«Неужели опять пойдет разговор о жизнеспособности этого звена в цепочке продаж? — спросит внимательный читатель, взглянув на название статьи. — Сколько лет твердят о том, что эти региональные компании не вписываются ни в одну из классических схем продвижения товара и вот-вот должны исчезнуть из российского ИТ-канала. А они всё не исчезают!»

Отвечаю. Да, опять. Мы снова о том же самом: почему региональные субдистрибьюторы до сих пор существуют и кому это выгодно.

Поводом для разговора стали итоги рейтинга CRN/RE «Лучшие региональные ИТ-компании — 2011»*. В число финалистов вновь вошли компании, одним из направлений бизнеса которых является субдистрибуция. И это при том, что в последнее время российские ИТ-дистрибьюторы (которые наряду с вендорами выступали в роли экспертов исследования) опять заговорили о заинтересованности в работе с более мелкими региональными компаниями, которые в большинстве своем являются клиентами региональных субдистрибьюторов.

Последние, между прочим, пока не производят впечатление «немощных» и «убогих». Успешные, жизнелюбивые, строящие далеко идущие планы компании — вот как можно их охарактеризовать. Откуда же они черпают энергию? Что позволяет им развивать бизнес? Понятно, что эти поставщики очень нужны тем самым нескольким сотням разбросанных по территории страны мелких ИТ-компаний, которые не в состоянии обратить на себя внимание крупных общероссийских дистрибьюторов. Уход с рынка региональных перепродавцов приведет и к полному исчезновению такого класса компаний, как «мелкий дилер». И все это прекрасно понимают. Но что-то слабо верится в то, что те «3%», которые успевает «наварить» региональный субдистрибьютор при передаче товара от вышестоящего звена цепочки продаж нижестоящему, позволили бы вырастить бизнес этих компаний до таких объемов.

Несколько лет назад в статье «Анатомия эндемиков» (специальный выпуск CRN/RE №1/2005) мы рассказывали о том, что поддерживало региональную субдистрибуцию в момент ее становления. Тогда именно дистрибьюторы прилагали немало усилий для сохранения этого вида ИТ-компаний. А кому региональная субдистрибуция выгодна сегодня? Все тем же дистрибьюторам? Или, может быть, теперь в борьбу за сохранение экосистемы включились вендоры, планирующие изменить схемы работы на российском ИТ-рынке и присматривающиеся к «ключевым» партнерам на местах?

Чтобы разобраться в ситуации, мы задали представителям трех «звеньев» цепочки продаж (вендоры, дистрибьюторы, региональные субдистрибьюторы) вопросы, ответы на которые могли бы внести некоторую ясность. Вот что из этого получилось.

Вендоры

Мы просто не видим необходимости в таком звене, как региональные субдистрибьюторы. Наши дистрибьюторы имеют разветвленную сеть региональных представительств, которые фактически выполняют функции субдистрибьюторов на местах». Или вот: «У нас следующая ситуация с субдистрибуцией: сегодня наши дистрибьюторы нарастили присутствие в регионах, обеспечили неплохое покрытие, поэтому региональная субдистрибуция перестала быть актуальной. Словом, нам особо нечего сказать про субдистрибуцию». Это типичные ответы от производителей, которых мы попросили принять участие в подготовке данного материала.

По всему выходит, что ожидать поддержки со стороны вендоров региональным субдистрибьюторам не приходится.

А что по этому поводу скажут дистрибьюторы?

Дистрибьюторы

Представителям дистрибьюторских компаний мы задали следующие вопросы:

1. Есть ли в вашем партнерском канале региональные субдистрибьюторы? Какова доля этих компаний в объеме продаж вашей компании? Как изменился этот показатель в момент кризиса и после него? С чем вы связываете эти изменения?

2. Зачем вам, как дистрибьютору, нужны региональные субдистрибьюторы? Почему вы продолжаете работать с этим классом компаний? Какие «функции» вы на них возлагаете?

3. Как вы думаете, почему региональная дистрибуция все еще жива? И как долго этот вид бизнеса еще будет существовать на рынке?

4. Как вы думаете, почему «столичные» дистрибьюторы до сих пор не вытеснили с рынка региональных субдистрибьюторов? Ведь при правильной работе с регионами сделать это не составляло труда.

5. По вашему мнению, поддерживают ли вендоры региональных дистрибьюторов? И если да, то зачем им это нужно?

6. Не возникла ли в региональной субдистрибуции скрытая угроза для дистрибьюторов в связи с изменениями в схемах работы вендоров? Может быть, производителям будет проще и комфортнее работать с теми, кто уже «дотянулся» до мелких региональных компаний, чем с крупными столичными дистрибьюторами?

Владимир Ламков, коммерческий директор компании EuroBusiness:

1. В нашем партнерском канале есть региональные субдистрибьюторы, но их доля невысока — менее 1,5%. В докризисный период этот показатель был выше. Начиная с 2009 г. EuroBusiness активно реализует стратегию регионального развития, последовательно открывая филиалы в городах России. И это, безусловно, оказало влияние на долю субдистрибьюторов.

2. Региональные субдистрибьюторы интересны нам в первую очередь потому, что они входят в число наших клиентов и являются одной из составляющих процесса поставок.

Существование этих партнеров определяется стадией развития рынка, и сейчас это звено общей цепочки поставок необходимо. Вероятно, реселлеров привлекает умение региональных субдистрибьюторов предложить востребованный на местном рынке ассортимент, а также глубокое понимание особенностей локальных рынков.

Все участники канала продаж задействованы в процессе движения товара. Каждый его игрок (дистрибьютор, имеющий региональные представительства, или местный субдистрибьютор) способен сформировать для реселлеров такую совокупность сервисов, от которой все будут в выигрыше.

3. Каждый производитель строит собственную канальную политику и определяет целевую группу клиентов. На наш взгляд, сегодня вендоры сфокусировались на работе с дилерами и конечными потребителями.

Алексей Носов, коммерческий директор компании Landata:

1. Прежде всего надо сказать, что компаний, занимающихся субдистрибуцией в чистом виде, не очень много. В партнерском канале Landata присутствуют региональные субдистрибьюторы, но их доля в структуре нашего бизнеса тоже невелика. В период кризиса эти компании пострадали, пожалуй, больше остальных. Во-первых, запас прочности у региональных дистрибьюторов изначально ниже, и иногда даже один, но крупный, неоплаченный проект мог обернуться для них катастрофой. Во-вторых, многие крупные столичные дистрибьюторы были готовы бороться за те проекты, ради которых в иное время они не стали бы тратить дополнительные силы. Эти факторы существенно повлияли на позиции ряда региональных субдистрибьюторов на рынке: в результате выжили только самые сильные и осторожные компании.

2. Региональные субдистрибьюторы — это одна из групп нашей партнерской базы, но мы не предпринимаем никаких специальных действий, направленных на ее развитие. Наша специализация — проектная дистрибуция, и для нас, как для VAD-дистрибьютора, целевой сегмент — системные интеграторы. Все «активности» по укреплению и развитию бизнеса с региональными субдистрибьюторами мы проводим в рамках общей программы повышения лояльности партнеров Landata.

Работа с региональными субдистрибьюторами имеет свои особенности. Основные: цена и наличие конкретного оборудования на складе дистрибьютора в указанный срок.

3. Региональная субдистрибуция может быть удобным инструментом. У этих компаний есть важное преимущество — они очень хорошо знают свой рынок, особенности и специфику заказчиков в регионе. Помимо этого они имеют возможность более тщательно и скрупулезно прорабатывать средние и небольшие проекты, на что у крупных столичных игроков зачастую не хватает ресурсов. Очень часто региональные дистрибьюторы демонстрируют большую гибкость в кредитной политике и политике ценообразования, так как владеют информацией и знают историю данного дилера.

4. Я не думаю, что большим столичным дистрибьюторам будет выгоден уход с рынка региональных дистрибьюторов. В ряде проектов, где требуется индивидуальный подход к партнеру, четкое знание всех деталей и тонкостей внедряемых решений, специфики компании и истории клиента, многим столичным дистрибьюторам значительно проще и легче работать именно через субдистрибьюторов. Я бы сказал, что региональные дистрибьюторы отрабатывают как раз тот сегмент бизнеса, на поддержку которого у больших компаний не хватает возможностей, знаний или ресурсов.

5. Здесь все зависит от производителя и специфики оборудования. Если речь идет о «вольюмных» линейках, то многим производителям выгодно поддерживать региональных дистрибьюторов. Это позволяет им иметь более четкое представление о локальном канале продаж. Да и в случае с нишевым оборудованием зачастую региональные субдистрибьюторы могут дотянуться до тех партнеров, работать с которыми крупному дистрибьютору напрямую было бы сложно.

6. Разговоры о смерти субдистрибуции ведутся уже давно, и тем не менее это звено канала продаж успешно развивается во многих регионах. На данный момент ни субдистрибуция не представляет угрозы для крупных дистрибьюторов, ни наоборот. Эти компании успешно сосуществуют и как бы уравновешивают друг друга. Вряд ли производители предпочтут работать только с теми, кто дотянулся до небольших региональных компаний. Ведь объемы и масштабы продаж все еще важны. В то же время большие дистрибьюторы не имеют возможности охватить всех партнеров региона, узнать всю специфику территории и особенности работы с каждым партнером.

Анна Мещерякова, президент компании Koodoo TECHNOLOGIES:

1. До кризиса 2008–2009 гг. региональных дистрибьюторов среди наших партнеров было больше. К сожалению, именно этот класс покупателей оказался в зоне риска неплатежей, ряд крупных региональных компаний не справились с трудностями, резко снизили обороты или были вынуждены уйти с рынка. В связи с этим наш top-10 региональных партнеров претерпел существенные изменения.

3. Есть регионы, которые с некоторой осторожностью вступают в партнерство с другими и, в частности, с Москвой. Это характерно и для ИТ-компаний. Представители ИТ-компаний этих «обособленных» регионов чаще других обращают внимание на наличие регионального склада дистрибьютора или регионального представителя. У этого есть несколько объективных причин: удобство, подтверждение лояльности и уважения, привилегии и прочие приоритетные права.

Но кроме этого хочется напомнить о более теплых человеческих взаимоотношениях между представителями одного региона, атмосфере взаимопонимания, общих интересах. Яркий пример — Санкт-Петербург, где доля региональных дистрибьюторов самая высокая в нашей партнерской базе.

5. Вендоры поддерживают тех, кто наиболее успешно продвигает их продукцию в регионе или в определенном канале продаж, — это могут быть и региональные дистрибьюторы, и их столичные коллеги. Сегодня, в период активной конкуренции, у вендоров остается все меньше времени на ожидание результата. Поэтому они готовы поддержать тех, кто гарантирует быстрый заметный рост в нужном сегменте рынка.

6. Безусловно, такая угроза существует. Рекомендации столичным дистрибьюторам остаются прежними: укреплять региональные позиции, разрабатывать специальные модели коммуникаций с партнерами в «обособленных» регионах, запускать программы лояльности, изучать и учитывать региональные особенности и предпочтения партнеров, совместно с вендорами оперативно решать задачи по развитию канала продаж в России.

Сергей Расколов, директор департамента сбыта компании MERLION:

1. В нашем канале субдистрибьюторы есть, но их доля в общем объеме продаж невелика — около 5%, и она продолжает уменьшаться. И связано это не столько с кризисом, сколько с расширением регионального присутствия московских и питерских дистрибьюторов, сопровождающимся, как правило, открытием локальных складов и офисов продаж. То есть столичные компании заходят на территорию локальных субдистрибьюторов, постепенно замещают их, начиная выполнять их функции.

2. Пока такие компании существуют, мы будем с ними работать. Это — один из наших каналов сбыта. Именно они позволяют нам охватить территории, до которых мы не «дотягиваемся». Например, дилеры из районных центров часто закупают технику не в Москве, а в областных центрах. И такая своеобразная трехуровневая система продаж работает по всей России.

3. В нашей стране региональная дистрибуция в том или ином виде будет существовать всегда и никогда не исчезнет полностью. Причина этого кроется в географических особенностях России, и в первую очередь в больших расстояниях.

4. Для столичного дистрибьютора каждый новый склад и офис — это увеличение затрат, распыление и увеличение товарных запасов. При общей низкой маржинальности дистрибьюторского бизнеса открытие региональных представительств должно быть тщательно просчитанным, взвешенным и оправданным шагом.

5. Вполне допустимо, что поддерживают. Но это лучше спросить у вендоров.

6. Угрозы нет. Слишком разный потенциал возможностей у дистрибьюторов и региональных субдистрибьюторов. Чтобы заменить одного московского дистрибьютора, надо наладить контакты со всеми региональными реселлерами. А это очень не просто.

Отмечу еще, что помимо «перепродаж» дистрибьютор занимается и «продвижением продуктов на локальном рынке». Собственных сил вендора хватает на маркетинг, нацеленный либо на конечного пользователя, либо на крупный канал сбыта (розничные сети и дистрибьюторы). А маркетинг для СМБ-клиентов и канал продаж, учитывающий локальную специфику рынка, — это уже компетенция дистрибьютора.

Антон Черепахин, директор по продажам компании «Марвел-Дистрибуция»:

Я буду немногословен: в 2010–2011 гг. эти партнеры — региональные субдистрибьюторы — не были для нас ключевыми. Мы не развиваем отношения с ними, не изучаем их поведение, не отслеживаем появление новых компаний и т. д. Единственное, что нас «беспокоит» в текущих отношениях с ними, — риски дебиторской задолженности и маржинальность сделок. Увы, первое высоко, а второе — низко.

Доля всех субдистрибьюторов (а у нас в этот сегмент попадают и столичные компании, и коллеги по цеху) в нашем обороте — менее 5%. Количество компаний, попадающих в эту группу, — около 50! Рост показателей по сравнению с 2010 г. — примерно 30%. Если убрать из этого списка столичных партнеров и коллег, компаний останется 21, и они принесут 1,2% в наш оборот...

Если же говорить о нашей политике в регионах, то ключевыми для нас сейчас являются розница (в 2012 г. это будет бытовая розница) и корпоративные реселлеры.

Роксана Янборисова, исполнительный вице-президент, компании OCS и
Георгий Козелецкий, вице-президент по региональной структуре компании OCS:

Региональный субдистрибьютор жил, жив и будет жить — это мнение компании OCS, имеющей, как известно, наибольшее количество региональных филиалов и складов среди всех российских ИТ-дистрибьюторов. И причина тут не только в необъятности нашей страны, но и в том, что для этих компаний есть ниша в канале поставок.

Что такое субдистрибьютор? За редким исключением это компания, строящая свою политику исходя из сегодняшних задач. Например, сегодня выгодно купить и с минимальными затратами продать товар Х. А завтра — это будет уже товар Y. Субдистрибьютор свободен от каких-либо обязательств, кроме финансовых. Дистрибьютор же имеет многочисленные обязательства (и перед вендором, и перед партнерами второго уровня): планы, объемы, сроки поставки, маркетинговая активность, отчеты и многое другое. Причем год от года масштаб этих обязательств только увеличивается. Поэтому у дистрибьютора другие приоритеты: не то, что выгодно сегодня, а доля рынка, положение у вендора, «вэлью» для партнеров и производителей. Реализовывать все это и выполнять обязательства весьма не просто. И здесь на помощь приходит субдистрибьютор. Для столичного дистрибьютора — это низкозатратный (и обычно низкомаржинальный) крупный канал сбыта, который избавляет его от ресурсоемкой работы с большим числом маленьких партнеров. Задача столичного дистрибьютора — найти оптимальную «глубину погружения» в рынок. Иначе можно дойти до ситуации, когда получение одного доллара будет обходиться в два-три доллара затрат. Региональный директор OCS Алексей Рудым образно говорит: «„Мелкую рыбку“ тяжело ловить, если на удочке у вас крючок на крупного карпа». И вообще все совершенно «классически». Региональный субдистрибьютор меньше по масштабу, и стоимость транзакции у него ниже, чем у столичного оптовика, и существование региональных субдистрибьюторов сокращает издержки столичным дистрибьюторам.

Как любое звено в цепочке поставки, субдистрибьюторы живы потому, что нужны звену более высокого уровня — в данном случае дистрибьюторам. Чем слабее дистрибьютор, тем более востребованы им субдистрибьюторы.

А еще субдистрибуция характеризует вендора. Наиболее сильная субдистрибуция по тем продуктам, производитель которых не думает о реальной емкости рынка и о защите интересов канала.

Есть и некоторые моменты сотрудничества с субдистрибьюторами. Например, дистрибьютор подписывает договор с новым вендором. Понятно, что канал продаж не появится в одночасье. А каждый второй производитель требует (и снова обязательства дистрибьюторов) быстрого результата. В этом случае субдистрибьюторы — это палочка-выручалочка. Правда, потом, когда дистрибьютор наращивает канал, значение региональных оптовиков падает.

Справедливости ради скажем, что региональные субдистрибьюторы востребованы и каналом. Это — единая точка поставки лоу-энд-продукции: часто «регионалы» предлагают своим клиентам более широкий выбор товара, чем какая-то столичная компания, просто потому, что они работают со многими дистрибьюторами.

Что еще? Субдистрибьюторы успешно работают на растущем рынке. Причина проста. Растущий рынок практически всегда сопровождается перетовариванием. Вендоры «заливают» склады дистрибьюторов, а субдистрибьюторы помогают быстрее расчистить эти завалы. Но как только начинается дефицит и аллокации — субдистрибьюторы чувствуют себя плохо, ибо дистрибьюторы предпочитают отдавать дефицитный товар регулярным партнерам. Это рынок.

В кризис субдистрибьюторы тоже чувствуют себя хуже иных игроков рынка: снижение спроса высвобождает ресурс у дистрибьютора, который начинает спрямлять цепочку поставок, дотягивается туда, куда во времена благоденствия «руки не доходят». Соответственно в кризис 2008–2009 гг. часть региональных субдистрибьюторов покинули рынок навсегда, перепрофилировались или диверсифицировали бизнес.

OCS работает с субдистрибьюторами. Но при нашем канале из более чем 8 тыс. партнеров в 2010 г. на их долю приходилось около 6% оборота.

Среди региональных субдистрибьюторов можно выделить компании двух типов — «чистые», для которых этот вид бизнеса по прежнему остается основным, и «смешанные», для которых это — лишь одно из направлений и далеко не приоритетное. Примеры? «Клосс» (Екатеринбург) и «Арсенал+» (Тюмень) — две очень разные, но исключительно успешные компании из соседних регионов (входящие в рейтинг топ-25 региональных компаний CRN/RE). Кстати, «Клосс» — прекрасный пример метаморфоз, происходивших с региональными субдистрибьюторами: в какой-то момент эта компания получила статус регионального дистрибьютора от компании НР, но буквально через год рассталась с ним и вернулась в обычный и комфортный для себя режим работы.

И все же «чистая» субдистрибуция — это явление редкое и сокращающееся. Как правило, это — только часть бизнеса компании, что-то вроде: «по ночам я еще немножечко шью». «Ночное шитье» позволяет компании иметь больший склад и более низкие входные цены для своих собственных проектов и/или ретейл-продаж.

Теперь к вопросу о вытеснении их с рынка. Думаем, что это не конструктивно. Ведь бороться надо не против, а за — за долю рынка, за партнеров и пр. Кроме того, субдистрибьютор нужен столичному дистрибьютору. Цитируем Алексея Рудыма: «Такое „убийство“ равносильно тому, чтобы убить ради шашлыка овцу, стабильно дающую хорошую шерсть». Да и технически ...для этого нужна кооперация нескольких столичных компаний. Это само по себе маловероятно. А уж учитывая, что после эдакого «акта уничтожения» столичные дистрибьюторы потеряют значительную долю продаж на соответствующей территории в пользу регионально распределенного дистрибьютора (читай OCS), и вовсе невероятно.

Отдельно об угрозах. Если какой-то из субдистрибьюторов вырастет и возьмет на себя все функции дистрибьютора, то он просто станет.... полноценным дистрибьютором. Давайте не будем выдумывать мифических угроз для ИТ-рынка — будь то перманентное вступление России в ВТО, всеобщий переход вендоров к прямой работе с партнерами, тотальная смерть дистрибьюторов, субдистрибьюторов или всех региональных ИТ-компаний. Есть ведь более серьезные проблемы — очередная волна мирового финансового кризиса или падение стоимости нефти до 80 долларов, например. Тогда всем будет несладко — всему ИТ-рынку, особенно российскому, — а к локальным и постепенным изменениям все приспособятся. Впрочем, и к глобальным тоже — не в первый раз.

Михаил Ярошевский, директор по развитию, дистрибьюторская компания MICS:

1. Региональные субдистрибьюторы были, есть и, надо полагать, будут в нашем партнерском канале. Статистика последних лет показывает, что их доля в оборотах компании колеблется от региона к региону, но в среднем составляет порядка 15%. Субдистрибьюторы — это довольно крупные компании, которые чаще всего живут на собственные средства. Поэтому сразу после кризиса их доля в нашей партнерской сети несколько подросла (за счет снижения доли мелких региональных компаний, сокративших объемы закупок в Москве). Получилось, что в определенный момент времени субдистрибьюторы стали «буфером», консолидирующим у себя крупные заказы. После кризиса произошла некоторая корректировка, и сейчас доля этих партнеров стабильна, а объемы продаж субдистрибьюторам увеличиваются вместе с ростом оборотов нашей компании.

2. Субдистрибьюторы не являются для нас приоритетным типом партнеров. Для нас по-прежнему основной приоритет — компании среднего уровня, как розничные, так и с рынка В2В. Тем не менее субдистрибьюторы выполняют ряд функций, позволяющих нам лучше удовлетворять потребности наших партнеров, в том числе потенциальных. Дилеры, которые не готовы возить большие объемы из Москвы, благодаря субдистрибьюторам имеют возможность получить необходимые им товары, пусть и несколько дороже, но зато из одной, удобной им точки.

Кроме того, у локальных субдистрибьюторов шире, чем у большинства дистрибьюторов, клиентский пул в своем регионе, что позволяет «дотянуться» до большего числа локальных дилеров. И продавая им купленный у нас товар, субдистрибьюторы расширяют наше товарное присутствие в регионе. Более того, это взаимодействие дополняет наши шаги по региональной экспансии, о чем, в частности, свидетельствует успешный опыт работы нижегородского филиала с локальными субдистрибьюторами. Открытие и развитие этого подразделения позволило не только соблюсти баланс интересов, но и привело к росту оборотов продаж местным оптовикам. Надеемся, что новые филиалы MICS в Ростове-на-Дону и Новосибирске будут действовать в рамках оправдавшей себя стратегии взаимодействия с субдистрибьюторами.

3. Региональная дистрибуция выживает благодаря нескольким факторам:

  • широкий ассортимент, который формируется из предложений многих дистрибьюторов;
  • опыт и хорошее знание потребностей локального рынка;
  • оказание широкого спектра услуг местным дилерам;
  • возможности кредитования дилеров за собственный счет (хотя чаще всего это происходит за счет дистрибьютора).

4. Большинство мелких и средних региональных компаний не в состоянии обеспечить обороты, позволяющие получить вендорскую поддержку. В то же время субдистрибьюторы для производителей — это партнеры второго уровня. Получая определенные преимущества и частично транслируя их своим партнерам, субдистрибьюторы, как правило, могут предложить им более низкие цены даже на достаточно мелких заказах. Приход филиалов «столичных дистрибьюторов» в регионы может несколько ограничить их влияние. Но стратегия нашей компании заключается не в вытеснении их с рынка, а в нахождении баланса в работе с ними и с другими региональными компаниями. Цель нашего прихода в регионы — найти новых партнеров, которые не работают с нашими субдистрибьюторами.

5. Поддерживают, но не как дистрибьютора, а как относительно крупного дилера. Самостоятельно вендор не может «дотянуться» до большого количества мелких региональных дилеров. Работа же с несколькими крупными партнерами позволяет им реализовывать большие объемы, затрачивая меньшие ресурсы.

6. Изменения в схемах работы вендоров на российском ИТ-рынке не должны отразиться на взаимоотношениях с региональной субдистрибуцией. Крупные, и тем более мелкие, производители не будут развивать прямые контакты (и контракты) с региональными оптовиками. У производителей нет возможности (и, наверное, желания) увеличивать собственные риски путем наращивания высокорисковых вложений (читай — товарного кредита) в не всегда понятные им региональные компании.

У каждого из игроков рынка есть свои задачи и интересы, которые могут пересекаться, но при грамотном подходе — прекрасно сосуществовать.

Конечно, для крупного столичного дистрибьютора, стремящегося «дотянуться» до небольших дилеров и строящего планы по развитию регионального филиала, локальные субдистрибьюторы представляют определенную угрозу. И это — факт. Но для нас в регионах важна не конкуренция, а сотрудничество. Грамотное взаимодействие с субстрибьютором, правильно построенная региональная политика, в том числе и ценовая, позволяют превратить субдистрибьютора в хорошего и стабильного делового партнера, совместными усилиями продвигать товар в регионе, охватывая как можно более широкий круг дилеров.

*  *  *

А как относятся к сложившейся ситуации региональные субдистрибьюторы? Что они думают о жизнеспособности своего бизнеса?

Субдистрибьюторы

Представителям этих компаний мы предложили ответить на следующие вопросы:

1. Есть ли в вашем бизнесе субдистрибьюторское направление? Какова его доля в обороте компании? Изменилась ли она во время (после) кризиса?

2. Численность партнерской сети в настоящее время и динамика этого показателя за последние два-три года.

3. Изменились ли за последние два года структура партнерской сети и ассортимент, который вы предлагаете своим дилерам?

4. Что такое субдистрибуция для вашей компании сейчас? Почему это направление бизнеса все еще существует, что оно вам дает?

5. Изменилось ли отношение вендоров к вашей компании и вообще к региональным субдистрибьюторам в момент и после кризиса?

6. Изменилось ли отношение дистрибьюторов к вашей компании и вообще к региональным субдистрибьюторам в момент кризиса и после него?

7. Как вы считаете, могут ли столичные дистрибьюторы (работая из Москвы с регионами через представительства) составить достойную конкуренцию региональным субдистрибьюторам?

8. Как вы считаете, почему дистрибьюторы до сих пор не вытеснили региональную субдистрибуцию, если они периодически говорят, что это — лишнее звено в цепочке продаж? Зачем им нужны региональные субдистрибьюторы?

9. Планируете ли вы и дальше развивать это направление бизнеса или будете его просто поддерживать по принципу: «пусть будет, пока есть...»?

10. Как долго может существовать региональная субдистрибуция?

11. Может ли региональная субдистрибуция оставаться самостоятельным, отдельным видом бизнеса или он должен обязательно идти в комплекте с другими видами?

Ответы представителей субдистрибьюторского бизнеса приведены ниже.

Максим Афонасьев, генеральный директор компании «Аксус-Самара» (Самара):

1. В 2003 г. мы начинали именно с этого направления. С тех пор доля субдистрибуции в обороте компании постоянно снижается. Не потому, что ее обороты падают, а потому, что растут другие направления: розница и корпоратив. В результате сейчас доля субдистрибуции в нашем бизнесе — менее 30%.

2. Существенных изменений в нашей партнерской сети не произошло, мы всегда очень тщательно выбирали партнеров.

3. Дилеры стараются укрупниться и защитить свой бизнес от конкурентов. Ассортимент, который мы им предлагаем, существенно расширился.

4. Мы не развиваем данное направление, не прикладываем к этому особых усилий, но при этом постоянно повышаем его эффективность, отлаживаем бизнес-процессы. И поэтому для нас субдистрибуция до сих пор прибыльна.

5. Мы не позиционируем себя как субдистрибьютора, так как не развиваем это направление. Но даже в нашем регионе, расположенном в европейской части страны, продвижение продукции вендоров сопровождается серьезными проблемами, связанными с отсутствием четко выстроенной логистики. И пока эти проблемы существуют, производителям будут нужны субдистрибьюторы, помогающие им проникать в регионы.

6. Дистрибьюторы стали более тщательно анализировать финансовую устойчивость партнеров. Но тем, кто уверенно прошел кризис и доказал свои возможность и желание развиваться в рамках ИТ-индустрии, эти проверки не страшны.

7. Безусловно, это происходит. Но пока еще дистрибьюторам очень далеко до 100%-ного закрытия потребностей региональных партнеров.

9. Не планируем.

11. Думаю (и на нашем рынке есть такие примеры), субдистрибуция может «жить» как самостоятельный вид бизнеса. Основной вопрос: насколько это безопасно для самой компании?

Станислав Брауэр, коммерческий директор компании «Утбис» (Пермь):

На все вопросы я бы ответил одним предложением: после прихода во все города сетей типа ДНС субдистрибуция стала тупиковым направлением.

Владислав Зорин, директор компании ГОТТИ (Новосибирск):

1. В обороте нашей компании субдистрибуция занимает 43%, причем доля этого направления падает. И причина этого не столько в рынке, сколько в нашей стратегии. Несколько лет назад мы сделали ставку на развитие корпоративных и сервисных продаж, что изменило и общую структуру бизнеса.

2. Сейчас у нас 357 активных партнеров и в последнее время их численность не меняется.

3. Принципиальных изменений не произошло. Добавляются новые продукты, но и старые пока не уходят.

4. Традиционно субдистрибуция остается одним из важных направлений бизнеса. Для нас это — «региональный» канал продаж, связывающий ГОТТИ с ИТ-компаниями Сибири и ДВ. Исторически мы «вкладывались» в региональных клиентов, делились опытом, проводили мероприятия и обеспечивали эти компании необходимым товаром. И мы не планируем прекращать эту деятельность. Плюс именно этот канал помогает обеспечивать оборачиваемость нашего склада в Новосибирске.

5. Региональные субдистрибьюторы «ближе к народу» (часто — в прямом смысле, т. к. в их структуре есть собственная розница). Они обеспечивают наличие товара вендора в регионе, в том числе на полках магазинов, в Интернете. Соответственно обеспечивают и его продвижение. И производители понимают, что увеличить собственную долю только за счет общероссийских рекламных кампаний не получится. Нужен контакт с конечным продавцом. Именно эти контакты и предлагают вендорам региональные компании.

6. Наши отношения стали более лояльными. Вероятно, кризисный год показал истинное значение регионов для бизнеса дистрибьюторов. Но если говорить откровенно, то и до, и после кризиса мы стараемся работать с дистрибьюторами в «одной команде».

7. Могут, в случае если обеспечат в регионе интересную для мелких компаний цену и минимальный (действительно — очень минимальный) лимит отгрузки. При этом они должны понимать, что начиная работать с клиентами региональных субдистрибьюторов, они рискуют потерять гарантированный объем продаж, который у них есть сейчас. Кроме того, для увеличения конкурентоспособности им придется более тщательно работать с браком и рекламациями, а также обеспечить высокую скорость реакции.

8. Открытие собственных региональных складов — это серьезные затраты: как на содержание помещений и людей, так и на управление и контроль. Плюс кадровый голод в регионах ничуть не меньше, чем в центральной России. А приведение удаленных офисов в работоспособное состояние требует не только денег, но и времени. Которого нет. Плюс затраты на логистику от Москвы, затраты на транспорт по региону, сервисная работа и работа с рекламациями, реклама и продвижение товаров. И, конечно же, сами продажи. Теперь вопрос — зачем все это делать самим, если можно использовать ресурсы партнеров, обеспечивая им доступность и цену? Разумеется, речь идет о розничном товаре. С корпоративными решениями все еще сложнее.

9. Мы не собираемся отказываться от субдистрибуции, наоборот, будем и дальше развивать это направление. В 2010 г. мы ввели в свой портфель товары, производимые для нас в Китае, и теперь планируем развивать такие «эксклюзивы». Кроме того, сейчас мы начинаем вкладываться в создание и развитие франчайзинговой сети наших партнеров, с которыми мы будем делиться не только опытом товарного планирования магазинов, но и технологиями обучения и продвижения.

10. Настолько долго, насколько сама этого захочет. Способы выжить есть всегда, и кризис это доказал. Те, кто вкладывался в стратегию и планирование, смог сохранить кадровый состав и технологии, остались на рынке.

11. Все зависит от того, как оценивать. Субдистрибуция может дать грандиозный оборот. Однако это — очень затратное направление, подверженное рискам скачков цены на товар, росту/падению курсов валют и т. д. Поэтому здесь все зависит от целей. Те, кто ориентирован на увеличение доходности бизнеса, безусловно, должны подстраховываться, развивая другие направления, маржинальность которых зависит не столько от внешних факторов, сколько от квалификации компании.

Дмитрий Комиссаров, директор компании «КомпьюМаркет» (Саратов):

1. Мы занимаемся субдистрибуцией уже 13 лет. Это направление живет и сейчас. За последние два-три года его доля в обороте компании значительно снизилась, сегодня она не превышает 20%. Но это — ожидаемые и прогнозируемые изменения, частично вызванные кризисом: многие небольшие компании не смогли удержаться на рынке, закрылись или перепрофилировались. Но в основном снижение доли субдистрибуции было связано с активным развитием собственной розничной сети и других каналов сбыта, а также с действиями других игроков рынка (АТТО, ДНС).

2. Численность партнерской сети во время кризиса значительно снизилась. Сегодня в нее входят около 100 партнеров (до кризиса их было примерно 180). Большинство из ушедших компаний перестали существовать или занялись другим бизнесом, а от некоторых отказались мы ввиду их сомнительной платежеспособности. Несмотря на это, по нашим оценкам, не менее 90% ИТ-компаний Саратовской области в той или иной степени сотрудничают с нами.

3. Безусловно, за последние два-три года структура партнерской сети изменилась. Основной тон задают клиенты, приходящие к нам из области. И это легко объяснимо: саратовские компании стараются покупать напрямую у дистрибьюторов. К нам же «городские» дилеры обращаются только, когда нужно что-то здесь и сейчас. А вот в структуре закупаемого ассортимента серьезных изменений не произошло.

4. Субдистрибуция и сейчас является подспорьем и поддержкой для других направлений бизнеса. Например, многие наши дилеры теперь перешли на новый партнерский уровень — совместно с нами развивают розничную сеть в Саратовской области.

5. Особых изменений не заметил.

6. В начале кризиса многие дистрибьюторы с осторожностью относились к развитию партнерских отношений с нами. В этом нет ничего удивительного, времена были сложные, никто не мог сколько-нибудь точно спрогнозировать последствия кризиса. Вдобавок к этому появились печальные примеры в других регионах... Мы отнеслись к такой позиции наших поставщиков с пониманием и смогли доказать свою надежность и стабильность. Так, на 1 января 2009 г. у нас была нулевая задолженность перед поставщиками. Все свои обязательства перед ними мы выполнили.

7. Столичные дистрибьюторы всегда конкурировали с нами: время доставки товара в наш регион из Москвы — одна ночь. Кроме того, в Саратове есть представительства федеральных компаний. С ними мы стараемся говорить не о конкуренции, а о партнерских отношениях. И чаще всего нам это удается.

8. Когда-нибудь это произойдет, но не сейчас. Пока что дистрибьюторам выгоднее использовать налаженный канал сбыта, например нас, чем строить собственную инфраструктуру. Мы тоже не стоим на месте, развиваемся и стараемся быть ближе к конечному покупателю.

9. Для нас субдистрибуция перестала быть приоритетным направлением, но это не значит, что мы думаем: «пусть будет, как будет». Процесс управляем, мы ищем новые формы взаимоотношений с нашими дилерами и именно в этих «новых формах» видим развитие субдистрибуции.

10. Трудно дать точный ответ: слишком много факторов влияния. Если говорить о нас, то, по нашим прогнозам, в последние два-три года должно было произойти более резкое снижение доли этого направления. На деле вышло подругому... В любом случае в ближайшее время мы не намерены отказываться от субдистрибуции.

11. Если говорить про наш регион, то я уверен, что самостоятельно субдистрибуция не выживет, прошли «те времена». Почему? Ответ банален: низкая маржинальность товара, отсутствие уникальных продуктов, сильная конкуренция, высокая доля затрат на поддержание инфраструктуры.

Андрей Купченко, директор по корпоративным продажам «Фирмы АТТО» (Саратов):

3. В структуре партнерской сети заметных изменений не произошло, а вот в предлагаемом ассортименте произошел сдвиг в сторону ноутбуков и другой мобильной техники (ПК уходят на второй план). Кроме того, летом 2010 г. произошел скачок в продажах группы кондиционирования.

6. Мне кажется, что кардинальных изменений в отношениях с дистрибьюторами не было, скорее всего, потому, что в кризис мы инвестировали достаточное количество финансов для поддержания бизнеса наших партнеров.

7. Да, могут, но в пределах 50–60%. Не более. Сейчас рынок уже сложился, и скорость доставки товара колеблется в пределах 70–90 км/ч, да и портрет покупателя хорошо известен.

8. Причины этого в следующем: рынок диктует «ростовщический принцип», плюс менталитет нашего народа.

10. Я думаю, что этот канал будет существовать всегда.

11. Все зависит от конкретного региона и сложившихся стереотипов. А так как в России много чудес, то и дистрибьюторские, и субдистрибьюторские каналы продаж присутствуют во всех сегментах рынка.

Наталья Нектова, директор по маркетингу компании IMANGO (Ростов-на-Дону):

1. Для нас продажи в дилерский канал — это не 100%-ная субдистрибуция. Дело в том, что закупки наших клиентов привязаны к бренду ИМАНГО, т. е. к тем ПК, которые мы продаем как вендор.

2, 3. За последнее время численность и структура нашей партнерской сети практически не изменились.

4. Для нас работа с дилерами, как и прежде, — это часть общего бизнеса компании. Основное правило нашей работы таково: существование бизнеса оправданно, если он приносит прибыль.

5. Изменилось в лучшую сторону. Для многих вендоров «железа» и ПО мы, как крупный сборщик ПК, были и остаемся ключевым партнером в ЮФО. А с другими вендорами мы стараемся выйти на более высокий (чем был до кризиса) уровень сотрудничества.

6. Не изменилось.

7. Могут.

11. Как я уже говорила, мы придерживаемся правила: существование бизнеса оправданно, если он дает прибыль. Но по классике «лучше не класть все яйца в одну корзину».

Анна Обухова, руководитель центра дистрибуции группы компаний «Форус» (Иркутск):

1. Это направление бизнеса (перепродажа ПО) существует в нашей компании с 1998 г.. Сейчас оно выделено в Центр дистрибуции группы компаний «Форус». Но нас нельзя называть чистым субдистрибьютором, т. к. у нас есть и прямые контракты: мы дистрибьютор (в некоторых сибирских регионах и на Дальнем Востоке) программных продуктов фирмы «1С» и компании «Лаборатория Касперского». Доля Центра дистрибуции в общем обороте ГК «Форус» составляет примерно 75%.

2. Активная партнерская сеть состоит из более чем 1 тыс. компаний. В кризис мы открыли новые представительства на территории СФО и ДВО. В результате число дилеров за этот период практически удвоилось, т. е. мы не только не потеряли наших «старых» партнеров, но и нашли новых.

3. Структура нашего ассортимента меняется постоянно. В данный момент около 40% оборота приходится на антивирусы (по сравнению с 2008 г. их доля заметно выросла), 25–30% составляют продукты «1С» и отраслевые решения. А вот доля продуктов Microsoft заметно снизилась, и это при положительной динамике объемов продаж. Связано это, скорее всего, как с «прохождением» пика легализации, так и с упразднением статусов субдистрибьютора Microsoft и сокращением маркетинговых бюджетов.

4. Направление дилерских продаж дает примерно 35–40% маржинального дохода всей группы компаний. Кроме того, оно позволяет использовать маркетинговые бюджеты вендоров, выделяемые на продвижение решений, получать актуальную информацию от правообладателей и делиться ею с партнерами.

5. Если говорить «вообще», то часть вендоров отказались от субдистрибьюторских статусов. И пример Microsoft не единственный. «Лаборатория Касперского» тоже отказалась от субдистрибуции. Но при этом они ввели новые статусы, наделенные реальными льготами. Так что бывшие субдистрибьюторы, скорее всего, не «в обиде». Что же касается нас, то отношения с вендорами только укрепились и стали более серьезными и ответственными.

6. На этот вопрос лучше ответят сами дистрибьюторы. В целом отношение к нам с их стороны не изменилось — они ценят тех, кто умеет продавать и выполнять обязательства.

7. Любой московский дистрибьютор продает в канал либо через федеральные сети и субдистибьюторов, либо через свои представительства. Во время кризиса представительства скорее закрывались, чем открывались. Поэтому обострения конкуренции не было, а вот желание наладить взаимодействие с каналом было. Да и «канал» стал более разборчивым и научился менять дистрибьютора.

8. Возможно, мой ответ прозвучит странно, но в РФ нет чистых дистрибьюторов ПО (даже топ-3 закупают ряд позиций у своих коллег — эксклюзивных партнеров). Величина компании во многом зависит от полноты предлагаемого пакета ПО, но связано это именно с оборотом, а не с местом локализации.

Да и чистых субдистрибьюторов тоже нет. При этом каждый перепродавец хорош настолько, насколько широка сеть лояльных партнеров, желающих сотрудничать именно с ним.

9. Планируем развивать. И главное, что мы будем делать, — развивать действующих партнеров, адаптироваться под их потребности. Мы остаемся верны нашему девизу: «Расти и развиваться вместе!».

11. Теоретически может, и примеры этого есть: региональные дистрибьюторы «1С»: «1С-Северо-Запад», «1C-Ладомир», у которых есть только один прямой контракт. Остальное ПО они продают как субдистрибьюторы. Но, как говорилось ранее, чистых субдистрибьюторов нет. Бизнес большинства компаний все-таки «смешанный»: у них есть либо собственная разработка и сопровождение, либо прямые контракты с другими вендорами.

Олег Хаджи-Назаров, директор компании «Офисный мир КМ» (Ростов-на-Дону):

1. Дилерская сеть нашей компании — это около 450 партнеров по всему Северному Кавказу. В настоящий момент доля субдистрибуции в обороте фирмы — около 35%. После кризиса значение этого показателя не изменилось, поскольку все направления бизнеса (дилерские, корпоративные, розничные продажи и сервисные услуги) выросли примерно одинаково.

2. В кризис количество наших дилеров увеличилось более чем на 30%. Экономические сложности привели к «провалу» многих субдистрибьюторов — наших конкурентов: кто-то ослаб, а кто-то вообще закрылся. Дилеры, которые раньше работали с ними, начали сотрудничать с нами. В результате: появились новички, увеличили объем и расширили ассортимент закупаемой продукции «старые» клиенты.

В свою очередь, мы предприняли ряд мер по борьбе с кризисом. Одна из них — оптимизация работы склада, введение нового программно-технического комплекса. Проведена огромная работа по привлечению новых дилеров: выезды в регионы, встречи на местах с руководством потенциальных клиентов, проведение презентаций, рассказывающих о преимуществах работы с нами. В итоге — в 2010 г. объем продаж вырос на 65% по сравнению с 2009 г..

3. За последние два года структура партнерской сети не изменилась, но расширилась географически. Что касается ассортимента, то в нашем товарном портфеле 10 тыс. наименований. С 2010 г. мы активно продвигаем новую товарную группу — канцелярские принадлежности. Сегодня на нашем складе 1,2 тыс. канцелярских позиций, а еще 1 тыс. мы можем привезти по спецзаказу. Дилеры активно интересуются этими товарами.

4. Для нашей компании субдистрибуция — это одно из основных направлений, которое приносит хороший доход.

5, 6. В начале кризиса ощущалось недоверие со стороны поставщиков — «не будем отпускать товар, пока не оплатите». Однако нам удалось найти компромисс и понимание со стороны партнеров. Я думаю, прежде всего благодаря нашей многолетней работе на рынке и авторитету надежной компании.

7, 8. Конкуренция со стороны московских дистрибьюторов усиливается с каждым годом. И это понятно. Дистрибьюторы — это «первые руки» — у них более выгодные инструменты (ценовые и маркетинговые). Однако в основном это — узкоспециализированные компании с довольно ограниченным ассортиментом. Сила же «Офисного мира КМ», во-первых, в широком продуктовом портфеле. Во-вторых, мы предоставляем нашим партнерам обширный сервис: грамотные консультации, доставка товара и т. д. Столичные дистрибьюторы хотят работать с крупными клиентами, а сотрудничать с мелкими им невыгодно. Мы же никому не отказываем — работаем со всеми дилерами вне зависимости от объема заказа.

9. Мы намерены и дальше активно развивать дилерское направление. Уже стало традицией проводить ежегодные партнерские конференции, на которые съезжаются несколько сотен наших дилеров со всего юга России. С каждым годом растет число вендоров, желающих принять участие в этих мероприятиях. Кроме того, при поддержке производителей два раза в год проводятся стимулирующие подарочные акции для дилеров. Победители соревнований получают ценные призы из ассортимента компании и путевки за границу.

Отмечу, что в конце 2010 г. мы начали авторизацию дилеров на право ремонта компьютерной техники под маркой CityLine (ПК производства компании «Офисный мир КМ»). Сегодня на юге России уже работают девять сервисных центров, а к концу 2011 г. их число должно увеличиться вдвое. В дальнейших планах — создать из некоторых наших партнеров франчайзинговую сеть и не просто продавать им продукцию, а, так сказать, сделать своими «ставленниками».

10. Региональная субдистрибуция может жить бесконечно. Торговля никогда не остановится. Всё зависит от квалификации команды, занимающейся этим бизнесом.

11. Субдистрибуция, существующая сама по себе, — это уже какое-то подобие логистической компании. У нас нет такого опыта, хотя наше дилерское направление имеет отдельные статьи расходов и при этом приносит хороший доход. Мы считаем, что оно должно работать в комплексе с другими видами деятельности. Продвижению помогает имя, известное в рознице (в нашем случае это — сеть салонов электроники «КораллМикро»), успешно работающие корпоративное направление и сервисный центр.

Виктор Шебалин, генеральный директор компании «Клосс Сервисез Корпорейшн» (Екатеринбург):

1. Мы занимаемся субдистрибуцией с 1999 г. Мы выделяем следующие подвиды дистрибуции: фокус-дистрибуция (по одному вендору или товарной категории), мультивендорная дистрибуция (управление запасами и продвижение), логистическая дистрибуция (снабжение магазинов) и совместные закупки (в основе снабжение собственной розницы или системной интеграции, попутно выполнение заказов других реселлеров).

Исходя из этой классификации, наша компания занимается управлением запасами (мультивендорные товары массового спроса), организацией региональной логистики снабжения реселлеров, организацией маркетингового продвижения. После кризиса доля дистрибуции в обороте компании снизилась со 100 до 80%. И связано это с появлением новых направлений деятельности: мы открыли свой интернет-магазин и начали заниматься прямыми продажами.

2. Сейчас у нас примерно 300 активных дилеров. Около 100 из них — ядро партнерской сети (совместно с нами участвуют в продвижении продуктов и организации управления запасами). Отмечу, что после кризиса количество партнеров практически не растет. Причина этого в следующем: первичный спрос на основных рынках удовлетворен, и теперь для того, чтобы что-то продать, необходимо предложить покупателю более высокий уровень сервиса, чем раньше. Увы, не все наши дилеры способны это сделать.

Понимая это, мы начали развивать направление розничных продаж. Надеемся, что, опираясь на собственный опыт, мы сможем выстроить управление сервисами продаж, необходимыми для розничного магазина, а затем предложить их нашим партнерам по схеме совместного управления «оператор — агент».

3. Структура нашей дилерской сети, так же как и предлагаемый ею ассортимент, меняется постоянно. Например, сейчас в число наших партнеров входят интернет-магазины, а в продуктовом портфеле появилась быстрорастущая группа мобильных устройств, фото-, теле- и видеотехника.

4. Для нас субдистрибуция была и остается самостоятельным и самодостаточным направлением. Розничные продажи — это совершенно другой бизнес, с другим ассортиментом, иными принципами управления запасами и маркетингом.

5. Рынок меняется, фокус вендоров тоже. После кризиса первым восстановился розничный рынок, а значит, внимание производителей было направлено на розничные сети. Сейчас постепенно оживает корпоративный рынок, и вендорские приоритеты вновь изменятся. А с ростом рынка СМБ нужно будет обслуживать и этот сегмент.

У любого вендора есть четкое понимание: как управлять запасами, какое количество аккаунтов обслуживать самостоятельно, как продвигать продукцию. Не секрет, что крупнейшие вендоры сами завозят и растаможивают товар, сами управляют взаимоотношениями с аккаунтами федерального уровня (торговыми сетями, крупными интеграторами). А вот для всего остального им нужен канал: дистрибьюторы и реселлеры.

Региональные дистрибьюторы (независимые или входящие в состав федерального дистрибьютора) им также необходимы. Ведь всеми региональными запасами быстрооборачиваемого товара управляют именно эти компании (чаще всего — местные компании, реже — филиал столичного дистрибьютора или торговой сети).

6. У региональных субдистрибьюторов есть еще одна очень важная функция: управление дебиторской задолженностью реселлеров. Кризис показал, что качество «долгов», управляемых субдистрибьюторами, на порядок выше, чем у «дебиторки» из того же региона, но управляемой столичными дистрибьюторами напрямую.

7. Могут, если у представительства есть достаточный уровень локальных складских запасов, организованы логистика, доставка по региону и программы продвижения.

8. «Убить» кого-то, работающего за несколько тысяч километров от Москвы, в другом часовом поясе, трудно, даже если ты — крупный столичный дистрибьютор. А ведь таких компаний федерального масштаба — единицы.

Отмечу, что разумный «радиус» региональной дистрибуции составляет 300–500 км. Мы же сейчас работаем в радиусе до 900 км (на северо-восток) и 300–400 км (на юго-запад).

9. Да, мы планируем развивать это направление, правда, в несколько ином формате. Теперь это будет поддержка федеральной сети агентских офисов продаж. Чисто дилерские продажи уже не очень интересны. Мы хотим создавать большую добавленную стоимость для партнеров: управлять не только логистикой запасов, но и совместными закупками, совместным маркетингом, продвижением, предлагать сопутствующие сервисы. Фактически это — бизнес-модель закупочного кооператива, которой придерживаются практически все независимые реселлеры и розничные магазины в Европе (кстати, они делят европейский рынок с торговыми сетями в соотношении примерно 50 на 50).

10. ИТ-продажи обычно сопровождаются сложной структурой сделки и сопутствующими техническими сервисами. Во всем мире этим занимаются не только крупные торговые сети и системные интеграторы, но и те, кого мы называем СМБ. Они обеспечивают те самые сервисы «последней мили», которые неинтересны крупному сетевому бизнесу. Но небольшим компаниям не выжить в одиночку, поэтому они объединяются с партнерами, которым делегируют часть операторских функций. Такими партнерами чаще всего становятся дистрибьюторы или закупочные кооперативы.

Мы видим, что сейчас идет консолидация рынка, и, как следствие этого, региональные дистрибьюторы рано или поздно будут вынуждены войти в состав одного из федеральных дистрибьюторов или общероссийского (панъевропейского) закупочного кооператива. Но пока нет таких стратегических игроков (инвесторов), которые хотели бы создать на базе столичного (или регионального) дистрибьютора компанию, обладающую развитой филиальной сетью и способную обеспечить региональным реселлерам и VAR’ам привычный уровень сервиса. И пока существуют дилеры, относящиеся к сектору СМБ (а в регионах их доля будет только расти), будут нужны и операторы, предлагающие сопутствующие B2B-сервисы, такие как дистрибуция.

11. В нашей стране, с нашими расстояниями и транспортными коммуникациями, региональная субдистрибуция может существовать и отдельно (как снабжение региональных магазинов и управление мерчендайзингом в торговой сети), и вместе с дополнительными сервисами для региональных VAR’ов (такими как организация продвижения в точке продаж, региональное управление быстрооборачиваемыми запасами, региональный оператор сервисов).

* См. CRN/RE № 12/2011.


Версия для печати (без изображений)