает на то, что такие решения сначала необходимо готовить. И в зависимости от того, с каким заказчиком компания имеет дело, каким образом у него готовятся решения по развитию ИТ, региональный представитель может сыграть далеко не последнюю роль в подготовке будущей сделки.

На что Михаил Башелеишвили возражает: «Крупные проекты реализуются достаточно редко, раз в два-три года, и осуществлять предпродажное консультирование, участвовать в развертывании системы вполне возможно, посылая специалистов НР в командировки. Как правило, наша компания при работе с крупными клиентами привлекает партнеров — региональных системных интеграторов, что также избавляет от необходимости постоянного присутствия наших специалистов в регионах».

В любом случае нужно тщательно оценивать затраты — в регион выгоднее летать или там выгоднее жить? Действительно, часто в регион выгоднее летать, и зависит это не от его географической удаленности, а от наличия там сильных партнеров, от уровня квалификации ИТ-службы заказчика и даже от степени развитости региональной инфраструктуры.

Именно отсутствие в регионах специалистов требуемой квалификации привело к тому, что для обслуживания сложного оборудования, в том числе «тяжелых» серверов, НР вновь пошла на «исключительные меры», направив своих сервисных специалистов в Новосибирск и Санкт-Петербург. «Но это не противоречит принципиальному подходу нашей компании к институту региональных представителей, — объясняет Михаил Башелеишвили. — В перспективе НР хочет иметь в крупных городах России своих сервисных инженеров, но прежде всего мы решаем, насколько это будет экономически выгодно».

Что касается компаний СМБ и розничных покупателей (нижний уровень пирамиды рынка), то НР работает с ними в регионах через своих партнеров, специализирующихся в построении розничных сетей (в России таких около 40), которые, по мнению представителя HP, достаточно хорошо справляются с задачами информирования покупателей и продажи оборудования, поэтому и в этом сегменте рынка HP не видит необходимости направлять своих представителей в регионы.

О корпоративной культуре

Если решение об открытии в регионе представительства принято, то кого компания хотела бы видеть его сотрудниками — местных специалистов или менеджеров из головного московского офиса?

Руководители «Ксерокс (Россия и СНГ)» отвечают на этот вопрос так: штаб-квартира Xerox считает, что руководить подразделением, работающим в России, должен гражданин России, в Китае — гражданин Китая и т. д. Точно так же мы уверены, что региональные офисы должны возглавить местные профессионалы. Хотя Антон Бородихин признает, что это не всегда получается, особенно при открытии нового представительства: «На какое-то время руководителем становится сотрудник головного офиса. И одна из его главных задач — найти и вывести на необходимый уровень подготовки местные кадры, которые имеют хорошее представление о местном рынке».

О трудностях в подборе кадров говорят все без исключения руководители компаний, имеющих в регионах свои представительства. И основные сложности возникают из-за того, что нанимаемые на работу сотрудники не владеют сложившейся в компании корпоративной культурой.

«Мы часто встречаем в регионах очень грамотных технических специалистов, их много, но найти того, у кого есть маркетинговая подготовка, умение себя презентовать и продавать, очень сложно, — жалуется Сергей Бутенко. — В связи с этим мы сейчас проводим подготовку и обучение сотрудников в своем «университете» Intel».

Андрей Тихонов также считает, что «человеческий фактор» — это первая и наиболее важная проблема, которую приходится решать: «Если мы назначаем в качестве своего регионального представителя местного, сколь угодно талантливого человека, который в компании не работал, то возникают сложности».

По его оценке, для усвоения корпоративной культуры требуется от полугода до трех лет. И чтобы разрешить эту проблему, компания ввела практику «двойного пребывания» — половину своего рабочего времени региональный представитель IBM должен находиться в коллективе московского офиса. Там он разрабатывает определенные программы, маркетинговые или техподдержки, согласовывает их, а затем приезжает на место и работает с партнерами и заказчиками. «Только в этом случае человек может обучиться и усвоить основные положения корпоративной культуры», — утверждает Андрей Тихонов.

«Сначала нам очень хотелось обойтись малыми затратами и назначить по одному представителю в каждый регион, — рассказывает Владимир Липпинг. — Но дилеры решительно воспротивились нашему желанию, поскольку бизнес должен осуществляться непрерывно, а контролировать действия одного сотрудника очень сложно. При найме сотрудников также возникают большие проблемы — как правило, подходящий человек до этого либо занимал руководящую должность в одной из местных компаний, либо был ее совладельцем, и дилеры принципиально ему не верят».

Поэтому D-Link была вынуждена отказаться от приема на работу в региональные офисы бывших сотрудников дистрибьюторских и местных партнерских компаний, а подыскивать менеджеров в других городах. Так, менеджер офиса D-Link в Новосибирске привлечен из компании, расположенной в Бийске, а руководить офисом в Ростове-на-Дону приглашен человек из Таганрога.

Зато Intel удалось достаточно просто обеспечить административный контроль за деятельностью региональных представителей — все виды отчетности переведены в электронную форму. «Грамотное планирование ресурсов и строгая отчетность — это и есть элементы корпоративной культуры, которую мы прививаем нашим региональным представителям», — говорит Сергей Бутенко.

Легко ли создать региональный офис?

Однако не только с кадровыми трудностями сталкиваются компании при организации своих региональных представительств. Алексей Бадаев из Microsoft отмечает и более общие проблемы: бюрократические проволочки, отсутствие или низкий уровень бизнес-инфраструктуры в регионе (транспорт, связь и др.).

С ним согласен и Сергей Бутенко, приводящий в качестве примеров отсутствие доступа в Интернет, необходимость лицензирования радиочастот для беспроводной связи, проблемы с организацией офиса, отсутствие удобных маршрутов между регионами (например, чтобы добраться из Иркутска в Красноярск, нужно лететь через Москву).

А Владимир Липпинг к этому перечню добавляет проблемы, возникающие из-за того, что местное законодательство во многом не соответствует федеральному, а подчас идет вразрез с ним: «Это касается местного налогообложения, условий аренды офисов, условий подключения к коммуникациям и т. д. Лучше было бы со всем этим не связываться».

В то же время Антон Бородихин, ссылаясь на опыт «Ксерокс (Россия и СНГ)», считает, что подобные проблемы не следует драматизировать: «Поскольку мы в руководство региональных представительств привлекаем местных людей, которые все знают изнутри, то проблемы взаимодействия с региональными органами власти решаются относительно легко».

Что дальше?

Несмотря на все очевидные трудности, связанные с созданием представительств в регионах, компании не считают подобные шаги ошибочными. Наоборот, они утверждают, что появление представителей и офисов в регионах положительно отразилось на их деятельности в России.

Так, Алексей Бадаев заявляет о том, что в регионах наблюдаются более высокие темпы роста продаж продуктов Microsoft, чем в целом по России. Кроме того, заметно выросло число сертифицированных партнеров Microsoft — в 2003 г. компания зарегистрировала более 50 новых партнеров, а число компаний, пожелавших продлить участие в программах, составило почти 220.

«В этом финансовом году мы планируем направить своих представителей в ряд городов на юге России (Волгоград, Ростов-на-Дону, Краснодар), в Поволжье (Самара, Саратов, Уфа, Казань), а также увеличить численность персонала в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. В 2004 г. продолжим движение на восток — в города, которые еще не «охвачены» нашими региональными представителями (Пермь, Тюмень, Новосибирск)», — делится планами Алексей Бадаев.

Компании Intel появление новых представителей в регионах позволило получать более детальную и объективную информацию о деятельности заказчиков в небольших городах, более эффективно стимулировать развитие региональных рынков. «Если до прошлого года мы отслеживали деятельность заказчиков в городах с населением 600—700 тыс. человек, то теперь мы дошли даже до станиц в Ростовской области, где продажи ПК заметно растут, — говорит Сергей Бутенко. — В 2004 г. хотим открыть полноценные офисы по меньшей мере в двух крупных городах России, а также направить представителей в ряд городов, где их еще нет. Но это зависит от уровня и темпов роста спроса в этих городах».

Антон Бородихин утверждает, что создание региональных представительств дало возможность Xerox получить полный контроль за процессами, происходящими в регионах: «В результате нашего выхода в регионы, увеличения числа представительств и роста квалификации их сотрудников в последние годы наблюдается быстрый рост продаж на местах, заметно опережающий показатели в Москве. При этом мы оцениваем не прохождение финансовых потоков, а количество поставленных в регионы решений и инсталляций, значительно возросшее за последние четыре года».

По его словам, задачей ближайшего времени для Xerox является не увеличение числа офисов, а их «укрепление» — повышение профессионализма, расширение круга вопросов, решаемых на месте. «Вряд ли мы завтра сможем объявить об открытии нового представительства, хотя для этого нам не нужно разрешение штаб-квартиры корпорации», — добавил он.

Аналогичное мнение и у Владимира Липпинга: «Сейчас наша задача — закрепиться в регионах. Думаю, что через какое-то время количество региональных офисов может несколько увеличиться, но сначала нужно решить вопрос, а что делать в том или ином регионе?».

Андрей Тихонов не может пока количественно оценить результаты работы региональных представителей IBM, хотя и отмечает более уверенное развитие проектного бизнеса в Санкт-Петербурге благодаря активной работе местного представителя.

А Сергей Поздняков признается: «Сейчас сложно оценить, как отразилось на деятельности нашей компании в России открытие двух региональных представительств около 10 лет назад. Планов дальнейшего развития структуры региональных офисов у APC пока нет — созданный департамент развития регионального бизнеса полностью решает поставленные задачи».

Региональные представители и офисы зарубежных компаний* в России

Компания Число представителей/офисов Местоположение представителей/офисов
АРС 2 офиса Новосибирск, Санкт-Петербург
D-Link 8 офисов Воронеж, Екатеринбург, Нижний Новгород, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург
IBM 3 представителя Екатеринбург, Самара, Санкт-Петербург
Intel 16 торговых представителей*** Владивосток, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург, Казань, Красноярск, Новосибирск, Омск, Оренбург, Пенза, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург, Уфа, Челябинск
Microsoft 6 представителей Екатеринбург, Нижний Новгород, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург
Xerox 4 офиса Владивосток, Екатеринбург, Новосибирск, Санкт-Петербург

* Перечислены компании, представители которых приняли участие в «круглом столе».
** За исключением региональных представителей, находящихся в московских офисах компаний.
*** Кроме того, Intel имеет региональных представителей по работе с корпоративными заказчиками, реселлерами и с сетями розничной торговли.


Версия для печати (без изображений)