Как решают кадровую проблему ИТ-дистрибьюторы

Типичная болезнь многих молодых людей, которые сегодня приходят устраиваться на работу, — это утверждение «Я могу все!», — говорит директор по продажам и маркетингу компании «Марвел» Сергей Пацкевич.

В любой компании, хоть сколько-нибудь связанной с ИТ-рынком, хочет работать «компьютерщик», как правило, выпускник технического вуза или человек, уже работавший в компьютерном бизнесе. При этом он готов предложить себя на любую должность, лишь бы больше платили.

Но дистрибьюторский бизнес — особый и отличается прежде всего меньшим количеством технических специалистов. Здесь — иная организационная структура. Большинство сотрудников занимаются обработкой заказов, планированием и учетом складских запасов.

Прежде всего, по мнению директора по маркетингу компании OCS Роксаны Янборисовой, необходимы — и найти их сложнее всего — менеджеры по продуктам, менеджеры по продажам, а также руководители проектов.

Есть и другие вакансии, например менеджер по продвижению продукции и менеджер по поддержке продаж, причем, как утверждают в компании «Марвел», найти кандидатов на них тоже не так-то просто.

Если же посмотреть на проблему с «внешней стороны» — со стороны кадровых агентств, то их опыт в целом правильно отражает запросы дистрибьюторов: наиболее востребованы менеджеры по продажам, менеджеры по работе с вендорами (менеджеры по продуктам), а также директора по логистике.

Но есть и компании, для которых поиск нужных специалистов труда не составляет. Например, в RSI, где это объясняют известностью компании на рынке, а также тем, что нужные люди иногда переходят из других компаний холдинга R-Style.

Дистрибьюторской фирме нужны специалисты, которые умеют правильно строить отношения с зарубежными поставщиками. Соответственно, обращает внимание Сергей Пацкевич, приходится учитывать менталитет представителей разных национальностей, особенности их психологии и методы ведения бизнеса. Здесь необходимы познания в модной нынче «науке о контактах».

Неудивительно поэтому, что дистрибьюторские компании стараются найти «кандидатов с харизмой», которые не только успешно работали бы сами, но и воодушевляли «на подвиги» остальных, привносили свежие идеи.

По наблюдениям Оксаны Закировой и Оксаны Сивер, HR-менеджеров группы компаний Verysell, в дистрибьюторских фирмах, как правило, нужны сильные менеджеры, способные принимать решения. Но при этом у рядовых исполнителей может быть меньше возможностей для творческой работы, чем, например, в случае ведения клиента от момента приобретения продукта до его внедрения, что имеет место в системной интеграции.

В большинстве случаев, как полагает Оксана Калугина, коммерческий директор кадрового агентства ComTel Personnel, в российских дистрибьюторских компаниях перспектива вертикального карьерного роста затруднена. Наиболее отлаженные с управленческой точки зрения фирмы стараются мотивировать сотрудника «горизонтальным ростом», т. е. предлагают дополнительные функциональные обязанности в рамках текущей деятельности и за это — дополнительные бонусы.

Сотрудникам, с точки зрения работодателя, такой горизонтальный рост выгоден, так как они приобретают дополнительные навыки, и их стоимость на рынке труда растет.

В поисках специалистов, отвечающих нужным требованиям, дистрибьюторские компании пользуются разными средствами. Так, компания «Атлантик компьютерс» предпочитает набирать людей через хороших знакомых и на основе опыта общения в компьютерном сообществе. Некоторые крупные фирмы, например Verysell, постоянно сотрудничают с несколькими кадровыми агентствами. Наоборот, в компании OCS кадровым агентствам не очень доверяют, а их услугами пользуются крайне редко, утверждая, что на практике это малопродуктивно. Студентов с последних курсов вузов также не берут, предпочитая действовать через знакомых и использовать связи среди специалистов.

В «Марвел» большинство часть персонала подбирается с помощью кадровых агентств, публикаций о вакансиях на сайте, внутренней базы данных кандидатов и наработанных связей. «Конечно же мы не упускаем из виду хороших специалистов, работающих в других компаниях, в том числе и региональных, — добавляет Сергей Пацкевич. — Считаю, что именно в регионах сегодня сосредоточено много квалифицированных специалистов, которые могли бы быть востребованы на различных должностях в московских и питерских компьютерных фирмах».

Оксана Калугина из ComTel Personnel видит эволюцию «набора» так: исторически сложилось, что в основном российские компании подыскивали персонал через знакомых. И только в последние года три ситуация в секторе дистрибуции изменилась: обострилась конкуренция, потребовались высококвалифицированные кадры с опытом работы именно в ИТ-дистрибуции. Поэтому многие компании стали привлекать сотрудников через рекрутинговые агентства.

Иногда привлекаются и специалисты с других рынков. В основном это логистики, специалисты по маркетингу, менеджеры высшего звена, чей опыт нужен для разработки и реализации стратегических планов компании. Однако не все дистрибьюторы готовы принимать «чужаков».

Так, в Verysell опасаются принимать специалистов из других областей на должности, связанные с основной деятельностью. Ведь здесь важны знания рынка, технологий, специфики бизнеса и наработанные связи. Если же этого нет, то, прежде чем сотрудник начнет успешно работать, его надо обучить, что отнимает много времени и ресурсов. Правда, во вспомогательные, универсальные для разных рынков подразделения — финансовая служба, логистика, юридическая служба и пр. — брать профессионалов из других областей согласны.

В OCS специалисты, ранее работавшие в иных областях, тоже есть, но сейчас их становится меньше, поскольку, по мнению руководителей компании, на нынешнем этапе, когда рынок конкурентен и профессионален, как правило, нет времени заниматься переучиванием человека с другого рынка.

Единой стройной системы обучения и развития сотрудников в дистрибьюторских компаниях сегодня нет. Обучение и повышение квалификации персонала происходят эпизодически, по мере возникновения потребностей.

Как правило, периодически проводится обучение для повышения квалификации сотрудников отдела продаж для формирования навыков работы в команде и т. п.

Поскольку многие вендоры предъявляют требования к наличию у дистрибьютора сертифицированных специалистов, последнему приходится направлять ряд сотрудников на обучение и чаще всего самому платить за это. Кроме того, повышение квалификации проводится по запросам самих менеджеров, если они видят в этом необходимость.

Время от времени случается, что сотрудник, на которого было потрачено немало сил и средств, вдруг уходит. Особенно болезненной для дистрибьютора может оказаться потеря менеджера по продажам, так как есть риск, что вместе с ними может полностью или частично «уйти» и некоторое количество дилеров. Столь же неприятен и уход ведущих менеджеров по продукции, которые на новом месте фактически начинают конкурировать с предыдущим работодателем, тем более что именно у них — наилучшие контакты с поставщиками.

С точки зрения Сергея Пацкевича, наихудший вариант — уход сотрудника с той позиции, которая никем «не прикрыта». В связи с этим дистрибьюторы стараются формировать штат и структуру так, чтобы таких позиций было как можно меньше, сотрудники знали основы работы своих «соседей» и могли заменить их не только в случае болезни или в период отпусков, но и при увольнении. Однако не всегда это получается. Сложно порой при узкой специализации быстро разобраться в тонкостях той или иной работы, познать разные хитрости и механизмы извлечения прибыли в нестандартных ситуациях.

А вот Роксана Янборисова сообщает, что в ее компании бизнес-процессы построены таким образом, что «персонозависимости» нет и фирма чувствует себя в этом смысле уверенно. Текучесть кадров невысока, по собственному желанию OCS в 2002 г. покинули всего три сотрудника.

В «Атлантик компьютерс» самым «тяжелым» считают уход менеджеров по продукции, специалистов по сервису и маркетингу. И потому, наверное, стараются предоставить «возможности роста и достойную зарплату», причем последняя, как подчеркивает менеджер проекта Олег Осинкин, «за редким исключением, зависит от успехов компании в целом».

О системе оплаты труда в своих компаниях дистрибьюторы предпочитают «в подробностях» не говорить. Понятно, что при этом, с одной стороны, учитывается общая ситуация на рынке труда в ИТ-отрасли (некие «средние» уровни оплаты), а с другой — особенности и финансовые показатели деятельности компании и ее подразделений. При этом существует более или менее гибкая система бонусов, а в некоторых компаниях и штрафов.

Немного проясняют ситуацию данные агентства ComTel Personnel: «На позиции менеджеров по продуктам фиксированная оплата может составлять 50—70% совокупного дохода (того, что зарабатывает сотрудник на своих бизнес-операциях). Плюс бонусы (в разных компаниях они рассчитываются по разным критериям). Фиксированная оплата менеджеров по продажам может составлять 20—50% совокупного дохода плюс бонусы/проценты (от объема продаж, маржи, количества привлеченных клиентов — критерии зависят от тех целей, которых старается достичь компания). На остальных позициях в дистрибьюторских компаниях принята фиксированная оплата плюс премии раз в квартал-полгода-год».

В ряде компаний думают и о «социальных пакетах» (пока их нет) — в планах дистрибьюторов есть медицинское страхование сотрудников, предоставление корпоративных скидок в спортклубе, разработка индивидуальных бонусных схем и др.


Версия для печати (без изображений)