CRN/RE: В последнее время рассуждать о тенденциях, когда изменения в бизнесе подстерегают нас на каждом шагу, непросто. Тем не менее какие вы видите основные тенденции прошлых лет, которые, пусть и видоизмененные, продолжатся в ближайшее время?

Наталья Касперская: Подобных трендов немало. Причем нередко на одном рынке существует несколько противоположных. Так, например, можно говорить о тренде на усиление мер по обеспечению безопасности предприятий, но с другой стороны, в последние годы происходит явный сдвиг в сторону открытости (социальные сети, удаленный доступ). С одной стороны, некоторые корпорации создают у себя внутри чуть ли не аналог секретных военных частей, но при этом тут же в компании организуются социальные сети, где люди имеют возможность размещать информацию самого разнообразного свойства. Полагаю, что оба этих тренда имеют право на существование, и наверняка должен быть достигнут разумный баланс.

Коснусь, пожалуй, еще одной области — консолидация и разъединение компаний. С одной стороны, происходят громкие слияния и поглощения крупными игроками мелких. А с другой — обычно не так шумно — мелкие отпочковываются от крупных и отправляются в собственное плавание. Пример «отпочковывания» InfoWatch от «Лаборатории Касперского» — как раз второго рода. Хотя примеров первого рода (слияний и поглощений) на слуху больше.

По поводу InfoWatch замечу, что было бы некорректно говорить, что мы совсем расстались с «Лабораторией Каперского»: эта компания — по-прежнему крупнейший акционер InfoWatch.

Что касается слияний, то я довольно много знаю и обратных примеров. Вот не новый, но вовсе не забытый. В свое время компания Silicon Graphics купила ParaGraph, несколько лет он был в составе «Силикона», а потом политика изменилась — и Пачиков выкупил компанию обратно. По цене, меньшей той, что продал. По-моему, удачный бизнес.

Почему мы мало знаем подобных историй? Слияние — это всегда громко, зрелищно, поскольку крупные игроки хотят громче заявить о своей очередной покупке. Известно, однако, что около 70% слияний и поглощений в результате терпят неудачу. Куда же деваются эти 70%? Полагаю, что часть купленных компаний гибнет в лоне «поглотителя», некоторые как-то пристраиваются и продолжают значительно более скромное существование в виде строчки в прайс-листе, а некоторые — отпочковываются и становятся стартапами.

CRN/RE: Как живется маленькой компании в большой корпорации? Ведь ее сотрудникам приходится выполнять правила, к которым они вовсе не привыкли. Например — проверки, учет рабочего времени, мониторинг процессов на рабочих станциях и пр.

Н. К.: Это, безусловно, так. Поэтому одним из сложнейших при поглощении становится вопрос интеграции корпоративных культур и бизнес-процессов. Понятно, что создавать и поддерживать культуру и бизнес-процессы маленькой компании — на порядок проще, чем большой. InfoWatch сейчас — как раз такая небольшая компания. Я стараюсь создавать в компании атмосферу заинтересованности и творчества. Недавно кто-то из наших менеджеров предложил установить систему учета рабочего времени. Я категорически воспротивилась — о людях надо судить не по числу часов, проведенных на работе, а по результату, который они создают.

CRN/RE: Вы можете привести конкретные примеры неудачных слияний?

Н. К.: Безусловно, в первую очередь вспоминается Microsoft с ее покупкой антивируса RAV у GeCad в 2003 г. и потом в 2005 г. — компании Sybari. Все вендоры всполошились — что будет теперь с антивирусным рынком?! И что получилось? В результате упорной борьбы Microsoft удалось занять лишь 5-е место в ретейловом сегменте на рынке США. Что касается Европы и Азии, то здесь проект полностью провалился. На мой взгляд, проблема была в том, что корпорации не удалось донести до потребителей свои возможности в области борьбы с внешними угрозами, ее по-прежнему воспринимали как производителя ОС.

А фокусированная компания вкладывает весь свой интеллект и силу в основной продукт. Компания же с широкой линейкой должна следить за балансом продуктов и экономить на масштабе.

CRN/RE: Но легко ли сейчас стартапам? Конечно, многие начали еще до кризиса. Но, может, им в большой лодке было бы безопаснее?

Н. К.: Вы знаете, в мире Интернета выделение стартапов стало нормой. Например, многие социальные сети начинались с того, что их основатели покидали свои компании, чтобы открыть нечто подобное Facebook или «Одноклассники.ру». И это не зависит от момента открытия. Наоборот, начинать в кризис проще, потому что дешевле.

Что же касается «большого корабля» — то здесь работает метод издержек. Часто бывает, что в корпорации не находится людей, готовых бороться со сложностями, которые возникают с небольшими направлениями. А если к тому же такое направление приносит не сопоставимые с общим доходом деньги, — эту фитюльку проще выбросить за борт, чем с ней разбираться.

CRN/RE: А возможен обратный процесс — вышли, затем их снова поглотили?

Н. К.: Возможен. Например, Network Associates в свое время частично исторгла из себя стартап McAfee.com, передав контроль над ним менеджменту. А через несколько лет выкупила его обратно, заплатив менеджменту 300 млн. долл. Все должно меняться, двигаться. Поэтому если InfoWatch когда-нибудь будет присоединяться к кому-то, то у нас уже есть хороший вариант для присоединения.

CRN/RE: А может быть, и вы кого-нибудь к себе присоедините?

Н. К.: Вполне возможно. Это могут быть как технологические вендоры, которые поставляют нам движки своих технологий, так и продуктовые компании, делающие комплементарные продукты. Поживем — увидим...


Версия для печати (без изображений)