Для большинства крупных дистрибьюторов одним из приоритетов традиционно является развитие регионального бизнеса. Кризис, конечно, несколько затормозил их продвижение в регионы, но в послекризисный период оно ускорилось*. В этом обзоре ведущие дистрибьюторы рассказывают о том, что за последние несколько лет сделано в плане регионального развития, как на работе с регионами сказался кризис и что они намерены предпринять в ближайшем будущем.

Пути в регионы

Подходы и способы, используемые дистрибьюторами для регионального развития (в широком смысле этого понятия), различны — расширение партнерской сети в регионах, назначение выделенных менеджеров по работе с региональными партнерами, предоставление партнерам на местах более благоприятных условий работы, активная маркетинговая поддержка и др. И наконец, физическое присутствие (в той или иной форме). Создавая опорные точки в регионах, дистрибьюторы хотят быть ближе к партнерам, лучше знать их бизнес и понимать их проблемы, взаимодействовать с ними более тесно и оперативно. Форматы такого присутствия различны — представительство на базе сторонней компании, собственный представитель (не ведущий коммерческой деятельности), собственный склад, продающий офис (со складом или без него) и др. Широкая сеть полнофункциональных региональных офисов (занимающихся развитием бизнеса, продажами, разносторонней поддержкой партнеров и обладающих складом) — это, вероятно, высшая стадия развития региональной инфраструктуры дистрибьюторской компании.

Продвижение в регионы столичные дистрибьюторы начинали в разных формах и в разное время. Некоторые еще в прошлом веке.

Так, более 10 лет строит сеть филиалов компания OCS (первый, на Урале, был открыт в 1995 г.), причем с самого начала она пошла по пути создания полнофункциональных офисов. В настоящее время у нее их 20.

В 1997 г. открыла первый офис (в Екатеринбурге) компания «Теко».

Движение за пределы Москвы компании «Тайле» началось с создания представительств (первое появилось в Перми в 2002 г.) на базе сторонних компаний, которые сохраняли свою юридическую независимость и даже продолжали вести свой бизнес, некоторые из них со временем превратились в филиалы, вспоминает заместитель директора по маркетингу Марина Белоусова. Сейчас в «Тайле», как и у OCS, 20 филиалов и представительств.

Взяв курс на повышение качества сервиса для своих региональных клиентов и партнеров, «Ресурс-Медиа» создала в 2003 г. первый региональный склад (представительств у компании нет). Изначально, рассказывает директор по развитию Дмитрий Смирнов, выбирая модель присутствия в регионах (склад или торгующий офис) и оценив риски полноценного регионального филиала (сохранение контроля, внутренняя конкуренция в канале поставки, потеря лояльности местных клиентов и т. д.), в компании отдали предпочтение региональным складам. «Опыт показал, что это было правильное решение — партнеры „Ресурс-Медиа“ оценили такой подход», — говорит он.

«Аксофт», по словам директора по продажам Вячеслава Бархатова, с момента основания в 2004 г. делала ставку на повсеместное региональное присутствие, и уже к 2007 г. у компании действовало около 20 полноценных региональных представительств (офис, в отдельных случаях и склад). «Широкая филиальная сеть до сих пор является одним из ключевых преимуществ „Аксофт“», — говорит он.

Еще до кризиса 2008 г. планировала выход в регионы компания Treolan (тогда «ЛАНИТ Дистрибуция»). «Изучив опыт других участников рынка, мы приняли решение строить сеть региональных офисов, которые занимались бы развитием партнерской сети, рекрутированием новых партнеров, их многосторонней поддержкой и продажами всех линеек наших вендоров, — рассказывает Дмитрий Злотов, управляющий директор Treolan. — Мы решили отказаться от создания региональных складов, сосредоточив усилия на оптимизации доставки в любой город РФ. Такой подход обеспечивает более эффективное управление товарными запасами на едином складе, при этом позволяя оперативно доставлять заказы партнеров в любую точку. Хороший склад (и ассортимент, и доступность товара) — одно из главных преимуществ Treolan».

Движение в условиях кризиса

Дистрибуция — один из самых пострадавших от кризиса сегментов российского ИТ-рынка. Всем дистрибьюторам пришлось «поджаться», сократить издержки, ужесточить финансовую дисциплину (особенно условия кредитования партнеров), порой отказаться от нерентабельных или малорентабельных линеек и направлений бизнеса. Некоторые дистрибьюторские компании просто перестали существовать.

Тем не менее большинство наших респондентов сообщают, что кризис не оказал принципиального влияния на стратегию развития компаний, в том числе и на региональную политику, а лишь «внес коррективы». Многие дистрибьюторы и в годы кризиса не остановили экспансию в регионы.

«Кризис, несомненно, скорректировал величину оборота, но региональный бизнес рос и продолжает расти в абсолютных величинах. Компания уверенно продвигается в регионы, как это планировалось в 2007 г.», — говорит Максим Сальников, региональный директор «RRC Россия». Число ее представительств на местах увеличилось с двух в 2007 г. до 13 в 2010 г.

Кризис «никак не повлиял» на планы регионального развития компании «Ресурс-Медиа», утверждает и Дмитрий Смирнов: в конце 2008 г., в разгар кризиса, открылись очередные два склада (всего в 2008 г. начали работать четыре). Развитие региональной сети не останавливалось и в последующие годы. В настоящее время функционируют уже 17 региональных складов.

По словам Марины Белоусовой, экономические катаклизмы не оказали «существенного влияния» и на планы компании «Тайле». «Кризис лишь способствовал тому, что решения о закрытии нерентабельных филиалов принимались быстрее. В целом переход на филиальную структуру был планомерным, начался с 2007 г. и продолжался до 2011 г.», — поясняет она. Вот его динамика в последние три года: 2008 г. — открыто 11 филиалов; 2009 г. — открыты два, но закрыты один филиал и два представительства; 2010 г. — начал работу филиал в Саратове, но прекратили деятельность филиал в Архангельске и представительство в Туле.

«Неуклонно продолжалось» региональное развитие компании OCS, сообщает Георгий Козелецкий, вице-президент по региональной структуре: в 2008 г. открылись филиалы в Красноярске и Оренбурге, в 2009 г. — в Иркутске, в 2010 г. — в Тюмени и Пятигорске, кроме того, появился региональный представитель в Архангельске. «Кризис 2008–2009 гг. повлиял на расширение филиальной сети (ни один из филиалов не был закрыт) незначительно, но потребовал мобилизации усилий всех сотрудников (как в центре, так и в регионах), что впоследствии принесло вполне ощутимые плоды — в 2010 г. компания значительно увеличила обороты и долю рынка по сравнению с 2008 г.», — говорит Козелецкий.

Но продвижение в регионы некоторых дистрибьюторов кризис все же застопорил.

Так, компания Treolan до кризиса успела реализовать только пилотный проект, создав офис продаж в Пензе. «К сожалению, реализация наших планов приостановилась, и только в 2010 г. мы смогли продолжить работу над проектом регионального развития», — признает Дмитрий Злотов. Во второй половине 2010 г. компания открыла офисы в Воронеже (ЦФО) и Самаре (ПФО), в начале этого года — в Новосибирске. По его словам, даже столь короткий период работы позволяет утверждать, что путь выбран правильный, в частности, число партнеров в регионах присутствия Treolan выросло за первое полугодие 2011 г. более чем на 25%.

Изменение инвестиционного климата, вызванное кризисом, вынудило пересмотреть подход к региональному развитию компанию Teko. Если в 2000-х годах основной задачей было успеть вложить деньги, предвосхищая рост рынка (в том, что он будет расти, сомневаться не приходилось), то после кризиса главным можно считать максимально эффективное инвестирование, будь то в продукт или в рынок, поясняет коммерческий директор Андрей Блинов. «Сравнив отдачу на инвестиции в новый товар и новое представительство в регионах, мы сделали выбор в пользу инвестиций в новый товар. Это не означает, что мы отказались от региональной экспансии, — просто данный процесс должен иметь под собой очевидные экономические обоснования, — говорит он. — Для федерального дистрибьютора наличие региональных рычагов в виде офисов или представительств — несомненное конкурентное преимущество. Вопрос в том, чтобы сделать региональный институт эффективным и управляемым. И пока мы видим в этом свою основную задачу».

С другой стороны, ряд дистрибьюторских компаний именно в период 2008–2010 гг. сделали первые шаги в регионы.

«Кризис существенно не сказался на стратегических планах компании. Одним из приоритетов осталось активное развитие бизнеса в регионах, — говорит Михаил Ярошевский, директор по развитию бизнеса дистрибьюторской компании MICS. — Да, в региональную стратегию пришлось внести некоторые коррективы и принять ряд непопулярных мер (ужесточение кредитно-финансовой дисциплины, более скрупулезные проверки при предоставлении кредитов и т. д.). Примечательно, что решение об открытии первого регионального офиса было принято как раз в разгар кризиса». Практически он открылся летом 2010 г. в Нижнем Новгороде, через год начал работу второй полноформатный филиал (офис и склад) — в Ростове-на-Дону и совсем недавно третий, в Новосибирске.

Сходная ситуация в компании EuroBusiness: она открыла также три региональных филиала: в марте 2010 г. в Ростове-на-Дону, затем в ноябре в Екатеринбурге и в июне 2011 г. в Новосибирске, а решение об их создании было принято еще в 2008 г. в рамках реализации стратегии развития компании, рассказывает коммерческий директор Владимир Ламков. «Воспользовавшись кризисной ситуацией на рынке, в период 2008–2010 гг. компания провела подготовку и начала успешную реализацию региональных проектов. В непростой период мы предложили реселлерам удобный сервис, доступность товара на расстоянии вытянутой руки, снижение логистических затрат и рисков», — говорит он.

«Понимая, что рост компании возможен в основном за счет экспансии за пределы столицы, мы решили акцентировать внимание на более тесной работе с регионами, — говорит Наталья Слободенюк, генеральный директор компании „Антивирусный центр“. — В 2008–2009 гг. мы открыли представительства в Санкт-Петербурге и Краснодаре».

В 2011 г. первые два филиала — в Санкт-Петербурге и Новосибирске — открыла компания Merlion. Кроме того, в результате приобретения Verysell Distribution она получила в управление ее региональные офисы в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Самаре. «За последние два года наша партнерская база выросла более чем на 50% (сейчас с нами сотрудничают свыше 4 тыс. компаний). И для нас, как дистрибьютора, стало важным быть ближе к партнерам с гарантией высокого качества не только логистики, но и других сервисов. Для этого мы и начали открывать собственные филиалы в регионах», — говорит директор по сбыту Сергей Расколов.

В конце 2010 г. в рамках программы развития на ближайшие три года в группе компаний DiGiS было принято решение о более интенсивном развитии региональных продаж, в том числе при помощи института представителей. Дело в том, поясняет директор по продажам Сергей Власов, что продвижение на рынки интерактивных решений и решений для компаний, занимающихся системной интеграцией, требует более тесного и оперативного взаимодействия с партнерами и конечными заказчиками, что в ряде случаев сложно обеспечить из московского офиса. Изучив потребности своих партнеров и опыт коллег (и вендоров, и дистрибьюторов), в компании пришли к выводу, что самая рациональная для DiGiS форма — региональные представители, работающие из домашнего офиса.

Ближе к партнерам — больше бизнеса?

Конечная цель региональной политики, в том числе и расширения физического присутствия в регионах, — более активное наращивание бизнеса. Понятно, что на рост региональных продаж, и тем более их доли в общем обороте, влияют разные факторы, и выделить роль именно этой составляющей — физического присутствия — трудно. Но все-таки хотелось убедиться: да, быть ближе к партнерам — значит получить рост продаж.

В надежде увидеть возрастание доли регионов мы попросили участников этого обзора сравнить распределение их бизнеса (%) между столицами (Москва + Санкт-Петербург) и регионами в 2007 г. и 2010 г. Конечно, этот показатель несколько условный: немалая часть проданного в столицах затем уходит в регионы, разные дистрибьюторы по-разному учитывают региональные продажи, к тому же — кризис. Но все же...

Некоторые наши респонденты подтвердили справедливость этого, казалось бы, очевидного утверждения «ближе к партнерам — больше бизнеса».

Так, по данным компании «Тайле», начиная с 2008 г. доля региональных продаж в ее бизнесе стала преобладать, а в 2010 г. разрыв между продажами в регионах и столицах стал более чем двукратным.

В компании «Ресурс-Медиа» в 2007 г. на регионы приходилось менее половины оборота, а в 2010 г. уже больше 50%, а по количеству клиентов регионы значительно опережали центр и в 2007-м, и тем более в 2010 г., отмечает Дмитрий Смирнов.

У компании EuroBusiness соотношение столичных и региональных продаж в 2007 г. составляло 70/30, а к концу 2010 г. — 60/40. Хочется надеяться, что этому поспособствовало открытие в прошлом году двух филиалов в регионах.

Сходная ситуация в компании MICS. Доля продаж в Москве (с учетом отгрузок в крупнейшие федеральные сети) за период 2007–2010 гг. сократилась с 62 до 46% (в связи с отсутствием у компании до последнего времени представительства в Санкт-Петербурге продажи туда рассматривались как региональные поставки в СЗФО), говорит Михаил Ярошевский. Но насколько велик вклад в это филиала в Нижнем Новгороде, открытого летом 2010 г.?

Впрочем, не у всех дело обстоит так «правильно».

В компании OCS в 2007–2010 гг. распределение бизнеса оставалось «практически идентичным»: Москва и Санкт-Петербург — 56%, регионы — 44%, сообщает Георгий Козелецкий, добавляя: в регионах заметно увеличился оборот локальных офисов крупных федеральных ИТ-компаний по отношению к «исконно местным» игрокам.

Существенно не изменилось это соотношение и в компании Теко.

У RRC тенденция роста доли регионального бизнеса, наблюдавшаяся в 2007–2009 гг., в прошлом году «сломалась»: несмотря на почти удвоение в 2010 г. числа представителей, эта доля даже уменьшилась (таблица).

В компании «Аксофт» доля региональных продаж тоже снизилась — за 2007–2010 гг. примерно с 65 до 55%, что, по мнению Вячеслава Бархатова, связано с чуть более уверенным и быстрым возвращением столичных компаний в большой бизнес после кризиса.

Оптимизация без реорганизации

В последние годы, прошедшие под знаком рецессии и медленного выхода из нее, дистрибьюторы были вынуждены принять те или иные меры по оптимизации своего присутствия в регионах — ужесточить контроль за ведением бизнеса на местах, сократить бюджеты, снизить численность персонала в региональных офисах, а некоторые точки присутствия просто закрыть.

Тем не менее, по словам большинства наших респондентов, все это не привело к значительным изменениям в организации взаимодействия с их региональными форпостами.

Характерно в этом плане высказывание Георгия Козелецкого: «Компания OCS значительно выросла, внутренние бизнес-процедуры усложнились, но принципиальных изменений во взаимодействии с региональными представительствами не произошло. В период кризиса и после него была произведена определенная оптимизация структуры, которая, впрочем, идет постоянно».

Исключением (в рамках нашего обзора) является, пожалуй, только компания «Аксофт», которая в конце 2010 г. существенно реформировала свой региональный бизнес.

Хотя хронологически эти изменения пришлись на послекризисный период, они в меньшей степени связаны с влиянием кризиса, а в основном с осознанием необходимости делегировать больше полномочий непосредственно в регионы, рассказывает Вячеслав Бархатов. Было введено деление на макрорегионы, управление бизнесом в которых осуществляют директора по развитию бизнеса. В отличие от прежней модели, когда представительство отвечало за реализацию предложенных из Москвы планов, сейчас макрорегионы работают по подготовленным и согласованным с центральным офисом, но собственным долгосрочным бизнес-планам. Это касается и продаж, и маркетинга, и поддержки продаж, что позволяет максимально адаптировать работу к потребностям региона. Сейчас в структуре компании 5 макрорегионов — Центральный, Северо-Западный, Уральский, Сибирский и Поволжский. «Несмотря на то что проект запущен сравнительно недавно, уже сейчас понятно, что ставка сделана правильно», — говорит он.

Неизменно в числе приоритетов

Практически все наши собеседники подчеркивают: региональное развитие — одна из приоритетных задач. Независимо от того, какой путь ее решения компания выбрала, насколько далеко продвинулась в ее решении и в какой степени на это повлиял (или не повлиял) кризис. А в ряде компаний значение регионального развития повысилось по сравнению с докризисным периодом. Например, в компании RRC, говорит Максим Сальников.

«Скорее повысилось» и для компании «Ресурс-Медиа». «Сейчас в регионы стали выходить и те дистрибьюторы, которые раньше работали исключительно из центра. И нам приходится тщательнее выбирать места для следующих региональных складов, ведь во всех крупных городах они уже есть», — поясняет Дмитрий Смирнов.

Мнения партнеров

CRN/RE: Нужны ли партнерам региональные офисы (филиалы) столичных дистрибьюторов и их представители (не ведущие коммерческой деятельности)? Чего партнеры ожидают от них и оправдываются ли эти ожидания? Произошли ли в последние три года существенные изменения во взаимодействии региональных офисов дистрибьюторов с партнерами?

Виктор Шебалин, генеральный директор «Клосс Сервисез Корпорейшн» (Екатеринбург):

У нас в стране сейчас гиперцентрализованная логистика, если посмотреть таможенную статистику, большая часть импорта компьютерной группы идет через несколько таможенных постов в Москве и Питере. При этом понятно, что запасы быстрооборачиваемого товара массового спроса должны быть распределены по каналу дистрибуции равномерно. Но функцию управления запасами в регионах из дистрибьюторов берут на себя считанные единицы. Обычно эти риски несут либо крупные торговые сети, либо региональные субдистрибьюторы.

Востребованность регионального офиса зависит от того, какие функции он выполняет. Кроме основных функций дистрибьютора — логистика, управление запасами, маркетинг, региональные офисы могут заниматься еще технической экпертизой, сопровождением проектов (этим обычно занимаются только фокус-дистрибьюторы). Продажи через региональный офис обычно идут плохо — недостаточно информации, нет склада, конфликты за крупных клиентов с прямыми продажами центрального офиса. В свое время одна наша бывшая сотрудница, которая возглавила региональный офис московского дистрибьютора, на вопрос «Что она делает?» ответила так: «В основном пишу отчеты, почему ничего не продается».

Дистрибьюторы неоднократно делали и делают попытки «пойти в регионы». Но без склада начать обслуживать продажи партнерам в радиусе дистрибуции трудно, а открытие склада и попытка начать работу с мелкими дилерами неизбежно приводят к конфликту с крупными, которые часто выполняют функции субдистрибьюторов в своем регионе. Поэтому любой дистрибьютор, открывая региональный склад, должен быть готов к падению продаж крупным клиентам. А более мелкие увеличивают операционные затраты, снижают качество дебиторки и требуют более тонкого управления запасами. В конечном итоге выгоды от открытия регионального склада для крупных многопрофильных дистрибьюторов становятся неочевидны, и они ограничиваются представительствами по общим вопросам. В основном, офисы продаж устойчиво работают у дистрибьюторов нишевого и специального ассортимента.

Во время кризиса многие представительства закрылись, сейчас постепенно открываются снова. Из проектов с региональными складскими запасами такие планы объявила только Merlion (не первая попытка).

Анатолий Сергеев, генеральный директор «СибИТ-Проекты», президент Фонда инноваций «ИТЭРА» (Красноярск):

Экспансию дистрибьюторов в регионы мы почувствовали лет пять назад. Поначалу ощущался определенный дискомфорт в работе с командой региональных офисов. Но это только в связи с устоявшимися личностными отношениями между сотрудниками. А вот с точки зрения эффективности бизнеса взаимодействовать стало легче. Мы начали работать с теми филиалами, которые не просто пришли на региональный рынок продавать товар, а чтобы развивать его. И значит, помогать своим партнерам в бизнесе и росте. Очень важный фактор — «самостоятельность филиала», с которым всегда можно решить нужный вопрос, договориться. Группа компаний «СибитSystems» ведет проектный бизнес, и для нас, прежде чем начать крупный проект, очень важно определить всю цепочку: финансовую, логистическую и экономическую.

Конечно, стоит отметить и такие общие преимущества региональных филиалов, как наличие складских запасов, которые формируются исходя из потребности региона. Причем мы формируем их совместно. Большой портфель продуктов и решений у дистрибьютора позволяет решить множество важнейших задач, связанных с деятельностью компании.

Что касается представителей дистрибьюторов, то для нас этот вопрос не совсем однозначный. Если дистрибьютор намерен открывать в дальнейшем «самостоятельный» филиал, то, как один из этапов, вполне логична схема с представителем, и можно уже в этом ключе развивать отношения. Труднее взаимодействовать, когда представитель просто передает вопросы в головную структуру. Это мы можем и сами сделать. Конечно, бывают сложные моменты, которые лучше решить именно в личном общении, и тогда появляется выбор: или лететь в Москву, или взаимодействовать с региональным представителем. В данной ситуации всё будет зависеть от его полномочий и возможностей в нашем регионе.

В последние годы местные филиалы некоторых дистрибьюторов стали более самостоятельными и полностью могут закрыть все вопросы компании-партнера. Мы сейчас больше работаем с местными филиалами и представителями, чем с чисто столичными дистрибьюторами.

В OCS, по словам Георгия Козелецкого, «экстенсивное географическое развитие дошло практически до предела». «Уже больше десяти лет компания имеет лучшую и самую разветвленную филиальную сеть среди ИТ-дистрибьюторов и представлена почти во всех регионах страны. Однако новых задач развития бизнеса хватает и в центре, и в филиалах», — говорит он.

С 2008 г. региональный бизнес — приоритетная задача и для EuroBusiness, сообщает Владимир Ламков.

«Всегда велико» его значение для компании «Аксофт».

Миссией «Антивирусного центра» является развитие регионального рынка ИБ, подчеркивает Наталья Слободенюк, поэтому ближайшие планы — это укрепление позиций в регионах, в частности за счет развития программ «Дистрибуция услуг» и «Торговая марка „Антивирусный центр“».

Дальнейшее продвижение дистрибьюторов за пределы столицы тормозят не только последствия кризиса и соображения коммерческой эффективности, но и пресловутая кадровая проблема. И здесь «кадры решают все».

В полной мере столкнулись с этим в компании Treolan. «Единственным сдерживающим фактором в расширении регионального присутствия является затянувшийся поиск кандидатов для работы в регионах. Теперь нам приходится принимать ее во внимание, строя свои дальнейшие планы. Сегодня мы подходим к реализации программы регионального развития достаточно гибко — помимо офисов продаж открыли институт региональных коммерческих представителей, которые выступают от имени нашей компании в крупных городах, работая в режиме home office», — рассказывает Дмитрий Злотов.

«Мы связываем успехи или неудачи офисов с развитием нашего управленческого навыка: находить и внедрять в нашу структуру менеджеров по принципу „лучший из лучших“», — говорит Андрей Блинов.

Несмотря на все проблемы, у большинства компаний-участников нашего обзора ближайшие планы предусматривают дальнейшее расширение присутствия на местах. Вот некоторые из заявок на вторую половину 2011 г. и 2012 г.

«Аксофт»: Формирование макрорегиональной структуры на Юге и Дальнем Востоке. Пополнение региональных офисов продукт-менеджерами и техническими специалистами для консалтинговой и пресейловой поддержки партнеров.

MICS: Открытие осенью 2011 г. представительства в Санкт-Петербурге, а в дальнейшем еще одного филиала.

«Ресурс-Медиа»: Открытие 2–4 новых складов ежегодно.

DiGiS: В ближайшие три года назначение не менее 10 региональных представителей в наиболее значимых для компании городах.

EuroBusiness: Открытие еще одного филиала.

Merlion: Развитие приобретенных (вместе с Verysell Distribution) региональных офисов до уровня полноценного представительства (офис и склад). Продолжение активной региональной экспансии.

Treolan: Открытие офисов в ДВФО (Хабаровск), Башкортостане (Уфа), Татарстане (Казань), а также назначение (уже в сентябре) представителя в Нижнем Новгороде.

* О региональном бизнесе дистрибьюторов в докризисный период см. материал «Региональные представительства дистрибьюторов» в спецвыпуске № 5/2007, http://www.crn.ru/numbers/spec-numbers/detail.php?ID=17186.


Версия для печати (без изображений)