ИТ-компании из регионов многими по-прежнему воспринимаются как «малый» бизнес. Действительно, когда 17 лет назад наш бизнес начинался, так оно и было, и ни о каком корпоративном управлении не могло быть и речи. В нем не было и необходимости — все собственники бизнеса сами принимали непосредственное участие в повседневных делах компании.

Сейчас персонал насчитывает сотни человек, а сами акционеры участвуют лишь в отдельных процессах. Поэтому все большему числу ИТ-компаний, в которых складывается такая ситуация, нужно, чтобы акционеры четко представляли состояние дел.

В сущности, корпоративное управление — это механизм, с помощью которого реализуются права акционерной собственности и формируется структура корпоративного контроля.

Это система взаимодействий между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами для реализации их интересов.

В России кодекс корпоративного управления появился в 2002 г., основные его требования — подотчетность совета директоров и менеджмента, раскрытие информации и прозрачность бизнеса.

Мы, может быть, до конца и не ввели именно этот кодекс у себя в компании, но стараемся не на бумаге, а в жизни его выполнять. И если мы захотим стать ОАО и работать с внешними инвесторами, им нужно будет продемонстрировать прозрачность бизнеса. Ведь чтобы привлечь внешнего инвестора, нужно чтобы всё, куда он вкладывает свой капитал, было ему понятно.

Всем ли это нужно? Думаю, только крупным компаниям. Для малого бизнеса корпоративное управление и его принципы неактуальны. Любая систематизация, будь то корпоративное управление или введение каких-то внутренних стандартов, замедляет работу. Происходит определенное «забюрокрачивание».

Мы стараемся совмещать гибкость в работе с исполнением установленных бизнес-процессов компании.

С другой стороны, поскольку мы большая компания и у нас работают сотни людей, — иначе организовать деятельность невозможно.

Не знаю, с какого уровня это должно начинаться — с десяти человек персонала или со ста. К принципам корпоративного управления мы пришли не потому, что узнали об этом кодексе и решили внедрить его у себя, нас к этому привела логика жизни.

У нас в компании 12 начальников департаментов, но даже они далеко не всегда принимают решения.

Стратегические решения принимаются акционерами. Даже исполнительный директор в некоторых вопросах не может взять на себя всю полноту ответственности за принятие решения — например, о приобретении земельных участков под склады, о том, в какой регион мы двигаемся дальше, и т. д. Это должно быть коллективным решением акционеров.

Конечно, руководство компании не обращается к акционерам по любой мелочи, но в целом все стратегические вопросы должны согласовываться. И без системы корпоративного управления в этих условиях работать нельзя.

Сегодня самое трудное — внедрить такой принцип корпоративного управления, как прозрачность деятельности менеджеров всех уровней.

Поскольку не любое действие менеджера в конкретном офисе или магазине «протоколируется», крайне важно добиться стопроцентной честности в их действиях. Особенно учитывая, что полномочия в работе ИТ-компании делегируются не только снизу вверх, но и сверху вниз, и решения при=нимают сотрудники самых разных уровней.

Например, у нас в магазинах предусмотрен ряд скидок для студентов. Решает, давать эту скидку или нет, конкретный менеджер в этом магазине. Проконтролировать действия менеджера на этом уровне очень сложно, у него часто есть все возможности дать кому-то незаконную скидку.

Как этого избежать? Я вижу только один выход — создавать и укреплять корпоративный дух компании, делая одним из главных принципов работы честность по отношению к компании.

Помимо этой проблемы в кодексе есть вещи, касающиеся информации о прибылях, проектах, важных сделках, зарплате сотрудников. У нас ведь на рынке информационных технологий этот процесс только начинается. Сейчас мы можем раскрывать такую информацию, так как регулярно предоставляем эти сведения для участия в рейтингах.

Мы идем к публичности, но к публичности по всем вопросам пока не пришли.

В нашем случае подтолкнули компанию к внедрению принципов корпоративного управления отнюдь не клиенты.

Это было собственное, внутреннее стремление к цивилизованным методам ведения бизнеса, к общемировым стандартам управления. Вообще, именно рынок информационных технологий у нас в стране менее всего «замутнен» вопросами дележа собственности, большинство руководителей и собственников ИТ-компаний — выпускники технических вузов, поэтому и методы ведения бизнеса становятся все более правильными. ИТ-бизнес в России старается следовать западным примерам.

У себя в регионе не только мы стремимся к соблюдению стандартов корпоративного управления. У многих крупных игроков есть внутренняя уверенность, что так и должно быть.

И работать в совместных проектах нам удобнее и приятнее с теми, кто придерживается тех же стандартов и правил.


Версия для печати (без изображений)