Почему ИТ-компании открывают представительства в регионах? Причины могут быть разные: маркетинговые, «политические», экономические. Кто-то считает, что главная задача регионального филиала — содержать склад с оборудованием, расходными материалами и запчастями. Одни делают упор на сервис, для других важнее технические специалисты и помощь в проектах. Ну а для некоторых важен сам факт присутствия в регионе.

«Для нас актуальны все перечисленные цели, — подчеркивает директор департамента по работе с партнерами ESET Russia Антон Королев. — Добавлю еще одну — стратегическую. Нам как сервисно-ориентированной компании важно оперативно реагировать даже на небольшие запросы партнеров. Команды региональных представительств всегда рядом и на связи с ними, готовы встретиться, прийти на помощь. Несмотря на увеличение доли онлайн-продаж, наш бизнес тесно связан с личными коммуникациями, я имею в виду семинары, обучение, совместное планирование встречи с руководителями компаний как партнеров, так и заказчиков. Мы уделяем большое внимание личному общению, и пока это работает».

Менеджер по работе с региональными партнерами компании Schneider Electric Дмитрий Успенский считает, что наличие филиалов — одно из оснований стабильно хорошего уровня продаж в регионах. Сотрудники на местах работают с заказчиками, партнерами, проектировщиками, проводят обучение, оказывают содействие при составлении спецификаций, разрешают спорные ситуации, помогают партнерам и заказчикам с сервисной поддержкой, организуют и/или участвуют в маркетинговых мероприятиях. «Из центрального офиса многие вопросы решать сложно, да и часто касаются они относительно небольших поставок или проектов, — уточняет Успенский. — Нельзя пренебрегать и личным фактором. Сотрудники на местах хорошо знают всех участников рынка, что помогает в оперативной отработке запросов и разрешении спорных ситуаций».

«Наша компания поддерживает региональные представительства, чтобы быть рядом с партнерами и знать в лицо не только руководителей этих компаний, но и каждого продавца, — говорит директор департамента партнерских операций Xerox Россия Антон Бородихин. — Это помогает нам достигать и маркетинговых, и экономических, и „политических“ целей. Благодаря региональному присутствию мы консультируем и поддерживаем партнеров при реализации проектов и вообще в их работе с заказчиками».

По словам генерального директора компании «Системный софт» Максима Тикуркина, основная цель регионального представительства «лежит в плоскости экономики: мы выносим в регионы часть бизнес-функций, чтобы оптимизировать издержки, — современные технологии и отлаженные бизнес-процессы позволяют это сделать». Кроме экономической выгоды, по словам Максима Тикуркина, компания реализует и функцию социальной ответственности, формируя региональный рынок труда в технологичной сфере.

Директор по маркетингу D-Link CIS and Baltics Сергей Васюк также уверяет, что открытие представительства преследует в первую очередь экономические цели. «В текущей ситуации задачи продвижения продукции и решений компании в значительной степени ложатся на региональные офисы, которые на местах могут работать с интеграторами и заказчиками на всех этапах подготовки и реализации проектов», — подчеркивает Васюк.

А вот по мнению HR-директора компании Navicon Дмитрия Котова, «экономические причины создания региональных представительств, на удивление, постепенно сходят на нет». «Рынок труда выравнивается: сейчас уровень оплаты труда за пределами Москвы и Петербурга несколько ниже, но разница становится все менее ощутимой. Я считаю, это происходит из-за того, что дистанционный режим работы становится все более привычным, и для соискателей из регионов теперь доступны вакансии как московских компаний, так и зарубежных корпораций. Наши региональные офисы в Казани и Ставрополе можно считать скорее центрами разработки решений. Мы хотели создать „кузницу кадров“ — пространство, где программисты смогли бы реализовать себя. Уже сейчас мы собрали сильную команду специалистов своего дела — им не принципиально, с каким клиентом работать, локальным или федеральным. Причем текучесть кадров в них оказалась ниже, чем в Москве, поэтому нам проще наращивать свои компетенции именно там», — рассказывает Котов.

«Основной целью открытия представительств в регионе является организация „первой линии“ поддержки клиентов при внедрении наших продуктов линейки „1С:Энергетика“», — отмечает коммерческий директор ГК «Бест» Юлия Проталинская.

По словам генерального директора производственной группы Remer Александра Киселева, региональные представительства по сути стали демонстрационными залами компании. Клиентам сложно выбрать надежного производителя, разобраться в многообразии товаров и принять решение о покупке сложного и дорогого промышленного корпуса, не убедившись лично в его характеристиках и качестве. В региональных демонстрационных залах представлен весь спектр оборудования компании, а сотрудники не только окажут техническую поддержку, но и подготовят коммерческие предложения, определят канал поставки продукции. «Для минимизации расходов на представительства мы пригласили в проект смежных производителей (в данном случае металлического лотка)», — уточняет Александр Киселев.

«Наше присутствие в регионах — это попытка лучше понять рынок и озабоченности наших региональных партнеров и их заказчиков: ситуацию в регионе, какие ИТ-задачи здесь в приоритете, чем живут игроки местного рынка, чем можем помочь, как дистрибьютор, сегодня или в перспективе, — подчеркивает директор по развитию бизнеса в регионе Сибирь и Дальний Восток компании Axoft Алексей Какунин. — И когда мы хорошо справляемся с этими задачами — это отражается на экономических показателях. Более 40% оборота Axoft приходится на регионы».

Директор по региональному развитию Konica Minolta Business Solutions Russia Александр Суворов уверяет, что основная задача региональных представительств — «обеспечить в регионе уровень экспертизы, который будет соответствовать критериям качества компании». «Представительства в регионах помогают нам вживую дойти до каждого клиента и рассказать о нашей концепции, о нашем подходе к печати и документообороту. Для нас региональная партнерская сеть— это больше, чем просто расширение территории продаж: мы обучаем партнеров, сертифицируем, помогаем им обеспечивать тот стандарт работы с клиентами, который принят в Konica Minoltа», — говорит Александр Суворов.

«Мы сохранили свою региональную структуру, потому что она работает, — рассказывает вице-президент OCS Георгий Козелецкий. — Потому что она нужна и вендорам, и дилерам, и даже конечным заказчикам. Нет-нет, мы все так же не работаем с последними, но они ценят те дополнительные сервисы, которые может предоставить дистрибьютор в регионе. А уж если в переговорах участвует тройственный союз в лице вендора, дистрибьютора и компании-дилера, то шансы конкурентов стремительно уменьшаются».

Во главе угла

Должны ли такие представительства себя «окупать» — вопрос не однозначный. С одной стороны, все зависит от целей, которые преследуют компании, выходя в регионы. С другой — один из основных «богов», которым «молится» бизнес сегодня,— эффективность. И тот факт, что с началом кризиса многие компании (прежде всего вендорские) свои представительства закрыли, казалось бы, это подтверждает.

Юлия Проталинская замечает: «Окупаемость региональных представительств — вопрос сложный. В последнее время по нему идут жаркие споры. Я считаю, они должны быть эффективным звеном в цепочке поставок продукта или услуги».

«Вопрос прямой окупаемости всегда зависит от целей создания представительства, — говорит Максим Тикуркин. — Например, многие компании открывают региональные филиалы для того, чтобы находиться с клиентами в одном часовом поясе и оперативно реагировать на их запросы. В таком случае прямую окупаемость посчитать сложно, однако эффективность удаленного офиса бывает высока. Точно такая же ситуация возникает, когда ИТ-компания создает представительство с политическими целями — например, для лоббирования своих интересов в регионе. Если же представительство создается из экономических соображений, то его окупаемость обязательно нужно отслеживать в динамике».

По оценкам Антона Королева, ситуации бывают разные. «Наши представительства себя окупают, и это важно. Мы не спонсируем дотационные регионы, представительства зарабатывают достаточно денег на своей территории. Пожалуй, о таком мечтает любой вендор. Если же компания инвестирует, то это может быть связано с тем, что она только заходит на рынок, пытается начать бизнес», — уточняет Королев.

«Конечно, содержать людей, офисы, демотехнику и шоу-румы дело затратное, но у нас есть собственное понимание окупаемости, которое не обязательно выражается в получении прибыли на первом этапе существования регионального представительства, — рассказывает Александр Суворов. — Мы понимаем, что если нас не будет в каком-то стратегически важном регионе, то там не будет и нашего бизнеса. В первую очередь мы исследуем рынок, оцениваем, насколько его емкости достаточно для того, чтобы открыть представительство, обеспечить его персоналом или инженерами. Оценивая регион в долгосрочной перспективе, в течение трех-пяти лет, мы выстраиваем там бизнес, который покрывает все наши инвестиции. В этом году у нас появился региональный представитель в Казани. Это характерный пример того, почему нужно работать напрямую в регионе. До того момента, когда мы появились в Татарстане, у нас не было и продаж. Сейчас активизировались одновременно и партнеры, и клиенты, которые с готовностью рассматривают наши предложения, приглашают в проекты. Это касается любого региона — личная встреча важна, удаленно продать проект невозможно».

«Не бывает расходов ради расходов, — напоминает Александр Киселев. — Другое дело, что представительство — это частично маркетинговый и частично коммерческий инструмент, и оно не может быть центром прибыли как таковым. Поэтому в целом, как и любые подобные инструменты, представительства влияют на рост продаж и, как следствие, на маржинальный доход производителя».

Примечательно, что большинство вендоров и дистрибьюторов, принявших участие в подготовке материала, уверяют: окупаемость — обязательное условие существования регионального офиса.

«Безусловно, одним из важнейших критериев оценки работы офиса можно считать его „окупаемость“ в терминах объема поставленной в регион через канал продукции компании», — подчеркивает Сергей Васюк.

«В крупных городах представительства должны себя окупать, — утверждает Дмитрий Успенский. — Если штат не раздут, то это вполне возможно. Если требуется сократить расходы, то всегда можно оставить необходимый минимум специалистов. В маленьких городах объемы продаж зачастую небольшие. Держать локального сотрудника или целый офис в таких случаях невыгодно, а представителем в городе может стать сотрудник ближайшего крупного офиса в регионе. Этого вполне достаточно».

Георгий Козелецкий не сомневается — региональные представительства должны себя «окупать». «Однозначно! А что это означает, каждый вендор и дистрибьютор понимает или считает по-разному и соответственно принимает решения, которые сводятся к различного рода „оптимизациям“ и „сокращениям“ ».

По словам Дмитрия Котова, любое расширение бизнеса, в том числе горизонтальное, в конечном итоге должно себя окупить. «В случае если представительство открывается для полноценной работы в регионе, там уже должны быть клиенты, если создается региональный центр разработки, — должны быть проекты, в которых будут заняты программисты. Открывать что-то на перспективу экономически нецелесообразно», — подчеркивает Котов.

«Окупаемость — условие обязательное, — соглашается с коллегами Алексей Какунин. — Любая бизнес-единица, в том числе и региональное представительство, должна быть эффективна. И если этого не происходит, ее нужно выводить в прибыль — модернизировать или интегрировать в смежное подразделение. И только в самом крайнем случае — закрывать».

Антон Бородихин также уверен, что окупаемость — непременное требование к работе региональных офисов. «Конечно, продуктивность представительств различается, это зависит от рыночной ситуации и экономического потенциала отдельных территорий. Однако благодаря преимуществам работы рядом с партнерами и заказчиками еще ни один из наших региональных офисов не давал повода сомневаться в его окупаемости. Важная основа экономической эффективности— сотрудники, каждый из которых высококвалифицированный эксперт в своей области с опытом личных продаж на миллионы долларов», — уточняет Бородихин.

«Любая бизнес-единица должна быть самоокупаемой в том или ином смысле, — считает и представитель региональной компании, генеральный директор „Инфорком“ (Владивосток) Дмитрий Герман. — Сложно и нерационально держать в активе убыточное „предприятие“. Учитывая, что региональные подразделения в большинстве своем многофункциональны и являются практически самостоятельными бизнес-единицами, окупаемость для них — обязательное условие жизнеспособности».

Автономность и корпоративность

Еще один интересный вопрос — насколько самостоятельны филиалы? Каждая компания решает этот вопрос по-своему, причем случается, что различные представительства одной компании могут иметь разную степень самостоятельности.

По мнению Дмитрия Котова, вопрос этот «очень тонкий». «Что касается клиенториентированности, то в этом вопросе представительство должно иметь возможность принимать решения с высокой степенью самостоятельности, — поясняет Котов. — А в плане безопасности бизнеса такое автономное подразделение может легко уйти в самостоятельное плавание. Поэтому мы в Navicon, с одной стороны, даем высокую степень автономности региональным офисам, с другой — непрерывно поддерживаем свои представительства, интегрируем региональных сотрудников во все общекорпоративные процессы и оперативно реагируем на любые их запросы. Локальные офисы должны видеть ценность „большого брата“, который обеспечивает их ресурсами, загружает работой в периоды затишья на региональном рынке».

В свою очередь Георгий Козелецкий уверен, что ответить на вопрос, «насколько самостоятельными должны быть региональные представительства?», просто. «Все должно соответствовать порядкам и бизнес-процессам в головном офисе. Если в центре все жестко регламентировано, то и в регионах должно быть точно так же. Если в центре ценят самостоятельность, то она должна быть сохранена и на местах. А где та тонкая грань, по которой нужно пройти, и где этот баланс — каждый решает самостоятельно. У нас это получается уже почти четверть века!»

Дмитрий Успенский поясняет — региональные представительства Schneider Electric могут быть как самостоятельными, так и жестко интегрированными. «Главное, чтобы у проектных менеджеров были необходимые полномочия и, как следствие, серьезный уровень ответственности за принятие решений, — подчеркивает Успенский. — Ситуация в проектах может меняться очень быстро, сотрудники региональных филиалов должны иметь возможность оперативно реагировать. Кроме того, от этого напрямую зависит уровень доверия местных партнеров. Партнер должен знать, что договоренности незыблемы».

«Опыт и компетенции региональных офисов, накопленные за годы работы, позволяют им быть в значительной степени „самостоятельными“ в том, что касается целей и повседневной работы, — говорит Сергей Васюк. — Регионы сильно отличаются по структуре заказчиков и проектов (государственные, силовые структуры, корпоратив: нефтегазовый сектор, реальное производство, энергетика, аграрный сектор, сфера услуг и т. п.) и именно офис на месте может наиболее верно определить приоритеты в своей работе, ставя целью увеличить продажи продукции компании».

По словам Александра Киселева, все представительства юридически остаются частью одной большой компании. А вот в плане управления каждое наделяется целым спектром региональных компетенций — принятие коммерческих решений, определение клиентской аудитории, маркетинговых мероприятий, в которых необходимо принять участие и т. п.

«Наши региональные представительства несут ответственность за бизнес Xerox «на местах», включая авторизацию партнеров и распределение между ними работ на местном рынке, обслуживание ключевых заказчиков и другие направления, — подчеркивает Антон Бородихин. — И все же региональные представительства Xerox имеют статус филиалов и потому обязаны следовать основным принципам работы нашей компании в плане бизнес-этики, финансовых и стратегических приоритетов.

Алексей Какунин также считает, что региональные структуры должны оставаться самостоятельными. Но при этом действовать в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании и в рамках принятой корпоративной политики.

«С моей точки зрения, максимально самостоятельные руководители должны чувствовать себя совладельцами бизнеса, — размышляет Антон Королев. — Проблема в том, что очень сложно подобрать людей, готовых с полной отдачей годами удаленно работать, часто по 12 часов в день. Одно из достижений нашей компании — построение структуры региональных представительств. Мы не раздуваем штат, у нас небольшая команда, но это опытные люди, которые работают на рынке много лет. Экстремальные ситуации научили их блестяще разбираться в теме, они могут выступить в качестве менеджера по маркетингу, сотрудника техподдержки, пресейл-специалиста — универсальный человек-оркестр. Минус в том, что мы редко видимся, ощущения единой команды иногда теряется, но современные средства коммуникации все же позволяют регулярно общаться — видеоконференции, конференц-коллы, мессенджеры, CRM. И командировки, конечно, для московских менеджеров поездка в регион — это всегда интересная задача, другая атмосфера, другие люди, не похожие на москвичей. Кроме того, у нас в московском офисе проходят дни регионов, когда к нам приезжают в гости и делятся своим опытом».

Юлия Проталинская полагает, что ответ на этот вопрос зависит от целей присутствия в регионе дистрибьютора или вендора. «Если представительство является логистическим пунктом, то, конечно, вся его деятельность контролируется головным офисом. Если же региональное представительство открыто с целью входа на рынок ИТ-услуг, реализации проектов или организации центров сопровождения, то руководитель представительства должен действовать достаточно свободно и принимать самостоятельные решения. Однако внутренние процессы и в этом случае должны отслеживаться сверху для контроля над качеством услуг».

«У нас есть два этапа развития регионального представительства, — поясняет Александр Суворов. — На начальном этапе сотрудники самостоятельны с точки зрения ежедневной работы, планирования, но обратная связь довольно тесная: с ними проводятся регулярные отчетные онлайн-собрания, согласовываются списки клиентов и шагов по проектам. После того как мы назначаем руководителя представительства, часть нагрузки переходит на него, и офис становится практически автономным — мы смотрим только на выполнение плана продаж и график роста, который мы заложили. Мы стремимся к тому, чтобы представительство становилось полностью самостоятельным, за исключением каких-то общих мероприятий, которые координируются из центра».

С обратной стороны

А как к представительствам относятся региональные компании? Влияет ли на их взаимоотношения с производителями и поставщиками наличие локальных офисов? Конечно, требования к представительству меняются в зависимости от профиля региональной компании, однако общая картина однозначна: филиал — это не роскошь, а реальный инструмент успешного бизнеса.

«Региональные представительства наиболее эффективны, если находятся с тобой в одном городе, чем они дальше, тем менее полезны, — полагает коммерческий директор „Форт Диалог“ (Уфа) Асия Набиуллина. — Если представительство в другом федеральном округе то зачастую удобнее, быстрее и эффективнее работать с Москвой, к тому же добираться к ним неудобно, часто возникает „лишнее звено“ — через Москву. Часто вендоры оставляют принятие решений руководителю на усмотрение регионального представительства и это размывает общую политику вендора. В результате на одной территории одни акценты, на другой — другие, как говорится, „в каждой избушке свои погремушки“. Необходимо сказать и о традиционной беде региональных представительств вендоров — кадры набираются, как правило, из бывших менеджеров местного ИТ-рынка, а с ними тянется хвост „старых привязанностей“, и наоборот».

По словам директора торгово-сервисной компании «Вита» (Самара) Александра Платонова, наличие регионального представительства дистрибьютора — очень важный аспект. «Поддержка персонального менеджера, сработанность с ним — всегда только на пользу, — подчеркивает Платонов. — Модная в последнее время тенденция перевода обработки заказов на „телесейлов“ не всегда удобна, потому как сменный менеджер порой не полностью в курсе сути проекта или истории заказа. Еще один важный „плюс“ — наличие регионального склада. Это ускоряет продажу на 5–7 дней».

Согласен с коллегой и руководитель отдела по работе с производителями группы компаний «Компьютеры и сети» (Новосибирск) Игорь Дорохин: «Представительства нужны. Все интеграторы привыкли к тому, что можно привлечь к проекту как сейлов, так и технических специалистов вендора».

«Пресейловые и технические специалисты компаний-партнеров на местах влияют на маневренность и скорость реакции на просьбы клиента, — говорит технический директор группы компаний ХОСТ Денис Прозоров. — После падения рынка и череды реорганизаций сократили штат или прекратили свое существование на Урале представительства Cisco, IBM, HPE, Veritas. Приходится „выписывать“ специалистов из Москвы, что увеличивает временные издержки. Помимо этого столичные коллеги не всегда разбираются в местной специфике, особенностях бизнеса с клиентом. Пару раз апломб московских „гостей“ усложнял переговоры и затягивал подписание контракта».

По оценкам Дениса Прозорова, за последние три года на Урале стало больше офисов дистрибьюторов с местными складами. «Но для нас это некритичный фактор. Важнее гибкая логистика, разнообразие финансовых инструментов и наличие прямого доступа к техническим специалистам и BDM’ам. Последние помогают закрывать бреши вендоров и развивать бизнес», — подчеркивает Прозоров.

«Для нас самое важное — помощь вендора в обучении сотрудников, проведении обучающих семинаров и аттестаций, — отмечает Юлия Проталинская — В целом пока роль региональных представительств важна и в помощи в деле организации маркетинговых мероприятий, формировании информационного контента по продукту, повышении квалификации региональных специалистов. Однако при дальнейшем развитии интернет-технологий все вышеперечисленные функции будут работать и удаленно».

По оценкам «со стороны» Антона Бородихина, «региональные компании положительно относятся к представительствам поставщиков при условии, что каждая сторона согласовывает выполнение своих функции с другими участниками цепочки сбыта. Например, вендор обеспечивает поддержку партнеров, а дистрибьютор занимается логистическими и финансовыми вопросами. Если же поставщик начинает напрямую работать с клиентами регионального партнера без его участия, то это вызывает раздражение и непонимание».

В свою очередь Алексей Какунин отмечает: " Партнеры и заказчики больше ценят тех производителей, представители которых находятся в регионе. Это своеобразный сигнал: вендору стратегически важен наш рынок«.

«Всегда ли нужны представительства? — размышляет Антон Королев. — Наверное, не всегда, но на нашем быстро меняющемся рынке, думаю, они еще долго будут нужны».

«Закрываете? Ну-ну!»

Одним из косвенных показателей необходимости функционирования филиала, наверное, можно считать динамику взаимодействия компании с региональными партнерами после его закрытия. Меняются ли отношения с теми игроками, которые ликвидируют свой локальный офис (или, наоборот, открывают его)?

Дмитрий Герман уверяет: «В глобальном смысле отношения с поставщиками, закрывшими свои представительства в нашем регионе, не изменились. Устанавливаются новые связи, несколько меняется модель взаимодействия, но сотрудничество продолжается с соизмеримой эффективностью».

«Для нас — нет, мы традиционно получаем поддержку из центра и, как правило, по основным поставщикам имеем персонального менеджера», — говорит Асия Набиуллина.

«Мы продолжаем вести бизнес со всеми партнерами вне зависимости от их присутствия или отсутствия на Урале. Просто отношения стали менее комфортными, — рассказывает Денис Прозоров. — Телефон и видеосвязь лишь отчасти решают вопрос коммуникаций. Не хватает личных встреч. Снизилась частота контактов, т. к. после сокращения штата нагрузка перераспределилась между оставшимися сотрудниками вендора. Зачастую они не горят желанием тратить время на согласование командировок и перелеты в другой город. В результате стало сложнее соблюдать темп, который задает клиент. Нельзя оперативно привлечь технического специалиста вендора, чтобы он рассказал подробнее о технологии или ответил на нетривиальный вопрос».

По словам Александра Платонова, произошедшее несколько лет назад закрытие самостоятельного филиала одного из дистрибьюторов стало причиной уменьшения объемов закупки через этого поставщика. «Продавцы просто не справлялись своевременно с объемом заказов. Но с течением времени штат региональных менеджеров-сейлов был увеличен, все постепенно вернулось к хорошим объемам», — подчеркивает Платонов.

По мнению Игоря Дорохина, закрытие офиса снижает оперативность ответов и успешность участия в проектах. «Московский менеджер не может постоянно быть в дороге и часто ездить в регионы. Это касается и вендоров, и дистрибьюторов. Для последних вообще очень важно присутствие и наполнение региональных складов», — уточняет Дорохин.

Директор «Абак-2000» (Волгоград) Станислав Винников уверяет: «При прочих равных условиях (а сейчас они на рынке очень похожи!) мы чаще склоняемся к работе с компанией, у которой есть люди на местах, которых можно увидеть вживую, задать вопросы и решить проблемы».

По мнению Антона Бородихина, «отношения партнеров с поставщиками меняются, если те закрывают свои региональные офисы. Дистрибьюторы, которые решают, что их присутствие в регионе не оправданно по экономическим или иным соображениям, много теряют в уровне взаимодействия с партнерами. Это относится и к вендорам, которые закрывают представительства при реструктуризации расходов. Для региональных компаний присутствие поставщика „на местах“ — очень важный фактор, который напрямую влияет на решение вопроса о сотрудничестве и выбор партнеров».

Мамы всякие...

Вопрос, какие представительства нужнее — вендоров или дистрибьюторов, — не выглядит таким уж риторическим, как может показаться на первый взгляд.

По мнению Игоря Дорохина, ответ на него неоднозначный. «Кого ты больше любишь, папу или маму? Обычно любят обоих. Каждый должен находиться на своем месте. Проблемы с дистрибьюторами/вендорами возникают только в одном случае — если от сделки заказчика отстраняется местная компания и работа идет «напрямую», — подчеркивает Дорохин.

Согласен с коллегой Денис Прозоров: «У нас единый канал продаж: вендор — дистрибьютор — интегратор. Каждый участник в этой схеме равноценен и незаменим. Перекосы по значимости того или иного игрока приводят к вариациям басни Крылова „Лебедь, рак и щука“, от которых страдает бизнес во всем канале».

Дмитрий Успенский уверен, что важны и те, и другие. «Небольшим партнерам важно наличие дистрибьютора, так как не у всех вендоров есть представительства, а дистрибьютор поможет в вопросах коммуникации. Кроме того, дистрибьютор может предоставить квалифицированную помощь в подборе и наладке оборудования, и региональные партнеры наверняка воспользуются такой услугой, даже если речь идет о совсем маленькой закупке. Для крупных региональных игроков, занятых в проектном бизнесе, важно наличие на местах сотрудников вендора, которые понимают происходящие процессы и могут оперативно принимать решения».

А вот по мнению Станислава Винникова, в регионах нужнее представительства производителей. «В первую очередь для помощи в проектах (если говорить о проектных вендорах, не трогая розничных), — уточняет Винников. — Вендор лучше знает свой продукт, может довести до сведения клиента более полную информацию, помочь ему принять решение в свою пользу. Удаленно по телефону это сделать сложно, а разовые приезды не решают проблемы. Плюс любой сложный и большой проект готовится долгое время, за которое проходит множество переговоров. И если вендор на месте, то у него с помощью партнера гораздо больше шансов договориться с заказчиком».

Асия Набиуллина также считает, что представительства вендоров нужнее, «от дистрибьютора же достаточно регионального склада».

А по словам Александра Платонова, в регионе необходимы дистрибьюторы. «Вендоры — они и по электронным средствам связи почти все могут». При этом Платонов подчеркивает, поддержка вендоров необходима компаниям «в плане обучения, авторизации, согласования проекта». «Нужны вендорские семинары-тренинги. Именно на них сотрудники могут получить информацию, ответы на вопросы, общаясь интерактивно. Конечно, мероприятия типа DIF(OCS) сочетают в себе и партнерскую конференцию, и тренинги вендоров, но не все сотрудники могут принять участие в таком мероприятии», — говорит Платонов.

Пожелания

Показательно, что обучение (от вендоров и дистрибьюторов) — это именно то, чего по-прежнему больше всего не хватает региональным компаниям. И это несмотря на широкое распространение различных форм дистанционной учебы, веб-семинаров и тренингов.

По словам Александра Платонова, единственный «минус» работы региональных представительств последних лет — "сокращение количества тренингов по линии вендоров (а не мультивендорных мероприятий дистрибьюторов).

Станислав Винников подчеркивает, что его компании не хватает «обучения, причем как сейлового, так и технического. «Вендоров много, технологии развиваются быстро и в регионе всегда большая проблема познакомить весь штат с новинками. Обычно приходится ездить в Москву, а это временные и финансовые затраты, плюс люди отрываются от работы », — рассказывает Винников. Среди других пожеланий компании «Абак-2000» — маркетинговая поддержка. «Нужны материалы, демооборудование, тесты. Часто мы это делаем за свой счет и на своих ресурсов, которых всегда не хватает, — сетует Винников. — Кроме того, нужна поддержка в переговорах. Бывает, что заказчик колеблется — доверить решение задачи конкретному партнеру или нет. Нужны рекомендации вендора. И конечно, склад, особенно монтажных и расходные материалов. Как ни планируй и согласовывай сроки, всегда возникают ситуации, когда какая-то мелочь нужна срочно. А доставить ее из Москвы не всегда получается».

Асия Набиуллина сетует на нехватку технических специалистов в регионе.

«Хочется еще больше маркетинговых мероприятий и технических курсов, полных складов, идеальной сервисной поддержки и больших скидок», — говорит Игорь Дорохин.

По словам Дмитрия Германа, зачастую региональные представительства не имеют полномочий для решения ряда задач и проблем. «Иногда местные представительства замедляют процесс решения тех или иных вопросов, так как им необходимо связываться с головным офисом, — поясняет Герман. — В то же время некоторые региональные представительства, даже будучи скованными в возможностях, оказывают максимально возможную поддержку и решают спорные моменты в пользу своих клиентов. Все зависит от компетентности специалистов. Положительным примером взаимодействия дистрибьютора с региональной компанией может служить наше сотрудничество с OCS Distribution. За несколько лет OCS стала для нас ключевым дистрибьютором, и сейчас большое число наших проектов базируется именно на предложениях OCS. Гибкость решений, качество сервиса, нацеленность на совместный успех, маркетинговая поддержка — вот в чем выигрывает OCS и чего зачастую не хватает партнерам в регионах».

Денис Прозоров отмечает, что его компании хотелось бы получать от вендоров больше «сейловой и технической поддержки на стадии проработки проекта». «Какими бы компетентными ни были наши собственные сотрудники, знать продукт лучше производителя мы не можем. Хотя, конечно, встречались и обратные прецеденты», — уточняет Прозоров.— Основные требования к дистрибьюторам от ГК ХОСТ — «адекватные финансовые условия и логистика без сбоев». «Во-первых, хочется, чтобы оборудование доезжало до заказчика в первозданном виде, фуры не терялись в дороге и не попадали в аварии, — говорит Денис Прозоров. — Во-вторых, нужна финансовая поддержка и разделение рисков. По постоплате работают и государственные, и коммерческие организации, и отсрочка платежа больно бьет по бизнесу интегратора. Чтобы реализовывать проекты, нам приходится кредитоваться либо у дистрибьюторов, либо в банках. Если стремиться к диалогу и находить компромиссы, то сложностей в бизнесе с партнерами не возникает. Нормальные отношения с командами вендоров помогли удержать нам долю бизнеса даже при закрытии местных представительств».

А вот по мнению представителя вендора Антона Бородихина, от дистрибьютора партнеры ожидают в первую очередь наличия региональных складов. «Маркетинговая поддержка, локальная экспертиза и другие подобные преимущества дистрибьютора менее важны для канала, — рассказывает Бородихин. — Главная ценность производителя, с точки зрения партнеров, — его непосредственное участие в закрытии сделок. Если высококвалифицированный представитель вендора сопровождает регионального партнера при презентации решений и рекомендует заказчику с ним сотрудничать, это делает продажи намного более успешными. Участие производителя особенно важно в работе с крупными компаниями, которые воспринимают это как дополнительную гарантию в непредвиденных ситуациях. В этом случае заказчик понимает, что если что-то пойдет не так, за спиной партнера стоит вендор, к которому также можно будет обратиться. Наряду с участием в продажах партнеры ожидают от вендора шагов в области обучения, консультаций и региональных мероприятий, проводимых на регулярной основе. При наличии местного представительства удовлетворять эти потребности намного проще».

Александр Суворов называет три «зоны роста», над которыми работает его компания в регионах. Во-первых, это «понятная партнерская программа, с четко описанными правилами и процедурами поддержки». Во-вторых, «обеспечение необходимого уровня знаний», предполагающее организацию периодических технических и продуктовых сессий, к которым могут присоединиться все авторизованные партнеры. И, в-третьих, «повышение экспертизы в регионе в целом». Прежде всего речь идет о стремление «подталкивать» партнеров к продаже боле сложных решений в области управления печатью, документооборота, автоматизации бизнес-процессов в целом.


Версия для печати (без изображений)