«По колодцам лазить — вот для чего они нужны. Разумеется, мы привлекаем местных, но специалистов у них настоящих нет, в мультисервисных сетях они все равно ничего не понимают, поэтому проектируем мы все сами, оборудование везем сами, сами общаемся с заказчиком — представителем федеральной структуры в регионе, а они пусть кабель тянут, куда скажем, и будут довольны, что вообще их пригласили». Так в неформальной беседе описал отношение к субподрядчикам глава новосибирского представительства одной крупной интеграторской компании со штаб-квартирой в Москве.

«Большая часть работ выполняется на субподряде у московских фирм. В редких случаях наши работы оплачиваются достойно, чаще всего из нас пытаются выжать по максимуму, не говоря уж о том, что нам стараются отдать самую низкоквалифицированную работу», — рассказывает Сергей Дрыганов, заместитель директора «Компания Мехатроника» (Оренбург). «Есть случаи, — продолжает он, — когда исполнитель (московская компания) не обладает необходимой компетенцией и опытом. Тогда работа у заказчика (а это госструктура) превращается в пытку с непредсказуемым результатом. Мы столкнулись с тем, что за техническую поддержку большого федерального заказчика по всей стране взялась компания, которая никогда не занималась сервисом и имеет минимальные ресурсы».

Такая ситуация не только в Оренбурге. «Хуже всего, если какая-то московская компания выигрывает тендер исключительно на минимальной цене, совершенно не задумываясь о ресурсах, которые потребуются для выполнения работ. В таких случаях мы, как правило, отказываемся сотрудничать, но бывают и исключения: если заказчик (или проект) нам интересен, то можем взяться и за чисто символическую сумму», — говорит Сергей Лазарев, директор по стратегическому развитию компании NetSL (Мурманск).

Владислав Казанов, директор технического центра ООО ИТЦ «Ками-Север», приводит несколько сценариев, по которым могут складываться взаимоотношения московского генподрядчика и регионального интегратора. Первый вариант: «Нам предлагают фиксированную стоимость работ, и мы не можем на нее влиять. Приходится либо соглашаться работать на предложенных условиях, либо отказываться от участия в проекте». Второй вариант: «Нам предлагают выполнить субподрядные работы у заказчика, который интересен для нас. В такой ситуации мы соглашаемся на предложенные условия даже в том случае, если они нам не очень выгодны. Таким образом, мы становимся «вхожими» к потенциальному клиенту, получая тем самым дополнительные конкурентные преимущества. Но тем не менее явно невыгодные предложения мы отклоняем — нельзя же работать себе в убыток».

Интересно порой складывается ситуация, с точки зрения заказчика. Рассказывает ИТ-директор крупного энергетического объекта: «Как Вы сказали? Компания N? Нет, я их не знаю, мы с ними не имеем дела. Да, может быть, они и генподрядчики, и где-то там, в управляющей компании, с ними что-то подписано, но работают-то у нас свои, местные, из Перми. Да, они все и делали, всю систему АСУТП, ну с нашим ИТ-отделом вместе, конечно. Да, и поддерживают все тоже они. Разумеется, качество устраивает, мы с ними много лет знакомы». Речь идет о проекте, выполненном региональным субподрядчиком в рамках масштабного соглашения между энергетическим холдингом и московским интегратором.

О схожей ситуации говорит Владислав Казанов: «В последнее время часто возникает такая проблема: мы не можем предложить напрямую услуги даже тем заказчикам, с которыми работали ранее, которые лояльны к нашей компании, знают наших специалистов и хотят работать с нами. Происходит это в силу того, что сегодня выбор компании — поставщика услуг по поддержке на многих предприятиях с филиальной структурой осуществляется головным офисом в Москве».

Нет партнеров, есть только субподрядчики?

Отношения субподряда сложились на рынке системной интеграции давно, но в последние годы, после начала масштабных проектов в федеральных структурах, таких, как Пенсионный фонд, Налоговая инспекция, Сбербанк, в крупных распределенных холдингах, возможностей для участия в глобальных проектах у региональных компаний стало больше. По оценке участников Сибирского ИТ-форума (Томск, ноябрь 2006 г.), субподряд дает до 40% объема бизнеса региональных интеграторов. В большинстве своем — это разовые проекты.

Разумеется, есть примеры (и много) долговременных отношений между компаниями. «Конфликты, безусловно, время от времени случаются, но они не обязательны, — рассказывает Сергей Лазарев. — Например, с «Ай-Теко» и «Е+Е» у нас уже несколько лет их нет. Это были московские тендеры, охватывающие несколько регионов, но с правильным ценообразованием. С «Систематикой» мы участвуем как в московских, так и в региональных тендерах, выступаем вместе в качестве партнеров».

Руководители практически любой серьезной, давно существующей региональной ИТ-компании, говоря о субподряде, немедленно приводят два-три горьких примера обмана, нечестной игры со стороны «столичных», и сразу же перечисляют еще несколько фирм такого же масштаба, отношения с которыми давно установились и никаких нареканий не вызывают. У «Крока» к концу 2006 г. было около двухсот постоянных субподрядчиков. «Разумеется, — поясняет Вероника Тараба, заместитель генерального директора компании «Крок», — список постепенно меняется, появляются новые имена, но при этом есть некая основа: те компании, с которыми мы работаем уже очень давно, 5—12 лет, и с которыми сложились хорошие рабочие отношения. Например, компания «Май» в Нижнем Новгороде, «Холмрок-Сервис» в Калининграде, «Мегателеком» в Самаре, «Абак-Центр» в Казани, «Байт» и «Сибком» в Барнауле, «Стек» в Кемерово, «Кентавр Электроникс» в Курске, «Ками-Север» в Ярославле, «Абак-2000» в Волгограде».

Тем не менее разговор о партнерстве, партнерской политике интеграторов, заключении постоянных партнерских договоров обычно не идет. Наладить долговременные отношения официально, как это бывает с вендорами, на интеграторском фронте не получается. Многие полагают, что это нереально, да и не нужно. Не нужно прежде всего потому, что ни о какой эксклюзивности, твердых гарантиях речь идти не может, и не по злому умыслу или ввиду амбиций сторон.

Мнение столичного интегратора: «В большом федеральном проекте, где мы участвуем, нам рекомендуют в регионе одну фирму, скажем Т. Приезжаем в этот город, а местное отделение федеральной службы или организации говорит нам: нет, они плохие, вот К — это правильные люди. А проанализировав ситуацию, мы видим, что не Т и не К, а совсем даже М — явный лидер с точки зрения квалификации. Ну и что нам делать?». А ведь для следующего клиента все может быть иначе. Политическое лавирование, оглядка на мнение заказчика не могут не сказаться на выборе партнера. Более объективный фактор — специализация. В каждом проекте своя технологическая специфика, нужно найти субподрядчика, который сможет наилучшим образом провести работы, а универсальных компаний, одинаково сильных во всем, не бывает. Даже если речь идет не об участии в отдельном проекте, а о продвижении определенного законченного решения, ноу-хау, долговременные отношения вряд ли возможны просто потому, что рынок «тяжелых» решений слишком узок.

«Что такое партнерская сеть? Это организации, с которыми производитель делится частью своей прибыли. Мы поставляем корпоративным заказчикам технически сложные продукты разных производителей в рамках еще более сложных продуктов, ИТ-решений. И реализация, и поддержка требуют привлечения высококвалифицированных специалистов. Любой вам скажет, что в таком бизнесе самый эффективный способ распространения — прямые продажи. Поэтому сеть мы по-прежнему не строим», — поясняет Вероника Тараба. Компании «Оптима», «УСП КомпьюЛинк», Tops BI отказались от комментариев к настоящему обзору ввиду того, что никакой выраженной партнерской политики у них нет. Игорь Таразанов, исполнительный директор Департамента инфраструктурных решений компании «АйТи», вообще полагает, что проектный бизнес не требует партнерской политики взаимодействия с подрядчиками. «Мы стараемся максимальное количество проектов реализовывать с использованием собственных ресурсов», — говорит он. И «АйТи», и «Крок» имеют развитую филиальную сеть и именно руками своих собственных представительств выполняют основной объем работ.

Так что, чем меньше субподрядчиков, тем больше остается на долю основного исполнителя, а кроме того, что может заранее гарантировать интегратор своему потенциальному партнеру? Что федеральный конкурс будет выигран? Что потенциально интересная сделка в крупным холдинге будет удачной и проект действительно начнется в предполагаемый срок? Разумеется, нет. Поэтому в подавляющем большинстве случаев субподрядчиков ищут уже после того, как договор с клиентом подписан.

Партнеры есть, и отношения развиваются

Несмотря на широту филиальной сети компании «АйТи», еще остались регионы, где ее представительства нет, и именно в них привлекаются субподрядчики. «У нас имеется список компаний, которые мы в первую очередь рассматриваем в качестве субподрядчиков, когда на данной территории возникает проект, — рассказывает Игорь Таразанов. — Как их назвать — партнерами или субподрядчиками — большой вопрос. Юридически они наши субподрядчики, фактически у нас партнерские отношения. Наше взаимодействие всегда строится на взаимовыгодной основе. Причем мы стремимся работать с достаточно узким кругом проверенных на практике компаний. Компания «АйТи» ориентирована на выстраивание с субподрядчиками постоянных отношений, основанных не на разовом, а на регулярном сотрудничестве. Разовое взаимодействие для нас скорее редкость».

Подрядчиков, по мнению Таразанова, можно разделить на две группы: «Первые помогают нам в проектах, когда у нас не хватает собственных ресурсов в регионе и выгоднее привлечь соисполнителей. Вторую группу составляют подрядчики, владеющие непрофильной для нас компетенцией». И тех, и других нужно постоянно контролировать. По субподрядным организациям в компании ведется БД: история взаимоотношений, описание квалификации персонала подрядчиков, наличие сертификатов, оценка работы в реализованных совместных проектах. «Ситуации, когда у нас возникают претензии к качеству работ субподрядчика, разрешаются обычно двумя способами, — рассказывает Игорь. — Либо субподрядчик переделывает работы своими силами и за свой счет, либо мы устраняем ошибки субподрядчика сами (или привлекаем других субподрядчиков) и за наш счет. В любом случае «АйТи», как генподрядчик, несет полную ответственность как за «проданное» решение, так и за качество его реализации. И конечно, «доброе» имя компании намного важнее возникающих дополнительных материальных и ресурсных затрат на устранение ошибок наших подрядчиков». Самый объективный метод оценки качества работ — тестирование и сертификация, этот механизм мы активно используем при создании систем «АйТи-СКС». Еще один инструмент управления качеством — присутствие шеф-монтажника на объекте. «Есть проекты, где мы просто не можем позволить себе ошибаться или жестко ограничены сроками, — говорит Таразанов. — В таких случаях, несмотря на кажущуюся неэффективность (потому как это еще один ресурс, дополнительное вложение), проект сопровождает наш шеф-монтажник. Его задача постоянно контролировать работу подрядчика».

О партнерстве и субподряде

Мнения некоторых участников «круглого стола» на Сибирском ИТ-форуме (Томск, ноябрь 2006 г.)

Столичный интегратор: субподряд не означает, что вам принесли готовые деньги. Партнерство — это когда я вам приношу решение и говорю: я знаю, где можно заработать.

Региональный интегратор: партнерство — это когда к нам приходят и говорят: вот посчитайте этот объем работ по своим ценам, за сколько вы возьметесь его сделать?.

А субподряд — когда тебе дают объем и говорят: деньги такие-то, работайте.

Региональный интегратор: партнерство — когда дают возможность принять участие в проектировании, сделать что-то, кроме забивания гвоздей.

Столичный интегратор: партнерские отношения — это значит подписаться под определенным объемом продаж. Но такое нереально, так как мы оба интеграторы. Я либо верю людям, либо нет, и все. Вот я знаю Сашу много лет. Знаю, что он меня не обманет. Если обманет — то за очень большие деньги. И поделится.

Вероника Тараба поясняет: «Тем компаниям, с которыми у нас сложилось успешное сотрудничество в проектах, мы предлагаем, например, помощь в продвижении и обучении, но региональный партнер сможет оценить полезные стороны взаимодействия с нами лишь в серьезном проекте, сложном с технической точки зрения». Потенциальными партнерами «Крок» видит компании, заинтересованные в развитии и росте, освоении новых технологий, с хорошей репутацией у серьезных заказчиков региона и обладающие «базовой компетенцией» в сфере предполагаемого сотрудничества. «Привлекая региональных субподрядчиков к работам по инсталляции оборудования и ПО, мы стараемся разбивать проект на мелкие части, — поясняет Вероника Тараба. — Оцениваем, как субподрядчик справился со своей небольшой частью работы, как отреагировал на критику, если что-то было выполнено не так, насколько быстро смог исправить неполадку. И только когда мы удовлетворены его работой на небольшом участке, приглашаем на больший объем работ. Кстати, мы оцениваем не только техническую квалификацию, но и грамотность в составлении договоров, умение подписывать закрывающие документы».

Владислав Казанов приводит еще два варианта работы со столичными партнерами (можно предположить, что они так или иначе применимы к взаимоотношениям «Ками-Север» и «Крока»): «Бывают ситуации, когда компания, предлагая нам свои расценки, спрашивает о нашем согласии работать на таких условиях. Мы выдвигаем свои условия и в процессе переговоров находим решение, которое устраивает обе стороны. Другая ситуация: в ходе подготовки предложений на тендер к нам обращается столичный интегратор с просьбой подписать соглашение о том, что наша компания готова оказать комплекс услуг на условиях подряда в случае своей победы в тендере, не предъявляя при этом конкретных условий и расценок. В таких случаях мы предоставляем документ, подтверждающий нашу принципиальную готовность выполнять работы в рамках данного проекта».

Кардинально от того, как работает «Крок», отличается подход к работе с партнерами компании UAFI-T. Директор по маркетингу Наталья Литвиненко рассказывает, что они начинают с партнерства, а не с проекта. «У нас сначала появляется партнер, которому необходимы наши компетенции, а потом проект, — говорит она. — Мы с партнером справедливо делим полномочия. UAFI-T предлагает решение, проводит все организационно-подготовительные работы, осуществляет шеф-монтаж, а также сертификацию готового продукта. Партнер производит все работы на месте. Система (сначала партнер, потом совместная работа) позволяет избежать противоречия на этапе выхода в регион», — считает она. Построение такой сети уже идет: найдены партнеры в Алтайском и Хабаровском краях, Читинской области.

Подобный подход практикует и компания АМТ. Она заинтересована в партнерах, способных тиражировать уже отлаженные технические решения, воспринимать ноу-хау и зарабатывать на этом не в рамках тендеров федерального значения, а на проектах местного масштаба.

На Сибирском ИТ-форуме была высказана нетривиальная мысль: пресловутые столичные интеграторы еще не стали достаточно крупными, чтобы иметь стандартные варианты сотрудничества. «Вот когда придут к нам мировые бренды интеграции, с ними можно будет оформлять какие-то стандартные партнерские отношения». Когда они придут и случится ли это — отдельный вопрос, но что стандартизация отношений прямо связана со зрелостью рынка и зрелостью компаний — это уж наверняка.

Отдельные недостатки

Складывается такое впечатление: до проекта найдешь партнера или после — проблем не избежать. «Достаточно серьезный момент — разница культур компаний, подрядных и субподрядных. Все это выражается в недопонимании, в разном стиле (технологии) исполнения работ, к тому же накладывают ограничения разные часовые пояса. Чтобы устранить это, безусловно, необходимо стремление двух сторон договориться о правилах игры «на берегу», желательно зафиксировать их на бумаге в виде протоколов или договоров», — считает Александр Сапунов, генеральный директор компании «ИТ-Центр Сибирь» (Новосибирск). Во избежание проблем он рекомендует «стараться забирать на себя «цельные» части работ и полностью за них отвечать перед подрядной организацией, фактически представляя интересы Подрядчика перед Заказчиком».

Общая проблема, по словам участников Сибирского ИТ-форума, — стремление столичных интеграторов «перевести любой процесс на себя». Имеются в виду не только отношения с заказчиками, но и попытки, обычно успешные, переманить ведущих сотрудников в свои представительства. Из регионов их приглашают в Москву, но и у московских интеграторов тоже их не хватает. «Это проблема общая», — подчеркивает Александр Сапунов.

Серьезное недопонимание существует в вопросах тиражирования решения, стандартизации подхода. Субподрядчики пытаются отыскать лучшие, чем предписывается проектом, технические решения, предложить что-то свое, найти, если нужно, «обходной маневр». Как любым разумным людям, им сложно делать что-то, не понимая, почему так неоптимально, на их взгляд, организована работа. Они хотят, чтобы генподрядчики принимали во внимание их мнение, их советы, в том числе технические. Но чаще всего это невозможно, и не потому, что генподрядчики тупы и упрямы. Просто они реализуют стандартное решение: если позволить всем желающим на местах вносить в него коррективы, заказчик получит в итоге чудовищный «зоопарк». Все должно быть единообразно, без отклонений. Далеко не у всех субподрядчиков, как отмечалось на Сибирском ИТ-форуме, такое понимание есть. «У локального партнера должны быть специалисты, способные в рамках жестко заданного решения выполнить задачу и решить проблемы. Именно эти услуги мы покупаем», — так высказываются представители московских интеграторов. Но воспитание технологической культуры — дело, конечно, долгое. Примечательно, что точно с такими же проблемами сталкивались в свое время российские компании, выходящие на международный рынок офшорного программирования. Им тоже в каждой задаче хотелось предложить более оптимальное решение, сделать какой-то изящный «финт». Они довольно быстро поняли, что, за редким исключением, эти «финты» никому не нужны: надо просто тупо следовать ТЗ. Или нашли для себя уникальную специализированную нишу.

Больное место

В отношениях субподряда самое чувствительное место — деньги. Потенциальному субподрядчику известно, что в Москве за ту же работу платят совсем иначе, чем в его городе. Он желает, чтобы ему, как участнику общего проекта, затеянного «москвичами», платили столько же и дали сделать что-то интересное и дорогое. Генподрядчик этого не хочет вовсе. Конфликт интересов неизбежен, но вместе с общей зрелостью рыночных отношений появляются и способы его разрешения.

Есть несколько поводов для столичного интегратора общаться с региональным: использовать его как «рабочие руки» на месте, как «вход» к интересному заказчику, как источник оборудования, возможно редкого, которое можно быстро получить при необходимости, и как провайдера сервисной поддержки создаваемого решения. Из всех перечисленных только последний вариант кажется самим региональным компаниям достаточно привлекательным, выгодным. Но и по другим направлениям ситуация постепенно меняется.

«У нас есть немало случаев совместной работы с московскими компаниями, и опыт, как правило, положительный. Из одинаковых ошибок многих наших московских партнеров стоит назвать небольшие деньги, которые, обычно закладываются на работы и сервис — трудно вместе помещаться в эти тарифы. Но в целом былое рвачество больше напоминает взаимовыгодное партнерство, — считает Александр Гельманов, генеральный директор фирмы «Синтез Н» (Красноярск). — Я уверен в том, что все подряды должны оставаться на местах, в региональных компаниях. Убежден, что через какое-то время это станет государственной политикой. Не может территория всей страны кормить только один город и его население — на окраинах скоро никого не останется, кроме китайцев и жителей СНГ».

Его коллеги на Сибирском ИТ-форуме тоже отметили изменения: «Раньше так и было — только гвозди забивать за копейки удавалось. Но в последнее время, если к нам приходят с предложением поучаствовать в проекте, мы составляем смету, выставляем ответное предложение и работаем только при выбранном нами уровне цен. Этот уровень ниже, чем столичные расценки. Но и московские интеграторы понимают, что с учетом командировочных расходов, отдав эту работу даже по запрошенной нами цене, они все равно заработают. И мы тоже».

Правда, позиция регионального субподрядчика остается уязвимой, поскольку, в отличие от дистрибьюторов, в каждом федеральном проекте может быть лишь один-единственный генподрядчик. И жесткий диктат, который в результате возникает, смягчит, скорее всего, только более активное поведение заказчиков: больше проектов, больше возможностей. Не исключено, что и усиление кадрового голода сыграет свою роль: если делать больше некому, придется столичным интеграторам соглашаться с условиями тех, кто есть.


Версия для печати (без изображений)