Вот уже несколько лет представители российских ИТ-компаний сетуют: «ИТ-бизнес перестал быть таким же «интересным», как в момент его зарождения. Конкуренция обостряется, маржа на продажах падает, клиенты становятся более требовательными, не хватает специалистов». Кто-то не выдерживает и закрывает свое дело, но большинство ИТ-предпринимателей «старой закалки» не собираются сдаваться: ищут пути решения данных проблем.

О своих рецептах сохранения бизнеса рассказывает Владимир Колыхалин.

CRN/RE: Вашу компанию уже нельзя назвать «компьютерной». Некоторое время назад вы стали отходить от этого бизнеса, диверсифицируя свою деятельность, вводя в ассортимент новые товарные группы и открывая новые направления. Можно ли считать «уход ИТ-компаний в другие сферы» закономерностью, тенденцией последних лет?

Владимир Колыхалин: Во-первых, я хотел бы уточнить. Понятие «уход» не совсем применимо к нашей компании. «РЕТ» работает на компьютерном рынке с 1994 г. И до сих пор информационные технологии остаются для нас основной, приоритетной сферой деятельности. Мы предлагаем более 14 тыс. наименований товара от более чем 550 производителей. Более 60 мировых производителей авторизовали нашу компанию как официального дилера. И мы не останавливаемся на этом. Поэтому появление новых направлений — это не «уход», а «расширение» сегментов рынка, в которых мы представлены.

Что же касается тенденций, которые сейчас очень четко прослеживаются на нашем рынке, то я бы отметил основную — специализация ИТ-компаний.

Направления (розничная торговля, продажа корпоративным клиентам, системная интеграция, сервисное обслуживание), которые ранее входили в состав единого бизнеса, становятся самостоятельными, независимыми.

Игроки рынка выбирают для себя сегмент рынка и углубляют свои компетенции именно в выбранном направлении. У кого-то все еще остаются «дополнительные», «поддерживающие» подразделения. Но мне кажется, что в ближайшем будущем все компании станут «чистыми» розничными продавцами, корпоративными поставщиками, системными интеграторами, сервисными центрами и т. д.

Так вот если продолжить разговор про «уход в не-ИТ-сферу», эта тенденция характерна как раз для тех, кто своей специализацией выбирает розничные продажи. Много говорится о таком явлении, как конвергенция ИТ устройств и бытовой электроники. Еще пять лет назад можно было утверждать, что «компьютер» — это не стиральная машина и не холодильник, что покупатели не пойдут за ним в магазин бытовой техники. Но сейчас это явление — уже свершившийся факт. И не считаться с этим нельзя.

CRN/RE: А как давно, по вашему мнению, такая тенденция стала «всеобщей»?

В. К.: Я думаю, что начало этому явлению было положено, когда появились цифровые фотоаппараты и КПК. Эти устройства стали тем мостиком, который и соединил рынки компьютерный и бытовой техники.

CRN/RE: Скорее всего, «профили» российских компаний будут меняться и дальше? Как, по вашему мнению, это будет происходить? Почему?

В. К.: Да, скорее всего на нашем рынке произойдет еще немало изменений, какие-то направления деятельности исчезнут, может быть, появится что-то новое. Но я уверен, что классические виды бизнеса, такие как дистрибуция и системная интеграция, наверняка останутся. Более того, как раз в этих областях вряд ли возможны заметные изменения.

А вот в розничном сегменте есть несколько вариантов развития событий, и существует несколько моделей бизнеса, по которым могут развиваться розничные компании. Но если честно, пока не хочется говорить, что правильно, а что — нет. Думаю, в ближайшее время большинство игроков рынка выберут то, что им ближе, и тогда все будет понятно и без «гадания на кофейной гуще».

CRN/RE: Каковы, по вашему мнению, перспективы региональных ИТ-компаний?

В. К.: Думаю, можно говорить о нескольких моделях развития региональных розничных ИТ-компаний.

Во-первых, я уверен, что еще долгое время на локальных ИТ-рынках будут работать, и достаточно успешно, самостоятельные компании.

Во-вторых, сейчас много говорится о плюсах такого вида бизнеса, как франчайзинг. Это (уход под торговую марку другой компании без продажи собственного бизнеса) — тоже вполне допустимый путь развития региональных игроков.

Ну и не стоит забывать о том, что «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Ведь если подумать, то даже сейчас никто особо не мешает региональной компании вырасти в сеть магазинов федерального масштаба. И такие примеры есть.

CRN/RE: На что в ближайшее время необходимо обратить внимание руководству региональных компаний? На чем стоит сделать акцент?

В. К.: Мне кажется, что самое главное — это тщательная разработка концепции развития компании. Руководители должны четко понимать, каким они хотят увидеть свое «детище» через год, пять, десять лет.

Кроме того, не стоит забывать и о «точном воплощении задуманного». Ведь придуманная красивая картинка не значит ничего, если она не будет «подкреплена» правильным исполнением.

Ну и, конечно, очень важно помнить о факторе времени. Ведь если ваши конкуренты успеют реализовать эфективную бизнес-модель раньше вас, вы уже автоматически окажетесь в проигрыше.


Версия для печати (без изображений)