Мировой рынок ИТ-аутсорсинга (ITO) продолжает расти: по данным Gartner, в 2011 г. на 7,8%. IBM сохранила первое место во всех регионах и в мире в целом; ее доход увеличился на 7,8% и составил 10,9% всего рынка ITO. HP показала рост ниже рынка, но сохранила второе место с долей 6,1%. Fujitsu, выиграв от валютного курса, обошла CSC, заняв третье место. В 2011 г. 43 поставщика ITO имели доход 1 млрд. доллМ. и выше. Совокупный рост в этой группе за 2011 г. составил 9,5%.

Что касается российского рынка, то здесь хотелось бы разобраться не в количественных изменениях, а в качественных: проис­ходит ли смена моделей взаимодействия, повышается ли уровень зрелости, растет ли спрос на комплексные проекты.

Смена моделей: есть или нет?

Еще несколько лет назад смешно было даже говорить о выкупе клиентской инфраструктуры аутсорсером, о приеме к нему на работу ИТ-сотрудников клиента. Модели аутсорсинга, которые практикуют крупные игроки мирового рынка, IBM в том числе и в первых рядах, были в России совершенно не применимы. Теперь такие примеры появляются. Насколько перспективно это направ­ление?

Андрей Постников, директор департамента корпоративных коммуникаций компании «Микротест», говорит: «О выкупе инфраструктуры по-прежнему слышу только из западных источников. В российских реалиях не сталкивался с такими случаями, ­если не считать аренду аппаратного обеспечения». Переход сотрудников заказчика к аутсорсеру у нас был бы незаконным, поэто­му в нашей практике существует ­только аутстаффинг, считает Постников. Но в целом, уверен он, перспективы этих двух видов услуг хорошие: «Аренда оборудования рано или поздно станет в хорошем смысле стандартной практикой для среднего бизнеса».

С точки зрения Александра Белова, коммерческого директора Optima services (ГК Optima), принятие на работу сотрудников заказчика стало для аутсорсинговых компаний распространенной и полностью оправдывающей себя практикой. Перевод персонала характерен для большинства проектов, полагает он, а в отношении передачи аутсорсеру аппаратной инфраструктуры возможны вариации: это касается преимущественно оргтехники и рабочих мест. Заказчики, особенно те, у которых оборудование устарело и стало чаще ломаться, рассматривают аутсорсинг в том числе как возможность это оборудование заменить. Такие примеры известны и автору настоящего обзора, и причины передачи именно такие, как указывает Белов: клиенты заинтересованы в получении оргтехники и рабочих мест вместе с их обслуживанием «под ключ». Тем самым аутсорсеру делегируются задачи по оптимизации затрат на сопровождение устаревшей техники. На этот процесс влияют два фактора — фиксированная стоимость услуги и показатели эффективности, указанные в контракте (снижение среднего времени простоев, количества запросов на ремонт и пр.). Потребность в данной услуге пока не стала массовой, но очевидно, что спрос растет, заклю­чает Александр Белов.

Проектов с переходом сотрудников заказчика в штат аутсорсера становится все больше, отмечает Николай Афанасьев, руководитель направления ИТ-аутсорсинга компании «Аутсорсинг 24», что, по его мнению, говорит о росте масштабов и сложности проектов. В случае передачи на аутсорсинг простых, типовых задач перевод персонала, как правило, не требуется. Также это говорит о росте средней продолжительности контракта, о росте интереса к долгосрочным аутсорсинговым проектам, подчеркивает Афанасьев. В случае заключения контракта на год переводить персонал в штат аутсорсера практически бессмысленно — это неиз­бежно приведет к росту стоимости, поскольку аутсорсер не сможет за короткий срок оптимизировать процессы и утилизировать персонал на других проектах, а без этого ожидать оптимизации затрат за счет аутсорсинга не приходится. Для масштабных и сложных проектов подобная практика позво­ляет сократить риски сторон и сроки пере­ходного периода.

Николай Афанасьев считает, что такие случаи уже не единичны, это действительно можно назвать тенденцией. В наиболее крупных проектах количество специалистов, переходящих в штат поставщика услуг, состав­ляет уже более 100 человек. Самые заметные проекты с переводом большого числа сотрудников заказчика в штат аутсорсера реализуются в телекоме, энергетике и в нефтяных компаниях.

По мнению Афанасьева, выкуп инфраструктуры тоже получает распространение, но все же используется меньше. Как правило, если в проекте предусмотрен выкуп инфраструктуры, это подразумевает более глубокое вовлечение аутсорсера в процессы заказчика и более серьезный уровень ответственности, отмечает он. Поставщик услуг отвечает не за выполнение определенного набора работ, а за обеспечение доступности сервисов. Такие проекты требуют действительно высокого уровня зрелости обеих сторон. К тому же заказчики чаще всего предпочитают не рисковать, поскольку выкуп оборудования в случае неудачи проекта может привести к тому, что заказчик окажется без собственной инфраструктуры, и в короткие сроки не сможет возобновить работу сервисов. Такие катастрофические варианты развития событий, конечно, маловероятны, но клиенты их учитывают, т. е. можно сказать, что в этом вопросе широко известное общероссийское недоверие к поставщикам услуг, в частности к аутсорсерам, сохраняется.

На текущий момент только аутсорсинг печати стал общепринятой практикой «выкупа инфраструктуры» для услуг. Другие проекты — пока единичны.

Николай Афанасьев полагает, что количество и масштаб их будут расти и важно, чтобы прежде всего поставщики услуг были к этому готовы.

Александр Хлуденев, заместитель генерального директора компании «Крок», полагает, что аутсорсинг, связанный с арендой инфраструктуры и приемом в штат подрядчика персонала клиента, будет развиваться. «До превращения в массовую услугу еще далеко, — отмечает он, — но уже сейчас виден интерес заказчиков, и мы готовы обсуждать и выполнять такие проекты».

В практике компании «Астерос» тоже есть примеры проектов с арендой инфраструктуры и переводом сотрудников клиента к подрядчику, говорит Дмитрий Шилов, и. о. руководителя дирекции по ИТ-аутсорсингу: «Работать в таком формате удобно и заказчикам, и поставщикам услуг, особенно если речь идет о крупной территориально распределенной компании, которая хочет централизовать функцию управления». Заказчика это освобождает от проблемы найма квалифицированного персонала для региональных филиалов и помогает избежать затрат на содержание и обучение сотрудников.

Алексей Кацоев, директор управления сервисного центра компании «Ай-Теко», считает, что, с точки зрения аутсорсера, экономически эффективно переводить персонал или приобретать инфраструктуру, только ­если они уникальны, иначе это будет всего лишь благотворительностью со стороны аутсор­сера или формой улучшения пока­зателей бухгалтерского баланса клиента. По его словам, «Ай-Теко» активно принимает в штат персонал заказчиков.

Другое дело, подчеркивает Шилов, что большинство аутсорсинговых компаний в России ­пока не готово, что называется, «проглотить слона целиком». В первую очередь это касается выкупа оборудования. Ситуация усложняется и тем, что рынок аутсорсинга пока не очень стабилен, поставщик услуг несет риски, инвестируя в заказчика. Другой вариант — когда услуга формируется вместе с за­казчиком на этапе стартапа. В этом случае клиент изначально не инвестирует ни в персонал, ни в создание инфраструктуры. «Многие аутсорсинговые компании, в том числе и наша, имеют положительный опыт такого сотрудничества», — отмечает Шилов.

Выкуп оборудования и перевод персонала в свой штат — наиболее эффективная модель перевода сервиса на ИТ-аутсорсинг, полагает Вячеслав Ермолов, директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании «АйТи», но она требует инвестиций со стороны заказчика, а отдачу можно получить не сразу, поэтому многие заказчики пока эту схему используют скорее как исключение.

Модель поэтапного перевода сервисов на аутсорсинг наиболее перспективна, считает Ермолов, она снижает риски для бизнеса, потому что вначале переводятся люди в штат к провайдеру, изменения происходят плавно и аккуратно с высокой степенью вероятности успеха проекта. ­Ермолов отмечает, что ИТ-аутсорсинг, или сопровождение информационных систем, можно прорабатывать в ходе внедрения решения. Такая практика позволяет защитить вложенные инвестиции, а также найти лучшие пути сопровождения внедряемого решения.

Тренд смены моделей очевиден — клиент начинает отдавать на аутсорсинг не только инфраструктуру, но и целые комплексы работ, говорит Ирина Шевцова, генеральный директор ГК «Форус» (Иркутск).

В прошлом году фирма «1С» вывела на рынок новую услугу — «1С:БухОбслуживание», которая ориентирована на предприятия малого и среднего бизнеса, рассказывает она. Это вид аутсорсинга бухгалтерских услуг с использованием современных информационных технологий. Клиент может вести первичную документацию самостоятельно, при этом его база данных на­ходится в облаках. Фирма-аутсорсер также может ею пользоваться, обрабатывать документы и сдавать отчетность в налоговые органы. «1С:БухОбслуживание» — это принципиально новая схема работы, становление которой только начинается.

«В 2011 г. наша компания вывела на рынок еще одну услугу для среднего и малого бизнеса — электронный офис», — отмечает Ирина Шевцова. Это комплексный проект, который включает аренду программы «1С», ее сервисное сопровождение, электронный документооборот и по желанию клиента — бухгалтерское обслуживание. Предпринимателю выгодно, условно говоря, за тысячу рублей в месяц иметь в комплекте современное, постоянно обновляемое ПО, консультационную помощь по ведению учета и другие возможности для бизнеса. «Форус» может уже сейчас говорить о росте спроса на эту услугу, потому что клиентская база посто­янно расширяется.

Валентин Фосс, директор по маркетингу фирмы «Утилекс» (Новосибирск), считает, что пока проекты с выкупом инфраструктуры и переводом сотрудников клиента в штат аутсорсера — только единичные. «Часто это просто перевод сотрудников и активов из крупной материнской компании в сервисную дочернюю, так что полноценным аутсорсингом это назвать сложно», — полагает он. Для того чтобы оказывать такие услуги на открытом рынке, мало быть крупной компанией, обладающей материальными возможностями. Необходимо выстроить свои внутренние бизнес-процессы, «заточить» их под эти сервисы. Простой перевод ИТ-специалиста от заказчика к исполнителю не сделает его более эффективным и производительным. Компетенции же крупнейших российских интеграторов до недавних времен формировались почти хаотично, зависели от требований конкретных проектов, считает Фосс, целенаправленной работы по созданию качественного предложения подобных услуг не велось. Поэтому в ближайшее время рост данного рынка будет идти в большей степени на бумаге, за счет уже упомянутого создания дочерних сервисных компаний, уверен он.

Вопрос влияния на рынок аутсорсинга инсорсеров крупных холдингов, более-менее формально выведенных из их состава, по-прежнему сохраняет остроту. Стоит вспомнить, что процесс этот идет уже не первый год, однако пока ничего страшного не произошло, если иметь в виду реальную конкуренцию со стороны таких бывших инсорсеров. Они постоянно декларируют выход на открытый рынок в будущем, но о значимых примерах такого рода по-прежнему не слышно. По распространенному среди руководителей рыночных ИТ-компаний мнению, у таких «экс-инсорсеров» нет нужной (кроме узких областей) квалификации, налаженного маркетинга и вообще постановки коммерческой деятельности. Поэтому серьезно потеснить рыночные компании, отобрать их клиентов таким фирмам проблематично.

Пример компании «Сбербанк-Технологии», которая тоже намерена со временем выйти на свободный рынок, пока оказался для ИТ-провайдеров очень неприятным не только с точки зрения конкуренции, но в основном из-за стремления этой фирмы собрать у себя все подготовленные интеграторами кадры, вплоть до целых команд. Учи­тывая, что кадровая проблема и так очень остра, подобная инициатива вызвала болезненную реакцию. Однако хотя «Сбербанк» и крупный клиент, но все же это только один клиент. На весь рынок аутсорсинга такой ход банка вряд ли может повлиять серьезно.

Однако Александр Белов уверен, что развитию комплексного подхода помешало то, что в период, когда рынок ИТ-аутсорсинга еще не развился, крупнейшие российские компании создали свои инсорсинговые фирмы. Тем не менее комплексный аутсорсинг оказался востребованным в нише предприятий с распределенной филиальной инфраструктурой (ретейл, страховые и финансовые компании, логистика), отмечает он. По его мнению, для оказания данных услуг уже сложился рынок ведущих игроков — четыре федеральные компании, включая Optima. «И хотя его масштабы пока значительно уступают рынку инсорсинга, мы видим, что ряд инсорсеров начинают передавать часть своих функций внешним подрядчикам. В качестве при­мера можем привести недавно заключенный нами контракт с ТНК-ВР, где ранее инфраструктура рабочих мест обслуживалась силами дочерней ИТ-компании», — говорит Белов.

Региональный аутсорсинг: опыт ИВС

Сергей Кирюшкин, исполнительный директор ГК ИВС (Пермь): «Лет пять назад аутсорсинг был модной темой, и даже казалось, что она должна пойти на спад, но этого не произошло. У нас каждый год появляются новые заказчики, в основном из среднего бизнеса. С крупными клиентами мы тоже работаем, но их в регионе немного, и тех, кого можно было, мы уже ­убедили заключить аутсорсинговый контракт. У средних заказчиков ИТ занимается 5–10 человек и они хотели бы оптимизировать процессы эксплуатации. Вначале проводится аудит ИТ-систем клиента, затем формируется ценовое предложение. Мы объясняем, какова будет технология поддержки, как работает наш сервис-деск. И после того как мы серьезно ­занялись такими проектами, аутсорсинг стал ­давать нам большую долю оборота в услугах компании в целом и подавляющую долю в сервисных. Доля услуг у нас постоянно растет и по результатам 2011 г. составляет 40%. Это направление дает 80% чистой прибыли компании в целом. Большая часть имеющихся аутсорсинговых договоров это обслуживание отдельных элементов либо групп элементов ИТ-инфраструктуры заказчика непосредственно на его территории.

Насколько наше взаимодействие формализовано? Если в очередной раз в ночь с субботы на воскресенье упал сервер, но это не было предусмотрено SLA, и его пришлось экстренно поднимать, то это повод обсудить с руководством заказчика, что не так? Почему вновь возникают экстренные ситуации? Но если мы всегда будем следовать букве SLA и хоть раз скажем — „это не будем делать, это не прописано в контракте“, то, скорей всего, такой клиент еще немного с нами поработает, но при возникновении сколько-нибудь серьезных трений почти наверняка уйдет. То, что написано в контракте, — это программа минимум. Программа максимум — всё, „что сверху“, все экстренные ситуа­ции, когда мы сначала реанимируем больного, а потом уж начинаем разбираться, поче­му так вышло. В 90% случаев мы приходим к взаимопониманию: клиенты понимают, что нужно уходить от форс-мажоров, подобные ­ситуации нужно включать в контракты, дополнительно оплачивать или как-то иначе компенсировать нам эти сверхусилия.

Идея „ИТ как сервис“ еще очень далека от всеобщего признания и понимания. Проблема в том, что есть ИТ-подразделение заказчика, и с ними мы говорим на одном языке — ITIL, метрики, управление инцидентами и т. д. Но они со своими заказчиками внутри предприятия говорят на разных наречиях. В крупных компаниях, где есть квалифицированные ИТ-специалисты, директора по экономике с MBA-образованием, „ИТ как сервис“ — понятие знакомое, там работать проще. А на среднем уровне все иначе. Есть два реальных варианта: либо мы в обход ИТ-подразделения выходим напрямую на собственников и топ-менеджмент и начинаем их просвещать насколько возможно, но это задача неблагодарная, и кроме того, мы вступаем в конкуренцию с местным ИТ-отделом, в результате чего дверь может захлопнуться перед нами в самый неподходящий момент. Второй подход — воспитывать и просвещать самих ­айтишников — тоже задача непростая, и есть серьезный барьер между нами и ими как между подрядчиками и клиентами. С темой глубокого аутсорсинга мы поэтому работаем на более высоком уровне, чем ИТ-отдел.

Что в такой беседе можно считать серьезным аргументом? Почему владельцы бизнеса соглашаются на аутсорсинговую схему? Реальный случай: когда заказчику — директору по финансам и экономике — был задан во­прос: „Сколько вы тратите на поддержку сер­виса печати?“, он честно ответил, что не знает и не может узнать при всем желании. Он знает, сколько будут стоить запчасти, расходные материалы, какой будет зарплата. Но сколько стоят риски ошибочного заказа? воровства? накладные расходы на аренду помещений? На эти вопро­сы ответов нет. Через 3 месяца после ­перехода на аутсорсинг этот директор четко знает, во что обходится ему ИТ-поддержка. Эта стоимость оказалась равной цене одних расходных материалов, которую платили раньше. И мы уже четыре года работаем с этим за­казчиком, и ни разу он не попытался нас „подвинуть“ по цене, поскольку понимает: риски того, что у него на отгрузке товара не будет печатать принтер, значительно превышают тот мизер, который он еще может у нас выторговать. Ведь все ИТ-расходы в структуре себестоимости товара этой компании — только ­доли процента.

Проблема в том, что клиенту все равно нужно управлять ИТ, а функциональные руководители вовсе не обязаны в этом разбираться. ­Когда ИТ на аутсорсинге — проблема снима­ется. Все вопросы — сразу к нам. Опыт нашей работы в регионе свидетельствует: процесс признания аутсорсинга как работоспособной модели взаимодействия идет, спрос постепенно увеличивается. Глубина аутсорсинга разная — от приходящего мальчика-студента до выкупа инфраструктуры клиента. У нас уже достаточно много проектов, в рамках которых мы обслуживаем не оборудование, а информационные системы, бизнес-приложения, как свои собственные разработки, так и ПО, написанное другими исполнителями. Удается переходить к вполне зрелым формам организации ­аутсорсинга.

На территории одного из заказчиков созда­на наша дочерняя компания, куда были переведены все бывшие сотрудники подразделения, а это около 80 человек. Мы взяли обязательство перевести людей к себе в штат. Сейчас их 60. Оптимизировать загрузку людей в таких схемах нам вполне удается. Для клиента было важно, чтобы первые два года затраты на поддержку не росли. А возможностей для оптимизации там было много и мы их использовали. Рентабельность проекта была высокой. Первый год оказался трудным, а затем уже почувствовали эффект. На этих условиях — не допустить роста затрат — у нас был карт-бланш на три года, но потом мы должны были выйти с дочерней структурой за „забор“ заказчика. И это действительно произошло, доля внешних клиентов в этой компании увеличивается на 10–15% в год».

Уровень зрелости

Уже не менее десяти лет ИТ-пресса, и CRN/RE в том числе, пишет о том, что рынок аутсорсинга незрелый: нет понятного и общепринятого списка услуг, нет сложившихся цен, процессы сервиса не выстроены ни у клиентов, ни у подрядчиков. Пока маржинальность бизнеса обеих сторон такое положение дел допускала, никаких вопросов не возникало, так же как и желания что-то менять. Но кризис 2008 г. и общее «взросление» российского бизнеса, усиление конкуренции в отдельных секторах меняет положение дел.

У российских ИТ-директоров к ИТ-аутсорсингу как к направлению развития остается много вопросов, полагает Александр Хлуденев. На Западе законы и финансовые рычаги, связанные с аутсорсингом, давно отлажены, на российском же рынке пока даже с понятийным аппаратом нет ясности, у каждого поставщика свой каталог услуг, а законодательство не имеет ­механизмов управления такими услугами. В результате при реализации проекта существует, с одной стороны, недопонимание исполнителя и заказчика, а с другой — незащищенность от поставщика услуг.

Игроки ИТ-рынка заинтересованы в устранении этих трудностей, поэтому создаются партнерства, проводятся мероприятия, где одной из целей ставится выработка единых параметров. Например, «Крок» совместно с НП «Астра» подготовили глоссарий аутсорсинга и стандартный каталог услуг, который пока является плодом творчества поставщиков, но в дальнейшем будет согласован со всеми ведущими участниками рынка, напомнил Александр Хлуденев.

За последние несколько лет рынок ИТ-аутсорсинга действительно сильно повзрослел, ушел от первозданного хаоса, считает Дмитрий Шилов. Основные свидетельства тому — более глубокое понимание бизнес-процессов как самим заказчиком, так и поставщиком услуг, рост качества и формализация процедур, повсеместная стандартизация услуг. Процесс начался с «упаковки в „коробку“» наи­более простых и прозрачных функций, таких как поддержка рабочих мест, аутсорсинг инженерных систем, сервис телефонии и систем офисной печати, и движется в сторону «обертывания» комплексных сервисов. Вектор развития на рынке задают западные компании, которые уже давно структурировали свои ИТ-потребности и четко понимают, какие из них готовы передать на аутсорсинг. Сегодня, полагает Шилов, инициативу ­перехватили крупные российские игроки, а процесс «аутсорсингового взросления» для среднего бизнеса только начался.

Конечно, еще рано говорить, что рынок ИТ-аутсорсинга зрелый, согласен Вячеслав Ермолов, но «раз он растет быстрее проектного бизнеса, это показатель того, что мы скоро сможем уверенно сказать, что он стал таковым». Список, или каталог, услуг фактически на рынке уже представлен, полагает ­Ермолов и приводит в пример услуги технической поддержки ПК, сервис печати и др. Про­должается «терминологическое сближение» поставщиков услуг и заказчиков, отмечает он: еще несколько лет назад многие идеализировали роль SLA, а сегодня рассматривают в со­вокупности с клиенториентированностью.

Сложившиеся цены есть, ­четкий список предлагаемых на рынке услуг тоже. Это одни из первых признаков так называемой зрелости рынка, уверен Андрей Постников. Однако, полагает он, хаос в отношении к ИТ, в том числе к ИТ-аутсорсингу, и неразбериха в постановке задач остаются. Все еще есть заказчики, которые некорректно ставят задачи или недостаточно четко осознают свои потребности, подчеркивает Постников, и основная сложность для аутсорсера — структурировать представления клиента, упорядочить их.

Рынок еще далек от состояния зрелости, полагает Валентин Фосс. Другой вопрос, что он ­действительно активно формируется и становится более «цивилизованным», замечает он: «Продолжающаяся финансовая неурядица заставляет заказчиков оптимизировать внутренние процессы и издержки, а ИТ-компании — выводить на рынок востребованные кон­курентные услуги, помогающие клиентам решать их задачи. Процесс идет с обеих сторон, и он необратим».

Ирина Шевцова считает, что рынок аутсорсинга еще не созрел, но с появлением облачных решений ведущих вендоров — «1С», Microsoft, Apple, Google и других — с большой клиентской базой неопределенность ­начинает рассеиваться. Намечаются явные лидеры, и очень важно, что это происходит на массовом рынке, подчерки­вает она.

Сегодня рынок аутсорсинга вполне созрел в тех областях, в которых есть реальная серь­езная конкуренция, говорит Николай Афанасьев: стандартные услуги, такие как аутсорсинг инфраструктуры рабочих мест, аутсорсинг печати, аутсорсинг службы каталогов и системы электронной почты, услуги ­Service Desk и т. п. Чем выше конкуренция, тем быстрее «созревают» поставщики услуг, подчеркивает он: «На рынке аутсорсинга для СМБ, к примеру, сейчас можно найти действительно зрелые и достойные предложения. При возрастании сложности проекта и потребности в более комплексном аутсорсинге количество поставщиков услуг, способных предложить действительно проработанный продукт, резко сокращается». Заказчики сейчас уже не готовы рисковать и выступать в качестве тренировочной площадки для аутсорсеров, чтобы они научились делать то, о чем сами пишут в журналах и говорят на конференциях, замечает Афанасьев. При этом маржинальность бизнеса для многих отраслей уже не такая высокая, как раньше. Кризис все-таки действительно заставил многие компании серьезно подойти к вопросу оптимизации затрат, полагает Афанасьев, потому-то в кризисное время аутсорсинг сократился менее остальных сегмен­тов ИТ-рынка.

Комплексность подхода

Часть клиентов упорно твердит, что ИТ как комплексную задачу «отдать некому». В бизнес-аутсорсинге дела обстоят значительно лучше: можно передать «всю охрану», «все питание», «весь клининг» или обслуживание здания инжиниринговой фирме — и больше об этом не думать (условно, конечно), причем подрядчиков достаточно, есть из кого выбрать в любой из этих сфер. Эти два обстоятельства: «больше не думать об этом» и широкий выбор — являются, видимо, ключевыми в принятии решения о передаче процесса сторонним исполнителям, и все упомянутые процессы действительно всё чаще передаются на аутсорсинг. Но в ИТ это не работает: отдать «все ИТ» не получается, некому или страшно. Каковы перспек­тивы комплексного подхода?

Спрос на комплексные проекты есть, и в основном он обоснован требованиями бизнеса и желанием нарастить конкурентные преимущества в сжатые сроки, считает Александр Хлуденев: например, необходимо модернизировать инфраструктуру, а время и средства огра­ни­чены. В таких случаях аутсорсинг хороший инструмент, который позволяет решить главные задачи, избавив от необходи­мости заниматься сопутствующими. Капитальные затраты на создание резервных систем часто ограничены, а бизнес в них нуждается, и уже сейчас. Используя облачный подход, можно создать резервный дата-центр как услугу, а затраты сделать не капитальными, а операционными. «Такой услугой у нас уже пользуются крупный банк и ретейлер», — говорит Хлуденев.

Существует множество компаний, способных качественно удовлетворять те или иные отдельные потребности в области ИТ-аутсорсинга, при одновременном дефиците поставщиков комплексных решений, считает Валентин Фосс. Он полагает, что спрос на подобные услуги есть, и в ближайшее время на рынке сформируется новая группа поставщиков ИТ-аутсорсинга — своего ряда «генпорядчиков».

Однако Фосс замечает, что заказчики так же частично несут ответственность за текущее положение дел, поскольку просто не имеют внутренних регламентов и параметров оценки данных услуг (даже если их оказывают собственными силами) и не высказывают желание инвестировать в их разработку (при помощи тех же ИТ-компаний). А без этого перевод внутренних процессов на аутсорсинг невозможен.

Комплексное обслуживание зданий является более распространенной услугой, чем комплексный аутсорсинг, признает Алексей Кацоев. Он считает, что это обусловлено стабильностью требований заказчика к предоставляемым услугам и его терпимостью в отношении темпов внедрения изменений. В ИТ-аутсорсинге ситуация диаметрально противоположная, подчеркивает он. Заказчик наравне с исполнителем должен обладать высокой компетенцией в бизнес-планировании и готовностью к полному соблюдению формализованных процессов взаимодействия с партнером. Поскольку для реализации комплексного аутсорсинга необходим высокий уровень зрелости не только ИТ, но и бизнеса заказчика в целом, он сегодня наиболее применим для стартапов с возможностью построения процессов «с нуля», организаций с хорошо выстроенными бизнес-процессами, а также при слияниях, поглощениях или смене владельцев бизнеса с проведением комплексного аудита и глубокой модернизации процессов организации заказчика, отмечает Кацоев.

Николай Афанасьев полагает, что спрос на комплексные проекты есть, и он повышается вместе с ростом всего рынка аутсорсинга. Об этом же говорит как раз рост количества проек­тов с выкупом инфраструктуры и переводом персонала. Но в ИТ комплексные проекты практически никогда не формулируются как «передать все ИТ-системы вовне и больше никогда о них не думать», подчеркивает он. Комплексные проекты в ИТ начинаются с анализа и выработки стратегии сорсинга и в процессе работы отличаются не только большим охватом переданных сервисов, но и степенью ответственности поставщика услуг, мерой его погружения в процессы заказчика.

Масштабные комплексные проекты аутсорсинга реализу­ются в энергетике, телекоме и нефтегазе, на производственных предприятиях, отмечает Афанасьев, а для банков характерна большая осторожность, финансовые организации склонны не доверять ответственные участки внешним компаниям. Реализацию комплексных аутсорсинговых проектов в госсекторе сильно осложняет практи­ка применения ФЗ-94. В госсекторе имеются серьезные трудности с написанием конкурсной документации для подобных проектов и, как правило, весь ИТ-аутсорсинг попадает в категорию сервисного обслуживания и играется в формате аукциона, что не позволяет осуществить серьезную квалификацию участников и предложений, подчеркивает Николай Афанасьев.

На рынке много предложе­ний по поддержке комплексной ИТ-инфраструктуры, но заказчики не торопятся передавать ее всю на аутсорсинг, говорит Вячеслав Ермолов: «Общего „комплексного“ тренда нет, скорее существует сегментарная передача, но комплексность, ­возможно, является целью». По его оценке, количество компаний — поставщиков комплексных решений по ИТ-аутсорсингу в России исчисляется десятками, но инициатива передать ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг в комплексе приходит от заказчика. Интересно наблюдение ­Ермолова о том, что в последнее время чаще это формулируют не ИТ-директора, а финансовые службы.

Отдать порой некому, со­глашается Андрей Постников, т. к. некоторые заказчики не могут найти поставщика с высо­ким качеством сервиса. «И это, к сожалению, относится не только к ИТ-аутсорсингу, а к большинству видов услуг, — при­знает он. — Даже находясь на лидирующих позициях на рынке, ИТ-аутсорсер может проиг­рывать зарубежным „коллегам“ по качеству сервиса. К тому же репутацию самого понятия ИТ-аутсорсинга портят поставщики услуг, работающие без внутренних тре­бований качества и не сертифицированные ни по одному отраслевому стандарту».

Кроме того, ряд заказчиков в России не готовы отдавать ИТ в комплексе, т. к. с ними так или иначе завязаны бизнес-процессы, финансовая информация, а особенности наших финансовых операций не всегда позволяют делиться сведениями о них с кем-либо. Поэтому большинство заказчиков отдают только первую-вторую линию поддержки, а менеджерские функции передаются на аутсорсинг в единичных случаях, поясняет Постников. Он отмечает, что отдать на аутсорсинг функции «выше» второй линии многие заказчики не решаются из-за приобретенного негативного опыта в этой области, когда на аутсорсинг ­отдавались менеджерские функции, но качество их исполнения оставляло желать лучшего. Пост­ников считает, что спрос на комплексные проекты аутсорсинга существует в сегменте среднего бизнеса, есть он и в малом, но сейчас ситуация такова, что СМБ-компании не готовы к такого рода затратам.

Комплексный аутсорсинг в России сегодня находится в позиции «медленного старта», полагает Дмитрий Шилов: «Рынок уже увидел первые примеры успешных проектов, в том числе и выполненные нашей компанией, но в полноценном виде эта модель пока не представлена». Шилов называет несколько причин. Во-первых, это отсутствие до недавнего времени отстроенных структурированных процессов, которые на протяжении многих лет создавались российскими компаниями. Во-вторых, настороженное отношение заказчиков к вопросу передачи управления ИТ-процессами сторонней организации. В-третьих, недостаток опыта предоставления ИТ-услуг на рынке аутсорсинга по ряду направлений.

Рынок готовится к переходу на новую бизнес-модель, уверен Шилов, но поезд трогается со скрипом, потому что процесс ведет к смене ключевых парадигм. Современный руководитель осознает: главный ресурс повышения конкурентоспособности компании находится внутри нее. По сути формула сводится к повышению качества внутренних бизнес-процессов и снижению операционных затрат, а оптимально достичь этого помогает именно аутсорсинг. Однако к решительным действиям менеджмент прибегать не спешит. Зато на аутсорсинг повсеместно передаются наиболее структурированные функции, и это большое достижение по сравнению с ситуацией десятилетней давности. В целом механизм запущен, остальное — лишь дело времени, считает Шилов.

Региональные аспекты

Валентин Фосс полагает, что тренды Сибирского региона в плане аутсорсинга те же, что и в других. «Спрос есть, и он растет не столько количественно, сколько качественно», — говорит он. Если раньше на сервис отдавались заправка картриджей с ремонтом вычислительной и офисной техники, то теперь заказчики с готовностью переда­ют на обслуживание свои информационные системы, бизнес-приложения. Конкуренция в этой области меняется в зависимости от типов услуг — от практически открытой конкуренции в области обслуживания офисной техники до ограниченного числа поставщиков, занимающихся сопровож­дением бизнес-приложений.

Однако по своей сути это все еще лишь базисный уровень аутсорсинга, касающийся лишь отдельных, вполне определенных составляющих, подчеркивает Фосс. Для перехода на следующую ступень нужны гораздо более глубокие преобразования в бизнес-процессах как потребителей, так и поставщиков услуг. Преодоление этой планки, к сожалению, пока далось немногим, полагает он и прогнозирует: «Помощь именно в этом — понимание требований бизнеса, способность транслировать эти требования поставщикам сервисов и проч. — и будет одной из наиболее востребованных услуг в ближайшем будущем. А после можно ждать новой волны спроса на ИТ-аутсорсинг».

За последние 2–3 года ситуация сильно изменилась, и интерес к этой услуге растет, отмечает Ирина Шевцова. Конечно, ее востребованность на разных рынках различна, и это нужно понимать. Шевцова приводит такой пример: на рынке крупных предприятий аутсорсинг — уже давно не экзотика, и наиболее популярным здесь стал аутсорсинг ИТ-инфраструктур. В этом же направлении стали смотреть и госучреждения, считает Шевцова. «В нашей компании в опытной эксплуатации есть проект — госструктура отдала на сопровождение программное обеспечение и информационные базы данных бухгалтерии. Это пока что, как мы знаем, первый прецедент в России, но уже сейчас можно сказать, что у технологии хорошее будущее». В ближайшие два года мы будем наблюдать лавинообразный всплеск в области аутсорсинговых решений, полагает она.

По прогнозам Николая Афанасьева, рынок аутсорсинга продолжит поступательный рост как в финансовом выражении, так и в том, что касается зрелости предложения и спроса: «Рост не взрывной, как многие ожидали ранее, но стабильный и, так сказать, правильный».


Версия для печати (без изображений)