В ближайшие годы главным станет качество бизнес-процессов и выверенная стратегия развития

Год заканчивается и возникает естественное желание оценить ситуацию на рынке и тенденции, определяющие его развитие.

Главное событие года с точки зрения последствий для ИТ-рынка — слияние HP и Compaq.

Появился вендор-монополист, имеющий возможность диктовать рынку свои условия.

Крупный, мультивендорный дистрибьютор, претендующий на место в лидирующей пятерке, не может позволить себе не иметь в своем ассортименте продукцию HP.

Сегодня мы имеем слившийся дистрибьюторский канал HP + Compaq. Очевидна ситуация over distribution — повышенная конкуренция и снижение маржи, и пока на рынке не чувствуются какие-либо изменения. От того, как станет развиваться сценарий взаимодействия игроков рынка с новым вендором, будет зависеть ситуация и в 2003 г.

Расстановка сил в сегменте продукции HP окажет сильное влияние на рынок в целом с точки зрения как присутствия игроков, так и распределения их долей.

Ярко выраженная тенденция этого года состоит в том, что финансовое бремя проектного бизнеса все больше ложится на плечи дистрибьютора. Практически любые контракты — от мелких до крупнейших — требуют применения тех или иных схем финансирования. Неразвитость финансовых инструментов в нашей стране приводит к тому, что с финансовыми институтами в той или иной мере работают только крупнейшие интеграторы. И традиционным стало перекладывание финансового бремени на дистрибьютора. Внешнее финансирование становится все более критичным для проектного бизнеса — эта тенденция углубится в 2003 г.

Отсюда вытекают два следствия, которые вскоре неизбежно проявятся. Следствие первое — конкуренция между дистрибьюторами, работающими с системными интеграторами и иными поставщиками на корпоративном рынке, начнет перемещаться в финансовую область, и именно финансирование превратится в серьезное конкурентное преимущество.

Следствие второе — оно не столь очевидное, более отдаленное, но столь же неизбежное.

С одной стороны, финансовые возможности конкретного дистрибьютора и совокупности дистрибьюторов не безграничны. С другой — и это еще более важно, финансовые риски, которые любая разумная компания готова на себя взять, конечны. Рано или поздно портфель кредитных рисков дистрибьюторов переполнится. Интеграторы будут вынуждены более активно работать с финансовыми институтами, а доступ к деньгам не предоставляется «вдруг». К этому надо готовиться. Словом, финансовые инструменты в руках интегратора — это его независимость и стабильность.

В этом году существенно выросли крупнейшие игроки рынка. Многие перешагнули тот рубеж объема продаж, после которого необходимо новое качество организации работы.

Если говорить о дистрибьюторском бизнесе, то, несомненно, на новый виток должны перейти средства автоматизации бизнес-процессов.

Например, в OCS в этом году была внедрена система обработки и анализа технических запросов, с помощью которой ведется делопроизводство нашего технического центра.

Сейчас заканчивается внедрение специализированного логистического модуля ИС, что не только ускорит логистические процессы, но и позволит предоставлять партнерам более детальную информацию. В перспективе наши крупнейшие партнеры смогут самостоятельно просматривать весь путь следования своего заказа.

Я уверен, что в 2003 г. конкурентным преимуществом, несомненно, станет и качество построения бизнес-процессов внутри самой компании-дистрибьютора. Однако необходимо отметить: победит не тот, кто лучше всех все автоматизирует, а тот, кто при этом не потеряет гибкости в подходе к конкретному партнеру и конкретной ситуации.

Победит тот, у кого в базисе будет лучшая сумма технологий, а в надстройке — лучшие человеческие контакты.

В 2002 г. заметных изменений в структуре каналов сбыта не произошло. Налицо тенденция к дальнейшему развитию «канализации» рынка, постепенно к этой идее приходят все новые и новые вендоры как российские, так и зарубежные.

Чего не принес этот год с точки зрения канала? Он не принес глобальных изменений в области субдистрибуции. Несмотря на ослабление и даже уход с рынка ряда компаний, этот бесперспективный вид бизнеса продолжает существовать и даже появляются новые игроки. Субдистрибуция держится на том, что вендоры «гонят» планы, вынуждающие дистрибьюторов «сливать» товар под 1—2% на CIF’е, на «форточках в Европу», на безграмотном подсчете затрат и иных не рыночных явлениях. Многие вендоры уже поняли, что та эрозия маржи, которую в классической ситуации создает субдистрибуция, разрушает рынок и в перспективе подрывает бизнес самого вендора. Но лишь отдельные вендоры научились эффективно бороться с этим и контролировать канал.

Государственная система в 2002 г. усиленно работала в сторону усиления централизации по всем направлениям. Затронут и ИТ-рынок. Следствием дальнейшей централизации поставок, например, стал тот факт, что существенно выросли в этом году только крупные компании.

И в заключение несколько соображений о более долгосрочных тенденциях.

После президентских выборов в 2000 г. уже по прошествии нескольких месяцев стало понятно, что Россия входит в полосу СРЕДНЕСРОЧНОЙ политической стабильности.

Что, естественно, повышает вероятность и стабильности экономической. То есть можно строить планы не на 2–3 года, а на 5–7 лет вперед. И это требует от серьезных, крупных компаний выстраивания соответствующих планов развития.

В принципе, про некоторых лидеров нашего рынка уже сейчас можно сказать, кто куда идет. Но далеко не про всех. Значит, либо эти планы еще не воплощаются в жизнь, либо попросту не разработаны. А это значительно серьезнее, чем, например, борьба за первое или второе место по той или иной продуктовой линейке, пусть даже у крупного вендора. И 2003 г. должен окончательно показать, у кого есть долгосрочный план развития, а кто до сих пор не определился. И касается это, естественно, не только дистрибьюторских, но и других компаний.

Автор — президент компании OCS


Версия для печати (без изображений)