Мое понимание термина «диверсификация» не отличается от общепринятого. Это развитие разнопрофильных направлений в рамках группы компаний для получения экономической выгоды. На самом деле этот процесс не имеет привязки к конкретным историческим моментам, к экономической ситуации в отдельно взятой отрасли, стране или в мире в целом. Диверсификация характерна для самых разных предприятий на определенном этапе развития: когда компания достигла «потолка» и есть понимание, что дальнейшие внутренние инвестиции уже не принесут нужной отдачи. Важно уловить этот момент, вовремя направить усилия в нужном направлении.

Абсолютно уверен, что диверсифи кация не должна становиться стратегически приоритетной задачей до тех пор, пока компания не исчерпает все возможности роста в основной сфере своей деятельности. Судите сами. Основные задачи бизнеса в период становления связаны с постепенным освоением выбранного сегмента, завоеванием и закреплением своих позиций. На следующем этапе актуальной становится географическая экспансия. Остановить ее могут слишком жесткая конкуренция, недостаток ресурсов или отсутствие перспектив дальнейшего освоения рынка. До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, в диверсификации нет никакой необходимости. Но как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо более агрессивная политика с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности.

В качестве примера приведу наш опыт. Компания «АСП» вышла на рынок 16 лет назад как узкопрофильное предприятие. До определенного момента прибыли от простого перемещения «коробок» нам было достаточно, чтобы оставаться на высоких позициях в своем сегменте рынка.

Но постепенно, ориентируясь на растущие запросы заказчиков, мы стали расширять свое предложение. Наряду с отделом продаж и сборкой компьютеров под собственной торговой маркой появился сервисный центр, был открыт также центр логистики, включающий склад, службу поставок и транспортную службу. Специалисты по инженерным решениям все чаще переключались с внутренних задач компании на проекты заказчиков — так появились отделы системной интеграции и программных решений.

Наряду с внутренним развитием компании быстро расширялась клиентская база, она вышла за пределы Свердловской области. Тогда, руководствуясь в первую очередь стремлением быть рядом с нашими клиентами и оперативно удовлетворять их запросы, мы запустили филиальную сеть по всей территории УрФО. А в 2007 г. было принято решение выделить отдел по работе с тендерными заявками и отдел развития бизнеса.

Освоив практически полностью свой сегмент, мы задумались о родственной диверсификации. Запустили бизнес по внедрению ERP-систем, постановке систем менеджмента качества, освоили финансовый консалтинг. Каждый шаг мы тщательно продумывали, анализировали рынок, оценивали потребности клиентов. Не прогадали. Ведь сегодня наша страна стоит на пороге вступления в ВТО, российским компаниям предстоит выстраивать эффективное взаимодействие с западным бизнесом, а возможно это только при условии четкой организации процессов, их соответствия международным стандартам. Думаю, что в ближайшие 3–5 лет направление ИТ-консалтинга и постановки систем управления бизнесом будет одним из самых востребованных.

Я бы отметил еще один момент. Успешная диверсификация в большинстве случаев влечет за собой свертывание тех видов деятельности, которые потеряли привлекательность. В нашем случае таким направлением было розничное. На определенном этапе развития мы сконцентрировались на работе с корпоративными клиентами, этот рынок стал для нас более перспективным и масштабным, а розница перестала нас интересовать.

Многое зависит также от руководителей компаний. Условно я делю их на «энтузиастов» и «капиталистов». Первые занимаются бизнесом не ради денег, а для удовольствия. У них есть любимое детище — небольшой бизнес, есть круг постоянных клиентов, налажены партнерские связи. Бизнес этот неубыточный, «энтузиасты» имеют свою «копеечку» и на большее не претендуют. Их все устраивает. Такие предприниматели вряд ли будут думать о диверсификации. В отличие от них «капиталисты» настроены на постоянное движение вперед, им важно правильно выстроить бизнес, выгодно вложить заработанные деньги, чтобы в разы увеличить свой доход. Для таких бизнесменов диверсификация — лишь один из способов увеличения прибыли.

Диверсификация — это определенный риск, как, собственно, и любой бизнес. Кто-то скажет, что можно зарабатывать более простым способом, например разместив свободные деньги на счетах швейцарских банков. Но прибыль в 3% годовых серьезным предпринимателям неинтересна.

Поэтому возникает вопрос: как выбрать перспективное для инвестиций дело? Здесь каждый решает по-своему. Кто-то вкладывает в финансовые инструменты, кто-то в производство. Мы свой выбор сделали в пользу девелопмента. В ближайшие годы этот бизнес будет приносить ощутимые прибыли. По сравнению с 10–15%-ной доходностью ИТ-рынка в строительстве она больше в разы. Безусловно, сейчас, на начальном этапе развития этого направления, мы только инвестируем. Отдача пойдет далеко не сразу. И мы это прекрасно понимаем.

Как я уже говорил, все решения, связанные с выходом на новые рынки, с освоением новых сегментов, мы тщательно взвешиваем. Задолго до запуска проекта по девелопменту мы открыли «Уральскую климатическую компанию», затем компанию «КСС АСП», занимающуюся созданием кабельной и сетевой инфраструктуры зданий. Теперь, выйдя на рынок строительства, мы имеем неоспоримое конкурентное преимущество — у нас в запасе целый ряд дополнительных возможностей: мы можем предложить покупателю не пустую «коробку» здания, а современный, оснащенный системами климат-контроля и кабельными сетями офис или жилой дом.

Что касается дальнейших перспектив ИТ-рынка, то здесь неожиданностей ждать не стоит. Порог вхождения для новых игроков слишком высок, так что, как говорится, «чужие здесь не ходят». Этот рынок можно считать закрытым для диверсификации.

Почему? Дело в том, что в определенный момент произошло его насыщение. Высококонкурентная среда стала причиной демпинга среди игроков, вытеснения и поглощения слабых более сильными. В итоге рынок оформился, достиг определенной зрелости, стабильности.

Спустя несколько лет такая ситуация повторится и в строительстве — рынок будет полностью освоен и поделен. Но спрос и рентабельность сохранятся, так как существует большой невозобновляемый ресурс — земельные участки. И в этом специфика рынка девелопмента.

Мы во многом следуем западным тенденциям в развитии экономики. Во всем мире рынок строительства — один из самых высоколиквидных. Спрос на недвижимость, как экономкласса, так и премиум-класса, был и будет всегда. Поэтому, задумываясь о повышении капитализации своего бизнеса, мы направили усилия именно в сферу строительства.


Версия для печати (без изображений)