Все больше крупных региональных компаний делают ставку на территориальную экспансию и открывают филиалы в других городах

В большинстве российских регионов* емкость местного ИТ-рынка довольно ограничена.

Основная доля корпоративных клиентов сосредоточена, как правило, в административных центрах регионов, и наиболее платежеспособные из них уже «заняты» более крупными и удачливыми соперниками, к тому же на самых крупных клиентов все чаще претендуют московские и питерские компании. Рынок компьютерной розницы, хоть и активно растет в последние годы, но по-прежнему невелик и ориентирован преимущественно на дешевые продукты. Серьезных специализированных ИТ-компаний очень мало, поскольку масштабы отдельных сегментов ИТ-рынка недостаточны для их существования и развития; чтобы выжить, подавляющая часть местных ИТ-компаний вынуждена диверсифицировать свой бизнес, занимаясь всем понемногу.

С точки зрения условий для развития молодой, активной ИТ-компании картина не очень оптимистична (еще раз отметим: не во всех регионах, но в большинстве), а если оглянуться на несколько лет назад, она была еще менее радостной.

Малая емкость регионального рынка — основное препятствие на пути роста бизнеса, и для компаний с амбициями, стремящихся к активному развитию, выход за пределы своего города или региона становится необходимостью.

«Для крупной региональной компании тормозом в развитии становятся рамки конкретного регионального рынка, емкость которого конечна и не всегда велика. По сути, это «забор». Поэтому каждая компания решает, что делать — оставаться внутри этого «забора» или выходить за его пределы — в другие регионы, в Москву и т. д.», — говорит Борис Шиманович, президент екатеринбургской фирмы «Корус АКС».

Можно выделить три ступени региональной экспансии ИТ-компаний:

— ведение бизнеса за пределами родного города, но в рамках своего региона (области, края);

— ведение бизнеса в нескольких, как правило, сопредельных регионах (областях, краях); вышедшие на этот уровень компании естественно назвать межрегиональными;

— вывод бизнеса на федеральный уровень.

Очевидно, что чем выше ступень, тем труднее на нее подняться. Пожалуй, на пальцах одной руки можно пересчитать ИТ-компании из регионов, которые претендуют на то, чтобы стать компаниями общероссийского масштаба**.

В то же время очень многие ИТ-компании, находящиеся в центрах регионов, весьма уверенно чувствуют себя на первой ступени, успешно работая на всей (или значительной части) территории своего региона. Что вполне объяснимо, обусловлено объективными причинами и нередко получается как бы само собой: ведь часто областной центр — это единственный сравнительно крупный город в регионе, в котором сосредоточен почти весь его экономический и интеллектуальный потенциал.

В подавляющем большинстве случаев ИТ-компании, распространяя свой бизнес за пределы родного города или региона, обходятся без официального оформления там своего постоянного присутствия. Как правило, в этом нет нужды ни у компаний, занимающихся «за забором» субдистрибуцией, учитывая небольшие объемы их продаж, ни у компаний, реализующих время от времени проекты в других регионах.

Постоянное присутствие компании в других регионах — например, открытие филиалов — явление гораздо более редкое, ибо предполагает достаточно существенные объемы бизнеса (если не уже достигнутые, то планируемые) и требует от компании немалых затрат и усилий. Но именно такие шаги свидетельствуют о серьезности намерений компании и уверенности в своих силах.

Осознание того, что для дальнейшего расширения бизнеса необходимо выйти за пределы своего региона, к руководителям региональных компаний приходит в разное время — все зависит от темпов роста компании, наличия (или отсутствия) у руководителей стратегии развития, их личных амбиций и т. д. Хотя понятно, что одного только осознания недостаточно — чтобы воплотить его в практические шаги, необходимы значительные ресурсы и огромная подготовительная работа. Тем не менее некоторые компании приступили к региональной экспансии уже в первые же годы своего существования.

Так, новосибирская НЭТА первые филиалы — в Кемерове и Новокузнецке — открыла еще 1995 г., спустя всего два года после создания компании. В настоящее время отделения НЭТА работают еще в трех крупных городах Сибири (помимо уже названных в Красноярске, Барнауле и Омске). А в 2002 г. было открыто первое отделение за пределами Сибирского федерального округа — в Перми.

А вот краснодарская компания «Владос» первый филиал в другом городе (Сочи) открыла лишь спустя 6 лет после создания. Сейчас ее филиалы работают также в Ростове-на-Дону, Новороссийске и Армавире. Совокупная торговая площадь собственных магазинов компании составляет более 3000 кв. м.

Конкретные организационные формы такого присутствия могут быть различны — создание полнофункционального офиса, открытие розничного магазина, создание склада, создание совместного предприятия с местным партнером и др. В целом они практически те же, что и у столичных ИТ-компаний в ходе продвижения в регионы.

У каждой из этих форм есть свои положительные и отрицательные стороны, они достаточно известны, поэтому мы не будем на этом специально останавливаться.

Региональные компании выбирают ту или иную форму в зависимости от конкретных условий — имеющихся ресурсов, ожидаемых масштабов бизнеса, ситуации на локальном рынке и других факторов.

Так, по словам Эмилии Эллерн, руководителя Центра поддержки региональных проектов казанской компании ICL-КПО ВС (преемник одного из крупнейших в СССР Казанского производственного объединения вычислительных систем), в настоящее время она имеет 30—40 представителей (агенты, организующие сделки и получающие за это комиссионные, без всяких обязательств по объемам продаж), порядка 30 дилеров по продаже ПК и «коробочного» ПО, а также три представительства (в Астрахани, Москве, Сургуте). «Я не думаю, что одна форма заведомо предпочтительнее другой — пусть наши партнеры действуют так, как им удобно: как агент, как компания», — поясняет она, мотивируя свое мнение тем, что характер и масштабы бизнеса компании в разных регионах различны.

По другому пути пошла компания «Форт Диалог» из Набережных Челнов, одна из крупнейших компьютерных фирм Татарстана, имеющая филиалы в Ижевске, Йошкар-Оле, Казани, Москве, Самаре, Уфе и Чебоксарах.

Как рассказывает генеральный директор компании Владимир Нитенко, все филиалы создавались на базе местных компаний: согласившись с аргументами, что сотрудничество с «Форт Диалогом» будет выгодным, они начинали работать — в меру своих сил и разумения. При этом профиль филиала и степень освоения местного рынка целиком зависели от руководителя филиала, от его знаний и профессиональных умений.

Решение о выходе в новый регион — очень ответственный шаг. Прежде чем предпринять его, необходимо тщательно изучить местный рынок, его конкурентную среду, его особенности и перспективы развития.

«Решение о расширении бизнеса, которое мы приняли в 1997 г., не было спонтанным... Основная его причина — стремление компании к построению действительно крупного бизнеса, — говорит директор краснодарской компании «Владос» Левон Акопов. — Продвижение в другие города региона начиналось, главным образом, с открытия розничных магазинов и реализации проектов».

В ходе территориальной экспансии региональные ИТ-компании сталкиваются в основном с теми же проблемами, что и столичные при попытке закрепиться в регионах: управляемость филиалов, нехватка квалифицированных кадров, установление «правильных» отношений с местными компаниями и др.

Первая же проблема (разумеется, после того как принято принципиальное решение о создании офиса в другом регионе и изысканы необходимые ресурсы) — где взять команду. И прежде всего — ее руководителя. Нередко именно поиск подходящей кандидатуры тормозит реализацию уже принятого решения.

Альтернатива очевидна: либо привести своего, либо найти на месте. Плюсы и минусы каждого варианта очевидны, у столичных и региональных компаний в этом плане накоплен немалый опыт, в том числе и неудачный. Некоторые громкие истории «разводов» компаний со своими региональными офисами попали и на страницы печати, в частности в CRN/RE.

Судя по имеющейся у нас информации, в большинстве случаев возглавить вновь создаваемые региональные филиалы приглашаются местные специалисты. Хотя есть и другие примеры. Так, в компании «Владос» на этапе становления филиалов были задействованы сотрудники головного офиса, а в дальнейшем дела передавались местным сотрудникам.

Обеспечение управляемости филиалов — постоянная забота руководителей компаний, практически независимо от того, как конкретно организовано взаимодействие филиалов с центральным офисом. Даже если «по большому счету» все идет хорошо. Хотя бы потому, что, как говорит генеральный директор группы компаний CTGroup Сергей Ершов, «...всегда хочется большего, всегда кажется, что свои люди сделали бы лучше».

Компания «Форт Диалог» в последнее время сосредоточена не столько на дальнейшей региональной экспансии, сколько на совершенствовании работы существующих филиалов. Сложившаяся прежде в компании практика, при которой каждый филиал в значительной степени самостоятельно определял, как вести свой бизнес, начала мешать дальнейшему развитию. Многие ключевые вопросы — ассортиментная политика (в рамках определенного коридора), соотношение между розницей и корпоративными продажами, система оплаты труда и др.— решались директорами самостоятельно. В том числе и потому, что обратиться им было не к кому — соответствующих центральных служб в компании не было. В результате в течение ряда лет филиалы вели политику, которая противоречила общей стратегии развития «Форт Диалога», нацеленной на реализацию комплексных проектов и повышение доли услуг в обороте (в настоящее время она составляет уже около 50%).

«Рынок изменился, и соответственно мы переходим от венчурной формы работы с филиалами к внедрению общей технологии бизнеса. При этом мы рассчитываем, во-первых, на синергетический эффект, во-вторых, на снижение издержек и повышение объемов продаж», — говорит Владимир Нитенко.

Сейчас в компании занимаются выстраиванием бизнеса по-новому: прописаны — и выполняются — процедуры ведения бизнеса, порядок набора и стимулирования специалистов, заработали отдельные элементы корпоративной ИС, которой раньше не было.

Еще одна, казалось бы, очевидная, проблема — конкуренция со стороны местных компаний. Но значимость ее для разных компаний различна.

Одно дело компании, находящиеся пока на первой ступени региональной экспансии. Вектор их движения — из административного центра своего региона на его периферию, и это, как правило, существенно облегчает достижение цели (выше об этом уже говорилось).

«Повезло» и компаниям, расположенным в крупных, с большим экономическим потенциалом, регионах и выходящим на соседние, экономические менее развитые территории — в конкуренции с местными соперниками у них заведомо более сильные позиции.

Иное дело компании из небольших городов или относительно более бедных регионов, которых жизнь или амбиции руководителей также вынуждают к расширению бизнеса, прежде всего к выходу в более «богатые» регионы. Ведь пробиться с периферии в центр гораздо труднее. Лишь очень немногие добиваются успеха на этом пути.

Так, около трех лет назад группа компаний CTGroup (Барнаул) вышла на рынок Новосибирска, где сосредоточилась на розничных продажах, в частности собственных компьютеров марки CTG. В Новосибирске были открыты офис компании, склад и несколько розничных магазинов — как собственных, так и совместно с сетью по продаже бытовой техники «Айсберг».

Для кировской компании «Аспект СПб», специализирующейся в области системной интеграции, казалось бы, также естественно стремиться к развитию своего бизнеса «вширь», выходя в соседние, более богатые регионы Поволжья, например в Нижний Новгород или Самару. И такие намерения у генерального директора компании Эдуарда Москвина есть. Но пробиться в эти и другие крупные города не удавалось — слишком сильна конкуренция со стороны местных компаний, как правило, более сильных и к тому же работающих «на своем поле».

Поэтому Эдуард Москвин выбрал иной, обходной путь — год назад был открыт офис в Санкт-Петербурге. «Как это ни парадоксально, — говорит он, — с открытием офиса в Питере нам будет гораздо легче проникать в соседние регионы Приволжского федерального округа. К нам будут относиться уже не как к региональной, а как к «столичной компании». По его словам, компания намерена позиционировать себя как серьезного системного интегратора, активно работающего в Приволжском и Северо-Западном федеральных округах. Немаловажно и то, что в Санкт-Петербурге легче найти квалифицированных специалистов, которые смогут работать и на заказчиков в других регионах.

Отдельно стоит остановиться на проблеме, о которой часто говорят руководители столичных компаний и гораздо меньше — региональных. Речь идет о недостаточной обратной связи. Можно сказать, что значимость этой проблемы прямо пропорциональна расстоянию между центральным офисом и филиалами.

Действительно, находясь в Москве или Санкт-Петербурге, за несколько тысяч километров, трудно оперативно отслеживать ситуацию на местах, чувствовать происходящие там изменения и своевременно на них реагировать.

У большинства региональных компаний зона активной работы гораздо более ограничена — как правило, это несколько соседних регионов или другие города в своем же регионе. Так что и расстояния в среднем гораздо меньшие, и различия — в экономической ситуации, состоянии ИТ-рынка, психологии потребителей и т. д. — не столь разительны, как между столицей и рядовым российским регионом.

Так, между Барнаулом (где расположен центральный офис CTGroup) и Новосибирском (где находится один из ее филиалов) всего 200 км, по сибирским меркам, совсем близко. По словам Сергея Ершова, в течение недели кто-либо из сотрудников центрального офиса раза три бывает в филиале, так что «информации о том, что там происходит, у нас хватает».

В то же время на нехватку обратной связи жалуются представители тех региональных компаний, которые имеют достаточно удаленные филиалы.

«Мы редко видим друг друга и не всегда знаем, что происходит на местах. Например, в части местного законодательства и реорганизаций органов власти, а это знать необходимо: в денежных регионах управление очень часто меняется, в безденежных — свои проблемы», — сетует Эмилия Эллерн.

***
Оценивать в целом или «в среднем по больнице» эффективность территориальной экспансии региональных ИТ-компаний вряд ли имеет смысл. Отметим лишь, что по мере развития региональных рынков растут и число компаний, следующих этой политике, и масштабы их присутствия в других городах (регионах). И хотя создаваемые филиалы (привлекаемые партнеры) не всегда оправдывают возлагаемые на них ожидания и даже просто выживают (о чем руководители компаний сообщают весьма неохотно), в ряде компаний доля регионального бизнеса в общем обороте уже довольно велика. Например, в компании «Владос» она составляет примерно треть, а в компании НЭТА приближается к 50% .

Несомненно, большинство региональных ИТ-компаний, вставших на этот путь, не остановятся на достигнутых рубежах. Многие планируют открытие в ближайшее время очередных филиалов в других регионах, в том числе и в Москве. Однако о конкретных точках и датах, по понятным причинам, предпочитают раньше времени не рассказывать. Тем более что жизнь постоянно вносит коррективы.

* Здесь и далее под «регионом» понимаются субъекты Российской Федерации.
** См. статью «Дорога на Москву».


Версия для печати (без изображений)