Успешных дистрибьюторских компаний в нашей стране немало. Но акционеры и топ-менеджеры прекрасно понимают, что в сегодняшних условиях бизнес нужно диверсифицировать. Именно поэтому на ИТ-рынке и возникли холдинговые структуры, влияние которых с каждым годом растет.

Усиливается и конкуренция, хотя в разных сегментах рынка это происходит по-своему. На мой взгляд, сегодня о конкуренции в сфере дистрибуции нельзя говорить без учета соперничества соответствующих холдингов. И хотя развиваются ведущие ИТ-холдинги по-разному, у них есть одна общая черта: как правило, они не считают развитие дистрибуции для себя приоритетным, предпочитая концентрироваться на других направлениях — консалтинге, разработке ПО, рознице и др.

Поэтому я часто задаю себе вопрос: «Успех того или иного дистрибьютора — это результат его собственной политики или следствие ослабления позиций дистрибуции в других холдингах?». И не могу дать однозначный ответ.

На данный момент конкуренция в дистрибуции более плавная и инерционная, рынок ИТ-дистрибуции в России в целом стабилизировался, дистрибьюторы растут вместе с рынком, и резких изменений в расстановке сил не происходит. Конкуренция между интеграторскими структурами ИТ-холдингов сейчас сильнее, поскольку их владельцы и топ-менеджмент акцентируют внимание на этом сегменте рынка. Многие системные интеграторы активно конкурируют друг с другом чуть ли не в каждом тендере. В последние годы среди интеграторов появилось несколько «восходящих звезд», хотя основная борьба по-прежнему идет среди десятки лидеров.

Дистрибьюторская маржа неуклонно снижается. Казалось бы, уже пора задуматься: а что делать лет через пять, когда она станет равна нулю? Правда, как показывает западный опыт, нуля она все-таки не достигнет.

Есть несколько путей решения этой проблемы, и каждому дистрибьютору придется выбрать один из них.

По первому пути могут пойти те три—пять компаний, которые претендуют на звание лидера рынка (основные критерии в данном случае — объем продаж и число предлагаемых модульных рядов продуктов). Для них другого выхода, кроме как наращивать обороты и постоянно увеличивать свою долю рынка, нет. Они словно участвуют в своеобразной «гонке вооружений» — постоянно стараются минимизировать расходы, выполнять недоступные для других компаний планы вендоров, выжимать деньги у партнеров, жестко бороться с конкурентами. Второй путь — это переход к другой модели дистрибуции, например к совмещению 1- и 2-уровневых продаж. В этом случае, безусловно, повышается маржа, но разрушаются устойчивые связи с дилерами — возможно, ими придется жертвовать. Опыт показывает, что такая модель тоже работает.

Третий — это value added distribution (VAD), предоставление дилерам неких дополнительных услуг, которых другой дистрибьютор предоставить не может. Это и техническая поддержка, и помощь партнерам в выборе оборудования в их проектах, индивидуальные условия финансирования и др.

Наконец, еще один путь — отказ от дистрибьюторского бизнеса и уход в другой сегмент ИТ-рынка.

Наша компания сделала свой выбор — мы в «гонке вооружений» не участвуем. Прежде всего потому, что Landata изначально позиционировалась как проектный дистрибьютор, VAD.

Понятие VAD все любят, хотя и трактуют немного по-разному. Для Landata я бы на первое место поставил компетенции — умение делать то, чего не умеют другие. Именно эти компетенции в сочетании с такими базовыми для дистрибьютора умениями, как работа со складом, связи с регионами, финансовые услуги, и позволяют если не повышать маржу, то по меньшей мере ее стабилизировать.

На мой взгляд, в последнее время, по мере роста компетенций value added дистрибьюторов, грань между ними и системными интеграторами постепенно размывается. В то же время философия бизнеса у них разная. И пока подходы к бизнесу у них различаются, мы и называем их по-разному.

У VAD есть ряд преимуществ по сравнению с интегратором. И прежде всего то, что я назвал бы чувством рынка. VAD видит, как формируется рынок, каковы его реальные потребности (а не те гипотетические, которые порой декларируют вендоры) и тенденции его развития. И это происходит не потому, что дистрибьютор умнее, а потому, что к нему стекается очень много разносторонней информации: от вендоров, к которым он достаточно близок, от дилеров из разных регионов, передающих в том числе и информацию от конечных пользователей. У системного интегратора такой информации в разы меньше.

Что касается квалификации, то специалисты VAD, имеющие дело с типичными заказами и запросами и участвующие ежегодно в 30—40 проектах, могут не уступать своим коллегам из интеграторской компании, работающим на двух—пяти проектах в год.

На мой взгляд, VAD — в некотором смысле объединяющая фигура на рынке, способная составлять альянсы из очень разных компаний, и именно в этом его главный козырь. Системный интегратор, конечно, при необходимости тоже привлекает субподрядчиков. Но кого ему выбрать? Другого интегратора в этом же городе, своего конкурента? А может, лучше столичного VAD, который ему не конкурент и с которым, возможно, и дальше стоит сотрудничать?

Превратить сервисы в продукты, сделать их востребованными и доступными рынку — непросто. Системные интеграторы это делают. Их бизнес прибылен, но большая часть прибыли уходит на поддержание в готовности ресурсов, используемых очень неравномерно по времени и объему имеющихся проектов. Оптимизация этого процесса — одна из важнейших проблем для интеграторов, особенно для компаний среднего размера. Проектный дистрибьютор тоже может предлагать сервисы, причем как свои собственные, так и транслируемые от вендоров.

Сейчас много говорят о тех угрозах, с которыми якобы столкнутся дистрибьюторы в ближайшее время — изменения на таможне, развитие Интернет-торговли, создание вендорами локальных складов и др. Мне кажется, все это больше должно волновать дистрибьюторов массовых «коробочных» товаров, но даже и их пока не особенно затрагивает. Что же касается создания локальных растаможенных складов, то дистрибьюторам это только облегчит работу и избавит их от лишней головной боли.

Версия для печати (без изображений)