Кто из партнеров может рассчитывать на поддержку зарубежных поставщиков в тендерах и проектах

У многих зарубежных производителей, работающих в России, существуют развитые партнерские программы, предусматривающие многообразные формы (техническую, маркетинговую, сервисную, а иногда и финансовую) поддержку партнеров с тем, чтобы стимулировать их в деле продвижения оборудования и решений.

Однако, как отмечают представители российских компаний, они далеко не всегда получают необходимую помощь со стороны вендоров. Особенно заметно это проявляется тогда, когда партнеры принимают участие, тендерах, объявляемых государственными структурами или корпоративными заказчиками.

Как вендоры работают с партнерами, на каких условиях строится их взаимодействие при участии в тендерах и каковы возможности получения поддержки зарубежного производителя у российских компаний — этот круг вопросов обсуждался на «круглом столе», проведенном в рамках весеннего IT-Форума’2003.

Поддержка партнеров — право или обязанность вендора?

По мнению Сергея Карпова, главы московского представительства компании Hitachi Data Systems, на этот вопрос однозначного ответа не существует. Точнее, он зависит от модели продаж, которую производитель применяет в России.

Ряд вендоров использует «квазипрямую» модель, когда руководители и менеджеры представительства общаются с заказчиком напрямую, «ангажируют» его на покупку оборудования или решения, а потом привлекают партнера для выполнения поставок; в этом случае значение поддержки вторично. Такие вендоры могут рассматривать ее как некую вынужденную, не имеющую первостепенной важности форму работы с каналом.

Для вендоров, которые придерживаются партнерской модели продаж, когда всю работу по продаже, поставке, обслуживанию техники выполняют партнеры, их поддержка — его обязанность и жизненная необходимость, он должен ею заниматься.

Однако ряд крупных производителей, поставляющих широкий спектр продуктов, не могут в чистом виде использовать ни «квазипрямую», ни партнерскую модель, поэтому в зависимости от конкретной ситуации и условий тендера наличие и условия поддержки партнеров могут варьироваться. На уровень поддержки оказывает свое влияние и «человеческий фактор».

Где сходятся интересы вендора и партнера

Отмечаемый всеми аналитиками рост российского ИТ-рынка вызван прежде всего повышением интереса к информационным технологиям со стороны государственных и корпоративных заказчиков. Это проявилось, в частности, в резком увеличении числа тендеров, как открытых, так и закрытых, прошедших «кулуарно», без предварительного публичного объявления.

По наблюдениям руководителей ИТ-компаний, закрытые тендеры, как правило, объявляются заказчиками, которые имели в прошлом определенные отношения с теми или иными фирмами-производителями и их партнерами. В таких тендерах у заказчика нередко есть определенные предпочтения; случается, что уже за несколько месяцев до объявления конкурса можно с уверенностью назвать имя победителя.

С точки зрения степени формализации конкурсы проводятся по-разному. Максимально формальны, как правило, конкурсы, объявляемые крупными госструктурами или проводимые под эгидой Всемирного банка; в их условиях детально описывается требуемое решение и содержатся формулировки, гарантирующие равенство участников. По мнению Сергея Карпова, такие тендеры все больше напоминают лотерею — участвуют все, кто может предложить решение или технику, формально соответствующие техническим характеристикам.

«В таких формализованных, бюрократически обставленных конкурсах, как правило, цена становится решающим фактором при выборе поставщика. Поэтому в них играет роль качество взаимодействия вендора и партнера, и пара «сильный вендор» — «сильный партнер» может победить, только если они предложат меньшую цену», — считает Сергей Карпов.

В таких конкурсах, особенно если они предполагают поставку массовых продуктов, например ПК, ни вендор, ни его партнер, выйдя победителями, не смогут получить ни большой прибыли, ни дополнительных денег на последующем сервисе техники.

Значительно более привлекательны с точки зрения бизнеса для производителя и его партнеров менее формализованные тендеры, в условиях которых жесткие формальные требования к поставляемому оборудованию могут не оговариваться заранее, а формулироваться заказчиком в процессе общения с участниками тендера.

Особенно если речь идет о поставке высокотехнологичного оборудования (серверов, сетевого оборудования, систем хранения данных) и основанных на них решений, которые, по сути, представляют собой достаточно сложные ИТ-проекты. Именно здесь сходятся интересы вендоров и их российских партнеров — системных интеграторов и реселлеров, привлекаемых для выполнения проектов. Во-первых, предметом поставки является достаточно дорогая техника, во-вторых, ее нужно будет инсталлировать, осуществлять последующую поддержку и сервис, на чем можно дополнительно заработать.

Выходя на конкурс вместе с вендорами и стремясь победить, партнеры хотят иметь более широкую поддержку, а не только ту, которая записана в партнерских программах производителей.

Легко ли получить поддержку вендора

Участвуя в тендерах на поставку сложной техники, партнеры часто нуждаются не только в стандартных, оговоренных в партнерских программах видах поддержки со стороны вендоров. Самый распространенный вид — установление производителем специальной цены на поставляемое оборудование, что дает партнеру дополнительный шанс на победу, а также возможность получить дополнительную прибыль. Иногда партнеру необходима и сугубо неформальная поддержка в виде рекомендации заказчику со стороны вендора.

«Вендоры часто заявляют, что будут оказывать поддержку партнерам, но проблема в том, насколько легко ее получить, — считает генеральный директор компании «Арбайт МС» Максим Неклюдов. — Есть компании, где общение с партнерами формализовано, и пока не пройдешь определенные ступени и не получишь подписи, не получишь и обещанной поддержки. Есть компании другого типа, например Intel, где надо писать почти всем, кого знаешь, дергать за все веревочки, чтобы вовремя получить желаемый результат».

По словам Валерия Шипилова, директора по дистрибуции компании «ЮНИ», в практике бывали случаи, когда его компания обращалась к производителям с элементарной просьбой, но поддержки не получала: «Мы просили лишь подтвердить наши полномочия в канале и направить официальное письмо к заказчику. Через 3—4 дня заказчик сообщает, что получил официальное письмо, где вендор подтверждает полномочия компании Х, а про нас ни слова. Были случаи, когда глава представительства приезжал к нам и приносил извинения за действия своего менеджера».

Валерий Шипилов утверждает, что вендор, как правило, дает по просьбе партнера специальную скидку 15% в случае появления среди участников тендера сильного конкурента. Но отказывается дать интегратору специальную цену для старого заказчика. Менеджер по продажам в офисе вендора рассуждает так: «Зачем специальная цена? Ведь там стоит только наше оборудование, тендера заказчик не объявлял, а просто закупает технику... Я скидки не дам».

Разумеется, для заказчика, объявившего тендер, цена не всегда является самым важным фактором при выборе поставщика оборудования. В последнее время заказчики все чаще требуют обеспечения квалифицированного сервиса оборудования и технической поддержки решений, включая соответствующие условия в договоре.

Оказание сервисных услуг партнерами от лица вендора становится весьма перспективным видом бизнеса. Зарубежные производители готовы сертифицировать российские компании в качестве своих сервисных центров и обучать их специалистов.

Вендорам это выгодно: не нужно расширять штат собственной сервисной службы, наличие сервисных центров в регионах сокращает сроки восстановления техники у заказчиков. В свою очередь партнеры зарабатывают на сервисе дополнительные деньги, получают шанс для выхода в новые сегменты рынка. Кроме того, наличие квалифицированных специалистов повышает уровень их экспертизы, а оказание сервисной поддержки позволяет «привязать» к себе заказчиков.

Выбор партнера — предпочтения вендоров

В рамках своих партнерских программ вендоры, как правило, заявляют о равных условиях поддержки партнеров (имеющих одинаковый статус) как в регулярных продажах, так и в случае их участия в тендерах. С «политической» точки зрения это вполне оправдано — если среди партнеров с одинаковым статусом одни получают больше поддержки, а другие меньше, то последние могут и «охладеть» к этому вендору. Кроме того, в перспективе, когда производителю придется расширять свой канал, ему трудно будет объяснять новым партнерам, почему для одних существуют предпочтительные условия поддержки, а новички их не получают.

В то же время понятно, что у более сильного и опытного партнера больше шансов выиграть тендер. Однако не все зарубежные производители склонны признавать наличие у них преференций по отношению к «сильным» партнерам — предоставление им более выгодных условий и большей поддержки в тендерах.

«Если партнер сам разработал проект у заказчика и приходит к нам за поддержкой, то мы открыто говорим, что поддерживаем его — это стандартная практика APC. Но в открытых тендерах, где участвуют многие наши партнеры, мы не отдаем предпочтения никому — всем предоставляем совершенно одинаковые условия», — объясняет Леонид Мухамедов, генеральный менеджер АРС в странах Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. Он подчеркивает, что проблемы возникают, если обижается компания, которая важна для АРС: «Почему вы не захотели обеспечить мне лучшие условия, хотя мы так долго работаем с вами?» По его мнению, такие проблемы должны решаться в ходе повседневной работы и выстраивания стратегических отношений с лучшими из партнеров.

По заявлению Светланы Рязанцевой, директора по развитию бизнеса (продукты передачи данных) Avaya (в настоящее время работает в компании Oki), ее компания придерживается такой же политики, т. е. соблюдает принцип равенства условий поддержки партнеров. Однако повседневная работа вносит коррективы. По ее словам, в представительстве компании менеджеры по продажам Avaya ведут регулярные (начиная с еженедельных) отчеты о поставках оборудования каждому из заказчиков. По этим отчетам определяется облик имеющейся у клиента инфраструктуры и предыстория ее развития; зная, кто из партнеров какую технику поставлял и обслуживает, вендор может оценить — с каким партнером целесообразно работать, т. е. выбрать наиболее способного и «сильного» и оказывать ему соответствующую поддержку.

А Сергей Черноволенко, директор московского регионального отделения и заместитель генерального директора «Ксерокс (Россия и СНГ)», просто уверен, что прямая обязанность вендора, работающего с партнерами второго уровня, — знать, кто из партнеров внес основную лепту в подготовку тендера и работу с заказчиком.

«Пальму первенства между партнерами разделить очень просто — по вкладу в проект, и у остальных не должно быть никаких обид».

Той же позиции придерживается и Сергей Карпов, считая, что в конкретной ситуации можно составить такой список критериев, что им будет соответствовать только один партнер. И если вендор имеет возможность поговорить с заказчиком, то он ему об этом скажет, а для партнера такая поддержка может оказаться решающей. «Но при этом вендор обязан соблюсти «политкорректность» — мол, все равно выбор поставщика остается за заказчиком, а мы всех наших партнеров любим одинаково», — объясняет Карпов.

О цинизме вендора и «сильных» партнерах

«Когда вендоры говорят о равенстве условий поддержки партнеров, они не учитывают того, что жизнь сложнее — каждый раз приходится делать выбор, иногда циничный, — откровенно признается Виталий Фридлянд, глава представительства компании 3Com. — У вендора всегда есть предпочтения по отношению к тем или иным партнерам, так как равных партнеров не бывает». По его мнению, плох тот глава представительства или менеджер по продажам, который не использует эти предпочтения, чтобы обеспечить победу в конкурсе, выходя на него вместе с «сильным» партнером.

«Помогать «сильному» — закон жизни. И пусть меня трижды обвиняют, что я люблю эту компанию, мне в конечном итоге важен результат», — заявляет он.

«Циничная политика», считает Виталий Фридлянд, проста. Если речь идет о небольшом (скажем, на 10 тыс. долл.) тендере, то вендор может спокойно заявлять о равных условиях для всех партнеров, не отдавая предпочтений никому или поддерживая партнера, первым обратившегося за поддержкой, даже если конкурс будет проигран. «Но когда объявляется тендер на 100 тыс. долл., то я сделаю все, чтобы помочь компании Х, потому что она имеет сильное влияние на заказчика, потому что я с ней 10 лет работаю и уверен, что она тендер выиграет. Потому что вендор должен зарабатывать деньги, а 100 тыс. долл. — это деньги».

Иллюстрацией того, как вендор может повлиять на ситуацию в тендере, чтобы обеспечить победу «нужному» партнеру, является ситуация с проходившим в 2002 г. тендером в Екатеринбурге. Вот что рассказывает менеджер по развитию каналов дистрибуции компании Oki Александр Цигельницкий: «В представительство Oki обратились три компании, попросив дать им скидки на технику. Мы сразу предупредили, что будем поддерживать лишь одну компанию, нашего авторизованного партнера. Но тендер выиграла другая компания, предложившая наше оборудование. Так как необходимой техники еще не было в России и представительство могло контролировать ее поставки, то мы просто не отгрузили оборудование победителю, и его исключили из тендера. Через несколько месяцев тендер был переигран, и тогда уже победил наш партнер».

О лояльности и «мультивендорности» партнеров

Когда вновь созданная компания Avaya выходила на рынок сетевого оборудования, то столкнулась с большими трудностями — он был уже поделен между другими производителями, и ей пришлось заново строить канал. Компания пошла по пути рекрутирования новых партнеров из числа тех, которые уже поставляли технику конкурентов.

«Мы начали анализировать, какие российские компании работают в этом сегменте рынка, кто из них захочет работать с нами... — рассказывает Светлана Рязанцева. — Кто захочет попробовать продвигать наши решения у конкретных заказчиков как альтернативу уже имеющимся у них решениям».

Avaya сформировала свою партнерскую сеть. Однако, насколько прочными являются отношения производителя с партнерами, которые продают наряду с его техникой оборудование конкурентов? По признанию Светланы Рязанцевой, всегда очень сложно и опасно работать с теми, кто продает технику Cisco и Nortel: «Их очень трудно убедить перейти на наше оборудование, с ними бывает страшно работать в каких-то крупных проектах, когда тебе в любой момент могут сказать, что есть «давние отношения».

Появляются сложные проекты, в которые нужно привлекать новых партнеров, но мы будем делать ставку на тех, кто уже раньше поставлял наши решения, потому что это надежно».

Известно, что «нельзя класть все яйца в одну корзину», поэтому большинство российских компаний работают с продукцией разных производителей. Среди системных интеграторов компании, сделавшие ставку на решения одного вендора, большая редкость. Одна из таких компаний — i-Teco, «полюбившая» оборудование и решения HP.

Вот почему Григория Попова, вице-президента i-Teco по развитию бизнеса, интересует ответ на вопрос: «Насколько политическая лояльность партнера по отношению к производителю является для последнего определяющим фактором при выборе партнера в тендере? Кому вендоры отдают свое предпочтение и поддержку — верному соратнику или тому, кто сегодня победит, но в следующий проект может привести конкурентов?».

«Здесь работает принцип здорового цинизма, который есть продолжение принципа «заказчик всегда прав», — отвечает Сергей Карпов. — Конечно, любой вендор будет делать ставку на наиболее лояльных партнеров, которые доверяют тебе, а ты — им, но нет стопроцентно лояльных партнеров, у всякой компании свои мотивы поведения. И подчас по ряду причин, например из-за давления со стороны заказчика («заказчик всегда прав»!), цинизм вендора может превалировать. Он будет поддерживать мультивендорного партнера, который имеет больше шансов выиграть тендер, отказав лояльному». На Западе такое поведение часто характеризуется как «оппортунизм», когда «делается то, что сиюминутно выгодно».

Сергей Карпов, правда, признает, что поддержка компании, которая никогда лояльно к вендору не относилась, и совместная с ней победа могут стать лишь тактическим успехом, последствия которого в будущем непредсказуемы. Обидев лояльного партнера, вендор может потерять его лояльность навсегда.

Каннибализм канала или «трое на один кусок пирога»

Хорошо, когда «сильный» партнер сам задолго до объявления конкурса приходит к заказчику и в качестве консультанта помогает ему сформировать необходимое решение, а затем становится участником тендера. В таких случаях большинство вендоров признают за ним право быть «старшим» среди партнеров и активно поддерживают его.

Но декларируемое вендорами «равенство» условий поддержки партнеров порождает и у других партнеров желание поучаствовать в тендере. И нередко одновременно несколько партнеров обращаются к вендору с просьбой предоставить им льготные условия по поставке оборудования.

В результате возникают конфликтные ситуации, когда руководители и менеджеры представительств вынуждены принимать решения: кому из партнеров целесообразно участвовать в данном тендере и кого надо поддерживать. Как говорит Александр Казин, глава представительства Fujitsu Siemens Computers, приходится защищать тендер от своих же партнеров, даже если они на 100% лояльны, иначе тендер либо развалится, потому что у победителя не остается маржи на выполнение всех своих обязательств, либо выиграет конкурент.

Партнеры, не получившие поддержки вендора, естественно, будут недовольны; они могут объяснять решение представительства необъективностью, следствием лоббирования интересов других компаний и т. д.

Однако, по мнению Виталия Фридлянда, нужно смягчать это недовольство: удовлетворенными должны себя чувствовать не только партнеры-победители, но и те, кто проиграл. «Если я исхожу только из текущей задачи — выиграть тендер стоимостью 100 тыс. долл. вместе с «сильным» партнером, то я плохой стратег и тактик, — говорит он. — Если я думаю о следующем квартале и полугодии, то я обязан найти способы поддержки проигравших партнеров — провести семинар у заказчика, предоставить маркетинговые фонды... Если сейчас нет денег, то для этого можно использовать многоуровневую модель канала и ресурсы дистрибьютора. Кроме того, у хорошего вендора в портфеле всегда есть несколько проектов, которые он может предложить обиженным».

Чтобы избежать конфликтных ситуаций среди партнеров, по мнению Светланы Рязанцевой, вендор должен получить полную информацию о тендере, а затем рассказать заказчику (если, конечно, вендор вхож к нему) о том, какой статус имеет каждый партнер, какие проекты были им реализованы, какую поддержку обеспечивал производитель. А дальше решение за заказчиком — с кем он будет работать.

Но советом Светланы Рязанцевой можно воспользоваться лишь в том случае, если заказчик прислушивается к мнению вендора и вендор может повлиять на его выбор.

Здесь играет роль и известность производителя на рынке, и наличие у него оборудования или решений, отвечающих запросам клиента по характеристикам и цене, и профессионализм менеджеров, умеющих предложить нужные решения и убедить заказчика в их превосходстве. Тогда вендор может и порекомендовать клиенту наиболее подходящего партнера.

Но, как утверждают участники дискуссии, есть партнеры, которые имеют значительно более сильное влияние на заказчиков, чем любой из работающих в России вендоров.

Эти компании давно работают на рынке, имеют партнерские отношения с разными вендорами, у них есть опыт работы с ними в разных проектах и тендерах и сложившееся мнение на этот счет. Такой партнер может убедить клиента в целесообразности приобретения оборудования конкретного производителя, т. е. «привести» вендора к заказчику.

Но окончательное решение принимает заказчик, и его выбор зависит от разных критериев. Критерии выбора иногда могут определяться и сиюминутной ситуацией — например, необходимостью быстро израсходовать деньги. И очень часто на этапе принятия решения заказчиком проявляется то, что участники дискуссии определили как «человеческий фактор» — субъективное мнение заказчика о вендоре и партнере.

Об ангажированности менеджеров и коррупции у вендора

Взаимодействие партнера с офисом фирмы-производителя, связанное с получением и предоставлением поддержки в тендерах, имеет не только положительные стороны, но и отрицательные.

Юрий Канторовский, президент интеграторской компании Step Logic, которая считается сильным партнером у ряда вендоров и известным поставщиком решений у многих заказчиков, говорит, что его компания редко обращается к производителям за помощью. «Вендор мне нужен, чтобы разрешить кризисную ситуацию — мы уже определили с клиентом спецификацию поставляемой техники, но появляются другие партнеры, которые претендуют на поставку отдельных частей этого оборудования. Вот тут должен появиться вендор и объяснить им, что в этом тендере им делать нечего. Здесь вендор иногда помогает. Иногда!».

По его мнению, в большинстве случаев вмешательство вендоров только мешает интегратору выиграть тендер и осуществить проект. Евгений Юдицкий, вице-президент Step Logic, вспоминает случай, когда руководитель представительства одного из уважаемых вендоров даже предложил: «Давайте, мы вам поможем тем, что не будем вам мешать».

В московских представительствах ряда крупных компаний работает по нескольку менеджеров по продажам, которые, естественно, активно ищут новых клиентов, новые проекты, не в последнюю очередь и из личных карьерных устремлений. Зачастую, считает Евгений Юдицкий, интегратор оказывается объектом конкурентной борьбы между разными менеджерами, и у каждого из них могут быть свои приоритеты и предпочтения по отношению к тем или иным партнерам.

О наличии определенной «ангажированности» менеджеров по продажам в офисах вендоров говорит и Григорий Попов: «У них есть исторически сложившиеся отношения с партнерами и клиентами, и подчас между ними возникает борьба за следующие сделки».

«Приходится признать, что в представительстве вендора может существовать коррупция, — с горечью отмечает Александр Казин. — Она проявляется при выборе партнера для участия в тендере, и у менеджера, продвигающего конкретного партнера, всегда есть неотразимый аргумент: «А мне заказчик сказал, что он предпочитает эту компанию». И пойди, проверь это...».

Некоторые российские компании используют подобные ситуации с выгодой для себя.

Виталий Фридлянд, по его словам, неоднократно сталкивался с тем, что более сильные партнеры редко обращались за помощью к вендорам, а те их просто «забывали», оказывая поддержку более слабым партнерам потому, что последние создали «систему маркетинга», нацеленного на вендора. «Вендор во всем разобраться не может, поэтому таким компаниям достаточно красиво себя подать, как бы помогая вендору правильно разбираться. Это знаковая технология», — замечает Виталий Фридлянд.

Пресловутый человеческий фактор

«Никогда вендор публично не заявит, что относится к партнерам по-разному. Хотя может возникнуть субъективное отношение к той или иной партнерской компании, выразителем которого являются конкретные сотрудники, — утверждает Сергей Карпов. — Потому что у вендора есть целая команда менеджеров по продажам, у которых с разными компаниями сложились разные отношения — это пресловутый человеческий фактор. Умение вендора, как компании, политически корректно управлять отношениями — одна из основ лояльности партнеров».

Складывающиеся личностные отношения между вендором и его партнерами в значительной степени зависят от профессионализма менеджеров и сотрудников этих компаний, их квалификации и опыта. Проявления этого человеческого фактора затрагивают не только отношения между отдельными менеджерами, но могут негативно отразиться и на взаимоотношениях производителя и его партнеров, на их совместном бизнесе. Не исключено, что по этой причине партнер не получит вовремя поддержки и тендер будет проигран. Человеческий фактор может послужить и мотивом для отказа руководства российской компании от дальнейшего сотрудничества с вендором...

Этот же фактор проявляется и в ситуации, когда заказчик в силу каких-либо причин, носящих чисто субъективный характер, заявляет, что с рекомендуемой вендором компанией, ее лояльным партнером, он никогда работать не будет.

Возможна и прямо противоположная ситуация: в представительство производителя приходит лояльный партнер и говорит: «Заказчик категорически отказывается использовать ваше оборудование и решения, поэтому мы вынуждены выходить на конкурс с предложениями другого вендора».

Подобные коллизии возникают не из-за того, что предлагаемые вендором или партнером технологии и продукты неприемлемы для заказчика. Просто решение о выборе поставщика принимают конкретные люди, у которых не сложились отношения с руководством вендора или партнера. И если ни у партнера, ни у вендора нет никаких рычагов влияния на заказчика, то у них практически нет и шансов на победу в тендере, объявленном этим клиентом.

Потому при объявлении каждого нового тендера у производителей и их партнеров каждый раз возникают уникальные ситуации, требующие индивидуального подхода и решения.

В статье использованы материалы «круглого стола»,
состоявшегося в рамках IT-Форума’2003.


Версия для печати (без изображений)