Компьютерное оборудование нужно обслуживать — это аксиома. И здесь на первый план выходят не продавцы техники, а компании, обеспечивающие ее сервис. По этому поводу Владимир Сидоров, генеральный директор крупной новосибирской компании «НЭТА», высказывает категорическое суждение: «Важен ли сервис в регионах? На этот вопрос можно ответить только так — насколько серьезно региональная компания развивает сервис продаваемой техники, настолько успешен ее бизнес. Другого мнения быть не может».

Сервис как средство повышения имиджа

Компании в регионах продают только то, что закупают в канале сбыта производителей, которые и должны обеспечивать необходимый сервис. Большинство как иностранных, так и российских производителей, работающих на отечественном рынке ИТ, создали и развивают свои сервисные сети (см. спецвыпуск CRN/RE № 3/2001).

Большинство из них стремятся к тому, чтобы сервисная сеть в максимальной степени охватывала территорию страны, что продиктовано не столько их желанием, сколько потребностью. Крупные производители, как правило, принимают участие в объявляемых госструктурами и крупными корпоративными заказчиками тендерах, одним из условий которых часто является наличие сервисных центров (СЦ) почти во всех субъектах РФ. И в регионах один за другим появляются СЦ, обычно создаваемые на базе партнерских компаний, ориентированных на продажу техники поставщика.

Зачастую, создав свой СЦ в каком-либо городе на базе партнера — розничной компании Х, производитель спустя некоторое время вынужден авторизовать сервисную службу другого партнера Y. Причина одна — клиент, купивший технику в компании Y, в случае неисправности обращается прежде всего к ней, руководствуясь принципом «ты мне продал товар, вот ты с ним и разбирайся!». При отсутствии в компании Y авторизованного производителем СЦ клиент вынужден обращаться в фирму Х.

Естественно, что компания Y не хочет мириться с оттоком покупателей к своему конкуренту и обращается к производителю с просьбой помочь в создании СЦ.
Владимир Сидоров утверждает, что это типичное явление. Компании, подобные фирме Y, могут ее изменить, только создав свою сервисную службу. «Деньги, вложенные в рекламу, — это деньги, брошенные на ветер, а деньги, вложенные в сервис, — это деньги, вложенные в имидж, — говорит он. — Молва о розничной фирме, оказывающей сервисные услуги, а не только продающей технику, работает намного эффективнее, чем PR в прессе. Для компаний в регионах очень важно мнение клиента о ней, а наличие СЦ создает компании тот имидж, который обеспечивает ей дальнейший успех».

Однако создавать по нескольку СЦ в одном городе производителю хлопотно и малоэффективно. По мнению Сергея Кузнецова, менеджера АРС по работе с региональными партнерами, от такой практики можно было бы отказаться, если бы в регионах работали независимые сервисные компании, которые не продают оборудование, а профессионально занимаются его ремонтом и обслуживанием. «Производители могли бы организовать сервис, опираясь на независимые сервисные компании, но, к сожалению, таких в регионах очень и очень мало. Например, мне не известно об их существовании даже в таких крупных городах, как Самара или Ростов-на-Дону», — говорит он. Поэтому в российской сервисной сети АРС в регионах помимо филиалов компании R-Style Service нет ни одной профессиональной сервисной компании. Абсолютное большинство региональных СЦ созданы партнерами АРС, занимающимися продажей ИБП.

При поставках техники корпоративным заказчикам вопросы сервиса специально оговариваются в контрактах с поставщиками, которыми в регионах часто выступают местные системные интеграторы (СИ).

Сервис как производство

Качество ремонта и обслуживания техники важно для любого клиента, будь то конечный пользователь или корпоративный заказчик. Может ли СЦ, созданный при региональной компании-дилере, обеспечить высокое качество сервиса?

Вот что считает Сергей Виноградов, исполнительный директор независимой сервисной компании «АС» из Санкт-Петербурга: «Мы занимаемся только сервисом — он дает 95% прибыли компании. Поэтому со всей ответственностью могу сказать: если СЦ создается при розничной компании для стимулирования продаж, то соответствующего качества сервиса не будет никогда. Чтобы оснастить центр, рассчитанный на ремонт в месяц 100 одних только мониторов, нужно единовременно инвестировать около 25 тыс. долл. Ни одна компания, если продажи являются ее основным бизнесом, не будет вкладывать в обустройство сервисной службы такие деньги. А ведь это касается сервиса только мониторов». По его мнению, для создания СЦ европейского уровня с необходимым оборудованием в его оснащение необходимо вложить порядка 100 тыс. долл.

В настоящее время, по нашим оценкам, лишь около десятка независимых компаний по всей России, занимающихся исключительно оказанием сервисных услуг, смогли довести свои СЦ до необходимого уровня оснащенности. Среди них московские компании «Серсо», «CPS — Технический центр», BI и Uniserv, питерская «АС». Их руководители единодушны: на сервисе зарабатывать трудно.

Владимир Агишев, генеральный директор независимой сервисной компании «CPS–Технический центр», утверждает: «На сервисе никогда нельзя заработать столько, сколько на продаже техники, потому что сервис — это производство, а в каком состоянии находится производство в России, всем известно. Чтобы сделать производство рентабельным, нужны огромные усилия».

Во-первых, необходимы значительные начальные инвестиции в помещение и оборудование. Во-вторых, важнейшее значение имеет правильно построенная инфраструктура, включающая инструментарий и приборы, набор применяемых процедур и технологий, а также квалифицированный персонал.

Ремонт может стать рентабельным только при достаточно большом объеме работ, а для этого необходимо иметь большое число сервисных контрактов с разными производителями.

«Рентабельность сервиса, как и любого производства, очень сильно зависит от объема выполняемых работ, — говорит Алексей Логинов, генеральный директор независимой сервисной компании «Серсо». — Ремонтируя 10 телевизоров в месяц, ты несешь огромные убытки. Ремонтируя 100 штук, начинаешь получать прибыль. А если успеваешь восстановить 1000 устройств, это уже очень прибыльный бизнес. Именно тогда в СЦ как на серийном производстве появляется конвейер и возникает разделение труда».

При наличии правильной стратегии развития СЦ за несколько лет может превратиться в солидное производство, имеющее собственные службы закупок, логистики и управления складами, свои производственные технологии с достаточно высокими показателями продуктивности и качества. И ремонт начинает приносить заметную прибыль.

Другая особенность сервисного бизнеса — необходимость иметь дело с огромной номенклатурой запасных частей. Так, только для ремонта продукции Sony специалистам «Серсо» приходится работать с запасными компонентами и блоками, номенклатура которых превышает 1,5 млн. позиций, причем она быстро увеличивается по мере расширения и обновления ассортимента выпускаемой техники. Поэтому создание в России больших складов запчастей весьма проблематично.

«Конечно, создавать склад нужно, иначе нельзя обеспечить быстрый ремонт техники. Но при этом надо соблюдать баланс: складировать не все, а лишь наиболее часто востребованные запчасти. Нельзя хранить все типы запчастей на всякий случай — это приводит к непомерным расходам», — утверждает Алексей Логинов. По его словам, раньше один из ведущих производителей электроники ежегодно буквально закапывал в землю около 25% содержимого своего склада — рыли траншею, и невостребованные сервисными службами запчасти зарывались. Этот факт хорошо иллюстрирует дилемму сервисной компании: «запасливость» или «расчетливость».

В дополнение к этим проблемам сервисной компании, естественно, приходится преодолевать и трудности, создаваемые внешней средой, например изменения, как правило, неожиданные в таможенном законодательстве.

Рентабелен ли региональный сервис

В СЦ одной из екатеринбургских компаний в ремонте ежедневно находится до 400 единиц техники, а в течение года этот СЦ со штатом 18 человек оказывает услуги в среднем на 250 тыс. долл. Эти средства складываются из оплаты заказчиками постгарантийного ремонта и средств, поступающих от производителей за ремонты по гарантии.

Много зарабатывает такой центр или мало? По мнению Сергея Виноградова, при таких финансовых показателях этот СЦ является явно убыточным предприятием.

Руководители компании-СИ, создавшей этот центр, даже не пытаются оспорить это утверждение, подчеркивая, что у СЦ другая роль — гарантийный ремонт и обслуживание оборудования, поставляемого корпоративным заказчикам. Именно поэтому директор СЦ еженедельно отчитывается не суммой заработанных денег и не числом единиц отремонтированной техники, а такими показателями, как число единиц техники, поступившей от корпоративных заказчиков и находящейся в гарантийном ремонте, а также длительность ее пребывания в СЦ.

Если СЦ не сможет заработать достаточно денег, чтобы окупить свои расходы, объясняют они, то компания всегда найдет возможность финансово поддержать его, но если в СЦ месяц лежит неотремонтированный ПК, то это чрезвычайное происшествие!
Возникает вполне резонный вопрос: почему СЦ подчас не в состоянии заработать на свое существование? Ведь производители, чьим партнером по сервису он является, оплачивают работы по гарантийному ремонту.

Ответ оказывается достаточно простым. «Оплачивают работы по гарантийному ремонту далеко не все производители, — заявляет Сергей Виноградов. — А некоторые из тех, кто платит, установили в России расценки в размере 50% европейской ставки. В результате российский СЦ получает за выполненные работы порядка 30–50 долл., а не 70–100 долл., как аналогичные службы в Европе, где сервис в области ИТ считается весьма прибыльным бизнесом».

Некоторые зарубежные фирмы-производители приняли решение перестроить сервисную сеть в России в двухуровневую, по типу европейской. Они заключают контракты с крупными отечественными сервисными компаниями, которые становятся их прямыми партнерами. Последние, выступая на рынке как поставщики сервисных услуг, в свою очередь заключают субконтракты на обслуживание техники производителя с региональными СЦ, стремясь обеспечить наиболее полный охват территории России.

Прямые сервисные партнеры имеют и прямые финансовые отношения с производителем, но их региональные партнеры этого лишены. Свидетельствует Никита Поляков, длительное время работавший начальником сервисного отдела компании BI и хорошо знающий ситуацию «изнутри»: «Обеспечивая партнеров всей технической информацией и предоставляя им возможность консультироваться по техническим вопросам с нашими специалистами, мы стремились отсекать партнеров от прямых контактов с производителями, и все финансовые взаимоотношения с региональными партнерами осуществлялись только с нами».

Причину такого «отсекания» раскрывает Сергей Виноградов: «Поставщики сервисных услуг вольны распоряжаться получаемыми от производителей средствами по своему усмотрению. Поэтому для регионального СЦ самый хороший контракт тот, по которому он может получить 80% стоимости ремонта, а самый «мрачный», когда поставщик услуг выплачивает ему лишь 30%. И если «средний» по сложности ремонт стоит около 25 долл., то в региональный СЦ доходит от 7,5 до 20 долл.».

То, что российские прямые сервисные партнеры действуют подобным образом, обделяя своих коллег в регионах, подтверждает Владимир Светлов, руководитель технической службы московского представительства Seiko Epson: «Формально, по договору прямой сервисный партнер обязан перечислить в регион всю сумму оплаты за ремонт, получаемую от производителя. Реально это не делается — по моим данным, прямые партнеры оставляют себе 50–60% этой суммы. Это подрывает имидж производителя, и сейчас Epson перестраивает свою сервисную сеть в России, переходя от двухуровневой схемы к прямому партнерству с региональными фирмами».

Ситуация осложняется еще и тем, что зарубежные производители организуют свой бизнес в нашей стране по-разному. Одни руководят поставками техники и ее сервисом из европейского офиса, и тогда все платежи за ремонт приходят из-за рубежа и не облагаются НДС. Другие открыли свои представительства, являющиеся российскими юридическими лицами, и в этом случае платежи приходят с вычетом НДС. Практически все поставщики сервисных услуг как прямые партнеры получают деньги непосредственно от зарубежных производителей и не теряют на уплате НДС. Но те суммы, которые они перечисляют своим региональным СЦ, облагаются НДС, поэтому последние получают за выполненную работу еще меньше.

Кроме того, на бизнесе сервисных компаний заметно сказывается тенденция, истоки которой лежат в области технологий производства оборудования. Речь идет о росте степени интеграции компонентов во многих видах оборудования, что дает возможность производителям наращивать выпуск продукции, упрощать ее сервис и минимизировать расходы на гарантийное обслуживание.

«Например, в ЖК-мониторах становится просто нечего ремонтировать, и потому расценки на их обслуживание упали в 2–3 раза, — поясняет Сергей Виноградов. — В то же время в любом производстве массовых устройств минимальный процент брака составляет от 1 до 3%, а поскольку увеличиваются объемы продаж, то число обращений клиентов в сервисную службу не уменьшается, а растет. В этих условиях сохранять рентабельность СЦ становится все сложнее».

Сервис «на паях»

Руководимая Сергеем Виноградовым сервисная компания «АС» со штатом 25 сотрудников, из которых специалистов-ремонтников всего 12, выполняет в месяц более 1000 ремонтов системных блоков, портативных ПК, принтеров, мониторов и ИБП, не считая ремонта цифровых фотокамер и сотовых телефонов. По его мнению, только большой объем выполняемых работ позволяет компании получать прибыль и развиваться. Она обслуживает оборудование, поставляемое четырьмя ведущими дистрибьюторами Северо-Западного региона, которые, по словам директора «АС», пришли к выводу, что нет смысла содержать свои технические службы, так как рядом есть компания, которая профессионально занимается сервисом. В планах «АС» создание сервисной сети в своем регионе на базе компаний, которые ориентируются в основном на обслуживание техники.

«Создав всего один СЦ, вы работаете на зарплату его сотрудников, это не бизнес. Сервис становится бизнесом, когда создается большая сервисная сеть, подобно сети «Макдональдс». Тогда себестоимость работ снижается, можно минимизировать издержки на содержание складов, на каналы поставок запчастей. Сервис становится рентабельным и будет приносить прибыль, которую можно реинвестировать», — вот мнение руководителя одной крупной региональной компании-СИ, создавшей собственный СЦ более 10 лет назад.

Ситуацию, когда материнская компания вынуждена регулярно «подкармливать» свой СЦ, чтобы обеспечить его существование, он считает нормальной. С аналогичной ситуацией приходится мириться и региональным розничным компаниям, содержащим собственную сервисную службу.

«Без отчислений от продаж техники региональным компаниям очень трудно развивать и поддерживать сервис. Я поражаюсь героизму санкт-петербургской компании «АС», которая выживает, занимаясь только сервисом. Наша «НЭТА» не выжила бы», — признается Владимир Сидоров. Он с сожалением отмечает, что в нашей стране у людей сложилась привычка как можно меньше платить за ремонт, а ведь сервис стоит денег.

Возникает противоречие — зарплата квалифицированного инженера должна быть достаточно высокой при довольно низкой стоимости услуг. Поэтому большинство СЦ в регионах создаются «на паях» с другими видами бизнеса и существуют за счет отчислений от продаж.

Помочь своим партнерам зарабатывать деньги на сервисе попыталась компания АРС, начавшая в прошлом году продажу продукта «service-in-box» — запакованного в коробку договора с производителем об оказании сервисных услуг. «Региональный дилер может приобрести у дистрибьютора такой «сервис в коробке», как обычный товар, а затем продать его заказчику, получая маржу в размере 20–25%. Региональный партнер зарабатывает, а заказчик получает требуемый сервис от лица производителя», — объясняет менеджер АРС.

Но, как справедливо замечает Сергей Виноградов, и в этом случае в выигрыше остаются лишь продавцы, чей бизнес и без того значительно прибыльнее сервисного: «Предположим, что минимальная стоимость услуг, которые должны быть оказаны по «договору в коробке», составляет 100 долл. Продавец «коробки» получает 25 долл. маржи, ничего не вкладывая. А СЦ, обязанный обслуживать оборудование АРС по такому договору, в течение года должен вложить определенные деньги в оборудование, в содержание помещения, в персонал, и в результате СЦ получит значительно меньше 25 долл.».

И в регионах можно зарабатывать

Концентрация финансовых средств в столице создает существенные преимущества для роста и развития московских ИТ-компаний — это почти аксиома.

Однако генеральный директор «CPS–Технический центр» к такому мнению относится критически, отмечая значительно более благоприятные экономические условия для развития сервисных служб в регионах: «Когда руководитель СЦ, расположенного в 200 км от Москвы, сообщил мне структуру своих затрат — зарплата, аренда, каналы связи и пр., то оказалось, что его издержки примерно в 5 раз меньше тех, которые несем мы. В региональных СЦ меньше платят сотрудникам, а за те деньги, которые тратятся на аренду квадратного метра площади в Москве, в регионе можно арендовать целый дом».

Однако если региональному СЦ нужно купить осциллограф, то для его руководства это проблема, так как такой прибор везде стоит одинаково дорого.

Владимир Агишев также считает, что СЦ в регионах очень часто упускают реальные возможности заработать. Одна из причин, считает он, в том, что трудно подобрать хорошего руководителя, который должен быть, с одной стороны, технически грамотным специалистом, с другой — эффективным менеджером.

«Успех СЦ в небольшом городе может быть ошеломляющим, если его возглавляет именно такой руководитель, — утверждает Владимир Агишев. — Такие СЦ неплохо зарабатывают и живут с перспективой на 2–4 года вперед, вкладывая вырученные средства в совершенствование технологий сервиса, в оборудование, в площади, в обучение».

Это мнение подтверждает Сергей Клишин, заместитель директора пензенской компании «Квинта», сервисное подразделение которой выделилось в самостоятельное предприятие. Этот СЦ в составе 8 специалистов имеет немало сертификатов на проведение ремонта техники от 14 производителей и уже доказал, что способен себя окупать, даже с учетом затрат на специальное оборудование — паяльные станции, осциллографы и т. д.

«Как правило, ремонт состоит в том, чтобы заменить одну-две детали, которые стоят несколько рублей, а расценки на ремонт средней сложности составляют примерно 20–25 долл., т. е. основное — это оплата труда ремонтников. Для опытного специалиста найти и устранить неисправность, например, в мониторе, оформить заказ на запчасти и документацию — дело двух часов. С учетом того, что в регионах инженеры на предприятиях получают около 5 тыс. руб., наш ремонтник сможет заработать себе на зарплату за два дня. А остальные 20 дней из 22 рабочих в месяц будет работать на прибыль компании и на выплату налогов», — объясняет Сергей Клишин.

В этих условиях задачей компании-продавца, имеющей свой СЦ, по мнению Сергея Панкратьева, начальника отдела поставок барнаульской фирмы «К-Трейд», становится обеспечение постоянного притока клиентов в этот СЦ.

Для этого необходимо прежде всего авторизовать его на обслуживание большинства товаров, продаваемых компанией. Если СЦ имеет сертификаты на ремонт техники многих поставщиков, то другие компании, не имеющие своих сервисных служб, начнут сами направлять в него своих клиентов. Так считает Владимир Клебан, заместитель директора компании «Инфолада» из Тольятти, которая не имеет собственной сервисной службы: «Мы продаем 8–10 марок мониторов, и если пользоваться услугами отдельных авторизованных центров, то в одно место должны везти мониторы Samsung, в другое — LG, в третье — NEC и т. д. Работая с одним «универсальным» СЦ, мы минимизируем транспортные расходы и время на доставку».

Вторая обязательная задача, по мнению Сергея Панкратьева, — активная реклама своего СЦ: «Во многих городах есть конкуренты по сервису, и чтобы сделать собственный СЦ прибыльным (при этом юридически он может быть выделен в самостоятельную фирму), клиентов нужно туда заманивать — с помощью рекламы, хорошо обученных продавцов и т. д.».

Непредвиденные издержки регионального сервиса

Но бизнес регионального СЦ во многом зависит не только от него самого. Чрезвычайно важно также, насколько четко фирма-производитель организовала свою систему сервиса.

Очень многие региональные СЦ признают образцовыми службы сервиса, созданные, в частности, компаниями АРС, Hewlett-Packard, Sun Microsystems. Например, заказав запчасти через Интернет в сервисной службе Hewlett-Packard, партнер в регионе получает их экспресс-почтой через три дня. С не меньшей оперативностью работает сервисная служба Sun Microsystems: ее менеджеры уведомляют своих партнеров о произошедших у клиентов отказах техники, а компания сама обеспечивает доставку запчастей экспресс-почтой.

Но многие производители не имеют в России складов запчастей, возлагая их поставки на своих дистрибьюторов. И нередко случается так, что при изменении ситуации на рынке дистрибьютор отказывается от работы с тем или иным поставщиком и соответственно перестает завозить запчасти к ранее проданному оборудованию этого поставщика. В этом случае сервисные службы, лишившись единственного канала поставки запчастей, остаются один на один с клиентами, требующими ремонта отказавшей техники.

Особенно неприятна эта ситуация для компаний, торгующих в розницу. По мнению руководителя крупной российской компании-производителя ПК, проблему с закупленными компьютерами, возникшую у корпоративного заказчика, всегда можно обсудить и решить, но ссориться и спорить с одним розничным покупателем порой невозможно — «он любого доведет до суда и до инфаркта». Бывает, что в СЦ приходится содержать до 50% сотрудников, которые должны заниматься исключительно обслуживанием клиентов. «В наш центр каждую неделю приходит психолог, потому что работающие в отделе приемки просто не выдерживают — в день происходит 5–6 конфликтных ситуаций, когда главный инженер или директор вынуждены разбираться с разъяренным клиентом», — рассказывает руководитель «АС».

Серьезные проблемы возникают не только с поставками запчастей, но и с реэкспортом брака. Например, в компании «АС» за месяц накапливается до тонны отслуживших свой срок аккумуляторов. И руководству сервисных компаний приходится проявлять немалую изобретательность, чтобы избавиться от накапливающегося мусора.

Подчас сервисные службы несут непредвиденные расходы по вине своих клиентов. Так, при ежемесячной инвентаризации склада в «АС» списывается 3–4 единицы отремонтированного оборудования, которое не забрали клиенты. Компания нашла выход — оборудование продается, а деньги кладутся на счет в Сбербанке. «Эта процедура обходится нам дороже, чем стоит само устройство, например какой-нибудь ИБП выпуска 1993 г.», — объясняет руководитель «АС».

Технологии сервиса новые, а заработки прежние

Традиционно производитель стремится создать обширную сервисную сеть, размещая СЦ поближе к заказчикам, чтобы сократить время ремонта или обслуживания. Но существует и другой, «дистанционный» подход к сервису, когда на время отказа техники сервисная служба предоставляет клиенту в удаленном режиме необходимую услугу или даже функциональный аналог отказавшего ресурса.

Отечественные сервисные компании готовы осваивать подобные подходы и предлагать своим клиентам новые формы обслуживания. Так, Сергей Виноградов утверждает, что существующие у его компании технологии сервиса уже сейчас позволяют быстро и надежно обслуживать удаленных заказчиков. Однако, по его словам, даже в Санкт-Петербурге клиентов, готовых к такой форме обслуживания, сейчас не более трех, и этого недостаточно, чтобы для «АС» она была рентабельной.

Для этого необходимо иметь более пяти таких клиентов. Но даже с внедрением подобных новых технологий в СЦ все равно останутся сотрудники, которые будут ремонтировать оборудование по старинке.


Версия для печати (без изображений)