Года три назад на ИТ-рынке широко обсуждалась тема «Есть ли будущее у ИТ-розницы?». Как известно, розница появилась практически одновременно с ИТ-рынком: ИТ-устройства и программные продукты продавались не только корпоративным заказчикам, но и частным пользователям. Но долгое время розница «обитала» в полуподвальных помещениях бывших НИИ или на третьих-четвертых этажах жилых зданий, ютилась в крошечных помещениях, делила жизненное пространство со складами и сервисными отделами.

Но вот несколько лет назад расцвела она яркими витринами и большими торговыми площадями. В этом ей помогли мерчандайзеры и промоутеры. Что стало причиной такого волшебного превращения — тема отдельной статьи. Но так или иначе, случилось то, что случилось, розница заняла на ИТ-рынке более заметные позиции. Какая судьба ждет этот сегмент?

Доктор сказал в морг? Значит — в морг!

В 2006 г. в спецвыпуске «Розница» мы подробно рассказывали о том, что же мешает процветанию ИТ-ритейла. В числе основных проблем тогда были названы: падение покупательной способности частных лиц, последовавшее за «кредитным» бумом; конвергенция ИТ и бытовой техники, а значит, и их каналов продаж; наступление федеральных розничных сетей; резкое снижение маржи в результате действий как местных игроков, так и «варягов».

Прошло почти полтора года, и, судя по всему, проблемы остались. И это не удивительно. Ведь в отдаленные уголки России банки со своими кредитными предложениями для частных лиц, да и федеральные бытовые сети, пришли не так давно. А значит, и все связанные с этим проблемы, с которыми вот уже несколько лет «борются» ИТ-ритейлеры в городах-миллионерах, только недавно свалились на плечи их коллег из небольших населенных пунктов. Вот и рассказывает эта «мелкая региональная розница» о том, каких бед пришлось ей хлебнуть в последний год. А «старшие товарищи» только головой в ответ качают: «Говорили мы вам, предупреждали, что готовиться надо, жирок наращивать, искать свою нишу, стараться выделиться в среде «таких же» безликих лавочек, торгующих компьютерами, а не просто цены давать ниже, чем у конкурента. Теперь кому-то, может быть, уже поздно задумываться о дальнейшей стратегии. В ситуации, когда рынком региона заинтересовались крупные федеральные игроки, не у всех хватит сил противостоять им. Да и мы федералов «поддержим». Ведь на наших родных рынках становится, мягко говоря, тесновато, поэтому мы будем искать, чем можно поживиться в соседних регионах. А значит, начнем войну с вами на вашей территории за ваших покупателей, но имея за плечами богатый опыт выживания и собственные ресурсы».

Справедливости ради надо напомнить, что CRN/RE предупреждал читателей о подобном развитии событий, рассказывал о том, как можно сложившуюся ситуацию обратить на пользу себе.

Спасение утопающих — дело рук самих утопающих

Понятно, что стопроцентного и единого рецепта «выживания» для регионального ритейлера нет и быть не может. Стратегия развития компания зависит от многих факторов. Во-первых, важно учитывать историю компании, ее политику поведения на рынке. «Жесткий» дискаунтер, конечно, может продавать товар с самой большой наценкой, оказывая «дополнительные услуги» и зарабатывая не на объемах, а на прибыли. Но для этого необходимо «сломать» и построить заново технологическую цепочку работы магазина, изменить формат, да и с сознанием покупателей и продавцов поработать. А на это необходимо время. Но даже если оно у вас еще есть, нет никакой гарантии, что эти изменения пройдут успешно. Потому что большое значение имеет (и это может считаться вторым фактором, влияющим на дальнейшую стратегию компании) мировоззрение «главы» компании. Недаром на одном из «круглых столов», посвященных путям развития розничных компаний, на вопрос: «Какой формат должен быть у компьютерного магазина?» — был дан такой ответ: «Тот формат, который компания может осмыслить и в котором этот магазин потом сможет работать». Если человек видит и понимает, как строить бизнес в рамках «компьютерных бутиков», ему бесполезно давать советы расширить свою розницу до масштабов «супермаркета».

Кроме того, необходимо учитывать и рыночную ситуацию в регионе, в котором работает компания. Конечно, законы в конечном итоге едины для всех. Но ведь сообщила же в мае компания Polaris о закрытии одного из своих самарских магазинов «в связи с изменением формата торговли». Да и на барнаульский филиал на сайте нет ссылки. А вот в Казани, например, в июне 2007 г. был открыт еще один магазин. О чем это говорит? О том, что «единая» стратегия работы розничной сети не во всех регионах одинаково эффективна. Долгое время представители Polaris утверждали, что их магазины могут быть эффективны только при достаточно высоком уровне прибыли, а Барнаул и Самара известны как регионы с «убитой» маржой. Вот и не прижилась подобная модель в «жестких» регионах. Зато в Казани Polaris пока чувствует себя неплохо.

Московские розничные сети большие, неповоротливые, им тяжело менять свою технологию работы. Гораздо проще переждать неблагоприятный момент, пока «розничный рынок находится в стадии становления», а потом «войти» на подготовленную почву и захватить свою долю. А до этого они будут «отъедаться» на более привычных полянках. Региональные же компании более мобильные. Они и на «чужие» (прилегающие к их родному региону) рынки придут раньше москвичей, и «национальные особенности» этих самых региональных рынков смогут учесть.

А может, все-таки в реанимацию?

Есть мнение, что у компаний, работающих на рынках с высоким уровнем конкуренции, к которым все чаще в последнее время относят компьютерную розницу, имеется три пути: укрупняться, специализироваться (уходить в узкие ниши, развивать экспертизу), или вообще забросить это «безнадежное» дело, вложив высвободившиеся силы и средства в более прибыльные проекты.

У каждого из перечисленных вариантов развития есть свои сторонники и противники. Счастливы те, кто пока не определился: они все еще думают, что у них на это есть время. Так, представитель одной из ИТ-компаний сказал: «Для нас сейчас самая большая проблема — определить, что же такое ИТ-розница? Рассказы о «красивых торговых залах» нас пока не убеждают. По нашему опыту: магазины с маленьким торговым залом, в которых сидит менеджер и торгует ассортиментом «по прайсу», имеют больший оборот и приносят больше прибыли, чем те, в которых торговый зал почти 1 тыс. кв. м и все основные товарные позиции выложены на полках. И это несмотря на то, что и проходимость у последнего больше и расположен он на главной улице... Поэтому мы пока будем совмещать в своей сети разные магазины. А параллельно с этим расширим отдел по работе с корпоративными клиентами».

Таким образом, есть вероятность, что через некоторое время розничные магазины этой компании перестанут работать как «классическая розница», а перейдут в статус шоу-рума для корпоративных клиентов. Кстати, именно так и поступают в некоторых компаниях. И если два года назад (см. спецвыпуск CRN/RE № 4/2005, статья «Неклассическая» розница») об этом говорили как о придатке розницы «классической» и отводили под эти цели «небольшие закутки в дальних углах торгового зала», то сейчас есть компании, переориентировавшие все свои магазины под такой формат работы. В них выставляется оборудование, которое никогда не будет покупаться частными лицами.

Вот вам и пример возможной специализации ритейловой компании. Если же у вас нет собственного корпоративного отдела, да и с «соседом-интегратором» кооперироваться не получается (у вас — площади под «витрины», у него — руки для обслуживания клиентов), попробуйте найти себе другую нишу. До сих пор достаточно часто можно услышать такое мнение представителей региональных розничных компаний: «Пока люди считают, что компьютер надо покупать в специализированных салонах, нам есть где работать. Ведь, как показывает опыт общения с клиентами, после того как они купили что-нибудь у «федералов», отношение к этим продавцам в лучшем случае — сдержанное, в худшем — резко отрицательное».

«Наивные, — считают те, в чьих регионах «федералы» уже работают «правильно». — Рано или поздно они научатся так же работать и в вашем регионе».

Но есть и те, кто советует потягаться с «гостями» за счет набора услуг, не предусмотренного внутренней технологией «крупняка»: «В большинстве регионов при выборе места покупки ПК не последнюю роль играет «сарафанное радио». Поэтому сейчас основные вопросы для региональной розничной компании: как максимально использовать пока еще существующие преимущества, как выделить данные качества, как поднять их на новый уровень, чтобы в дальнейшем это отличие было сохранено. И в этом случае (при грамотном заполнении и использовании), даже на площади в 200–300 кв. м, игрок имеет все шансы не просто выжить, а занять заметную долю рынка своего региона».

Вот еще вариант специализации. Допустим, у вас сложились хорошие отношения с одним из вендоров. Попробуйте договориться с ним об открытии в своем городе brand shop. Легко не будет. Довольно подробно о том, с чем придется столкнуться и как это «что-то» преодолеть, мы уже писали (см. специальный выпуск CRN/RE № 4/2006, статья «12p фирменной розницы»).

Но у договоренности с поставщиками (вендорами и дистрибьюторами) есть и плюсы. Так что советуем внимательнее присмотреться к этому источнику «дополнительных доходов». Посмотрите, как ведет себя «Евросеть»! Увы, такое умение «продавливать» несговорчивых поставщиков — дар божий, этому не научат ни в одной бизнес-школе. Но попытаться перенять успешный опыт никто не запрещает.

Не секрет, что все крупные федеральные сети держатся в первую очередь на «продуманной политике закупок» и на продаже своих полок под товары заинтересованных вендоров. Конечно, скажете вы, им проще, они большие. И будете правы, ведь если в случае с однобрендовыми магазинами производители готовы платить своим партнерам за лояльность, то в ситуации с «продажей полок» покупается именно «размер сети». Повторим еще раз прописную истину: «ленивому» производителю гораздо удобнее и выгоднее «общаться» с одной, но крупной компанией, чем с множеством мелких.

Большинство игроков розничного ИТ-рынка говорят о том, что «глобализации не избежать». Поэтому думать о расширении и укрупнении своего бизнеса никогда не вредно. Ведь выбор розничного покупателя — некая усредненная данность. И если компания остается конкурентоспособной, то клиент придет к ней снова и снова. Но, увы, мелким компаниям, желающим продавать все, сразу и всем, становится все труднее оставаться конкурентоспособными в предложениях тому же розничному клиенту.

Вы скажете, что у региональной компании нет средств на «укрупнение»? А по мнению некоторых игроков ИТ-рынка, такой компании никто особо не мешает вырасти в сеть магазинов федерального масштаба.

И примеры такого роста уже есть. Конечно, это прежде всего новосибирская компания НЭТА, работающая не только в крупных городах Сибири, но и «покусившаяся» на Урал и Поволжье. И она не единственная. Владивостокская ДНС охватила крупные города Дальнего Востока, шагнула в Сибирь, в Бурятию. А южане — «Иманго» и «Владос». Скажу сразу, я перечислила здесь далеко не всех, кого, по моему мнению, можно отнести к игрокам «федерального масштаба». Впрочем, таких примеров и не должно быть много. Большое количество крупных игроков не выживет на этом рынке. Но пока еще есть возможность встать в их ряды.

И сделать это можно разными способами. Например, наращивать количество магазинов, начиная «строительство» каждого последующего с нуля, вкладывая собственные средства в его развитие.

А можно купить конкурента. По мнению руководителей некоторых компаний, имевших подобный опыт, это, может быть, и не идеальный путь развития, но они рассматривают подобные предложения. В принципе, можно открывать магазины с нуля. Но если в регионе есть «партнер», обладающий компетенцией по этому городу, почему бы это не использовать? Прислушиваясь к его мнению и при этом предлагая отработанные технологии работы, регулярные поставки, обучение персонала, совместными усилиями можно относительно быстро занять в «новом» городе достаточную долю.

Кстати, как показывает опыт, если уж в компании было принято решение укрупняться, то делать это в рамках родного региона можно только до поры до времени. Рано или поздно придется выходить за его пределы. А значит, столкнуться с теми же самыми проблемами, которые приходится решать любой региональной компании, строящей филиальную сеть (см. спецвыпуск CRN/RE № 3/2004, «Вопросы большой политики»).

Но можно не создавать филиалы, а вырасти за счет франчайзинговой сети. Причем у региональной компании есть два варианта «ввязаться в эту авантюру». Если вы чувствуете в себе силы, вам есть что предложить (торговую марку и технологию работы), то можете начать строить собственную сеть, призывая под свои знамена компании поменьше. Укрупняясь таким образом, вы имеете все шансы повысить капитализацию собственной торговой марки. К сожалению, примеров стопроцентно успешных франчайзинговых сетей на российском ИТ-рынке мало (см. спецвыпуск CRN/RE № 4/2006, «Уроки биологии: из жизни осьминогов»). Есть и прямо противоположный способ, который можно считать «псевдоукрупнением»: войти в состав чужой франчайзинговой сети. Кстати, в номере, который вы держите в руках, об «особенностях» работы данного формата тоже говорится. Так что почитайте, оцените, может быть, именно вам это и не подойдет.

Некоторые, впрочем, считают такой путь не развитием, а не чем иным, как потерей собственного бизнеса. По их мнению, теряется индивидуальность компании, ее марка, которую, казалось бы, хорошо знают на местном рынке. Но если посмотреть на это с точки зрения «коммерции», то может оказаться, что такое решение — увы, единственный способ сохранить саму компанию.

Но бывают моменты, когда остается последний путь — уйти с рынка. В этом случае самое главное — вовремя сделать это. Тогда есть большая вероятность не просто сохранить хорошую мину при плохой игре, но и выйти из дела с прибылью. Большинство собственников розничных магазинов оценивают возможность продажи бизнеса. «Если нам дадут соответствующую цену, я, не раздумывая, сделаю это», — говорят они. Так вот главное, не только эту цену для себя определить (а с этим у нас до сих пор проблемы), но еще очень важно не упустить момент, когда покупатель будет готов ее заплатить. Следите за тем, что происходит на ваших рынках. Ведь именно в тех регионах, которые до недавнего времени были «богом (а точнее, «федералами») забыты», сейчас есть возможность очень выгодно продать свой бизнес. Для развития «бытовушникам» необходимо захватывать все новые и новые рынки. Скорее всего, в компьютерном бизнесе будет все так же, как и в сотовом. Сначала одного Чичваркина будет достаточно на всю страну. Жесткие дискаунтеры откроют магазины в городах-миллионерах, в лучших местах, не предлагая никакого сервиса, никаких услуг, просто потому, что на это нет времени: надо рынок захватывать. Качеством и сервисом займутся позднее. Но сначала все идут в крупные города, потом в такие, где живет 600 тыс. человек, и т. д. Федеральные компьютерщики придерживаются того же сценария. И «главным» станет тот, кто придет первым, кто завоюет эту территорию. О том, как приходят «эти ребята», слагают легенды: «Видимо, наш город попал в план очень быстрого захвата. Поэтому были намечены интересные объекты недвижимости, к хозяевам этих торговых точек приходили и спрашивали: «Сколько?». После того как называлась цена, хозяину без торга выдавались деньги и указания, когда освободить помещение».

Идеальная картина. Согласитесь, что было бы очень неплохо оказаться на месте этого самого хозяина. А для этого, как советуют ваши же коллеги из других регионов, пока есть время и деньги, покупайте недвижимость, вкладывайте их в акции. «Можно заниматься развитием компании, но через какое-то время эти затраты становятся неуправляемыми, — рассуждает один из реселлеров. — Приходят федеральные сети, все наваливается снежным комом, и ты начинаешь жалеть, что не купил в свое время недвижимость — сейчас бы сдавал в аренду и жил бы не тужил. Так что портфель диверсифицировать нужно».

Необходимо быстро сориентироваться, оценить, кто из больших розничных игроков придет к вам на рынок в ближайшем будущем, понять, в каком формате открывают магазины эти компании, и вложить все имеющиеся средства в покупку недвижимости, которая наилучшим образом подходит для осуществления их «коварных планов». А потом, если не сможете по условиям аренды договориться, то хоть продадите с выгодой. Ведь цены на «помещения» не только в Москве растут. Все прибыльнее, чем компьютерными «железками» торговать.

Из-за чего сыр-бор?

Действительно, из-за чего? Что такое эта региональная ИТ-розница, за «сохранение» которой мы так ратуем. Может быть, ее давно пора занести в Красную книгу и скорбить о ее судьбе.

Если свести воедино мнения игроков ИТ-рынка, то получается следующая классификация.

Сегодня всю розницу, через которую продается компьютерная техника в России, можно разделить на несколько форматов. Первый из них представлен магазинами ведущих федеральных сетей бытовой техники и электроники.

Второй тип магазинов — это «палатки» а-ля «Евросеть». Кое-кто считает, что пока они не могут реально конкурировать с региональными ритейлерами. Но есть и другие мнения. При том потенциале, который есть у таких сетей, они могут продавать гораздо больше нашей продукции, что, видимо, пока не входит в их планы.

Еще один вид — компьютерные супермаркеты площадью около 1 тыс. кв. м. Скорее всего, к нему можно отнести розничные сети двух питерских компаний «Кей» и «Компьютерный Мир». Из московских это, пожалуй, обновленный «Белый Ветер». В этих магазинах более широкий ассортимент компьютерного оборудования, чем у «бытовушников», но они ограничены именно ИТ-продукцией.

Нельзя обойти вниманием формат, который существует во всем мире и который также имеет право на жизнь. Это — «жесткие» компьютерные дискаунтеры.

И, конечно, интернет-магазины. Возможно, через пару лет этот вид торговли и займет достойное место на рынке, но пока он еще слабо развит, особенно на местах.

Сегодня ни один из форматов не может считаться в регионах главенствующим.

Помирать нам рановато, есть у нас еще дома дела

Ведь как ни крути, а пока большая часть (около 70% в среднем по России и более 80% в отдельно взятых регионах) компьютерной техники в рознице продается именно локальными игроками, в магазинах с торговой площадью от 100 до 250 кв. м, названных «народными» или «магазинами у дома». При этом форматы работы таких торговых точек могут достаточно сильно варьироваться от региона к региону.

И когда ведутся разговоры о путях развития региональной ИТ-розницы, в большинстве случаев имеют в виду именно такую специализированную компьютерную розницу. В принципе, у этих магазинов будущее есть. «Бытовики», конечно, говорят, что всех победят, но уж слишком долго они об этом говорят. И ситуация очень напоминает ту, что имеет место на рынке мобильной связи: как бы товар ни упрощался, у него все равно есть своя специфика, которая позволяет работать на этом рынке и специализированным сотовым компаниям, и большим бытовым сетям, и компьютерным компаниям.

К «магазинам у дома», принадлежащим федеральным игрокам, можно отнести салоны Polaris. Пока их очень мало, но торговые предприятия подобного формата можно открывать тысячами по всей России. По тому же пути идет и «Позитроника».

Что же касается региональных представителей этого направления, к ним уже не всегда применимо определение «мелкая розница». Ведь в одну сеть могут быть объединены пять-шесть, а в некоторых случаях и до двадцати магазинов. И располагаться они могут не в одном городе, а, например, по всему региону, в пределах субъекта федерации или федерального округа (а то и за их пределами) — у кого на сколько возможности хватит.

Вот и получается, что каждый руководитель компании должен выбрать для своей команды собственный путь развития. В статье «Несколько очевидных фактов» (спецвыпуск CRN/RE № 4/2006) коротко было перечислено все, что может сделать региональная ИТ-компания для повышения устойчивости своего розничного бизнеса. Не верите тому, что мы написали? Спросите у более успешных коллег. Правда, есть вероятность, что они, отвечая вам, немного «слукавят». Кому же охота делиться своими секретами успеха, поддерживая таким образом потенциального конкурента?

Подытоживая все вышесказанное, хочется процитировать одного из наших постоянных респондентов: «Проблемы есть у всех, но мы, как и положено, будем заниматься совершенствованием ассортимента, увеличивать количество сервисов, предлагаемых клиентам, расширять и модернизировать торговые площади, увеличивать количество магазинов, улучшать качество обслуживания, совершенствовать политику сопровождения клиентов. Перечислять то, что необходимо делать, можно долго. Я тут список набросал, так в нем кроме вышеперечисленного еще 18 пунктов. Так или иначе, если хочешь выжить, все это надо делать. В любом учебнике такой список «правильных поступков» найти можно, он длинный, и каждому надо только выбрать и подчеркнуть то, что в первую очередь ему необходимо».

В общем, как в советские времена: для повышения эффективности необходимо понижать травматизм и повышать автоматизм.

Эпилог...

Уже как минимум три года аналитики ИТ-рынка грозят локальным магазинам неминуемой кончиной и пытаются убедить их владельцев в том, что единственный выход — смириться с подобной ситуацией. И на протяжении всего этого времени наши ритейлеры все жалуются на свою нелегкую жизнь. И до «веселья» в их рядах еще ой как далеко. Так, может быть, слухи об их скорой кончине и правда, как всегда, слишком преувеличены?

Ведь есть еще компании, которые относятся к работе в ИТ-рознице философски. Например так: «Мы ни с кем не боремся. И поэтому основное наше преимущество в том, что мы работаем в свое удовольствие. Вот и новый торговый комплекс в 4,5 тыс. кв. м мы строим тоже для души. Там будет цифровой салон. Мы хотим, чтобы было красиво, чтобы людям нравилось. Справлюсь так справлюсь, а нет — так будем думать, что с этим счастьем дальше делать».

Или так: «Какое будущее ждет региональную розницу? Ответ зависит от того, как далеко заглядывать. Я считаю, что если мы еще год протянем, то уже хорошо. Ведь мы живем в России. Здесь все непредсказуемо. В нашей стране все приучены «день простоять да ночь продержаться». Всегда существуют завышенные и заниженные ожидания. И вся проблема в том, что у нас они слишком далеки друг от друга. Любой предприниматель всегда сначала прикидывает, как подстраховаться «от тюрьмы и от сумы», а уже потом — планирует будущее. Но ведь это не планирование, а просто гадание на кофейной гуще. Поэтому будет так, как будет».


Версия для печати (без изображений)