«Не стоит прогибаться под изменчи­вый мир,
Пусть лучше он прогнется под нас...»

«Машина времени»

Все наши респонденты, принявшие участие в мини-опросе, убеждены: оставаться «закостенелым динозавром» — прямой путь к вымиранию, а тем, кто хочет выжить и быть успешным, надо быть гибкими, они должны уметь меняться и адаптироваться к новым тенденциям рынка. Но всегда ли такие изменения означают именно «прогиб»? Или действительно можно, не меняя себя, изменить окружающий мир?

Мы предложили представителям ИТ-компаний высказать свое мнение, и оказалось, что тема изменяющегося мира волнует и реселлеров, и ретейлеров, и продавцов ПО, и системных интеграторов, и дистрибьюторов, и вендоров — словом, всех участников канала продаж. И судя по всему, волнует сильно: в такой «жаркий» период, как конец IV квартала, мы получили столько ответов, что они не поместились на страницах этого спецвыпуска. Поэтому мы разделили материал на две части. Первую публикуем ни­же, а вторую — в спецвыпуске CRN/RE № 1/2013 «Каналы сбыта».

Вопросы, которые мы задали представителям ИТ-компаний:

1. Какие современные тенденции, на ваш взгляд, представляют угрозы для ИТ-канала, а какие — возможности?

2. Каких изменений вы ждете от участ­ников канала продаж?

а) Какими качествами должны обладать дилеры? Будут ли они нужны вендорам? Сократится ли количество партнеров вто­рого уровня? Останутся ли «живые» ком­пании в регионах или все будут работать ­через крупные московские фирмы?

б) Какие изменения ждут ИТ-дистрибьюторов? Останутся ли эти компании в канале продаж и зачем дистрибьютор будет нужен реселлерам и вендорам? В каких случаях канал может безболезненно отказаться от услуг дистрибьюторов?

в) Есть ли угрозы для вендоров или, имея в руках продукт, они могут диктовать свои условия каналу продаж?

г) Чем в ближайшее время будут отличаться функции канала продаж от тех, которые он выполняет сейчас? И будет ли канал продаж нужен вендору или он сможет сам дотянуться до заказчиков?

3. Какие факторы вызывают изменения портретов участников канала? Какое звено ИТ-канала наиболее уязвимо?

4. Кто должен быть инициатором изме­нений: заказчик, партнер второго уровня, ­дистрибьютор или вендор? Могут ли другие участники ИТ-канала влиять на этот процесс?

Мнения вендоров

Евгений Воронин, директор по стратегии и партнерским программам Microsoft в Росси­и

1. Консьюмеризация ИТ и переход к облачным вычислениям стали для ИТ-индустрии переломным моментом. Уникальность его в том, что индивидуальные пользователи получают подчас более технологически продвинутые и более дорогие в реализации онлайн-услуги по сравнению с теми, что они имеют как потребители копоративных ИТ-систем. Взять хотя бы любой картографический сервис, например «Яндекс Пробки». Обеспе­чивающая его работу ИТ-инфраструктура, думаю, стоит миллионы, а то и десятки миллионов долларов. А частные лица получают этот сервис бесплатно, на различных уст­ройствах, в любое время и в любом месте, где есть Интернет или мобильная связь.

Естественно, что мы ждем аналогичного уровня сервисов и от корпоративных систем, предъявляем более высокие требования к их доступности, надежности, объему и качеству информации. Это вызов для всей ИТ-индустрии. А вызов означает возможности.

2а) Необходимость в партнерах второго уровня зависит от продукта вендора, от бизнес-модели. Если продукт достаточно сложен, его внедрение требует высокой квалификации и, по сути, целевой клиентский сегмент узок, то партнеры второго уровня не очень-то и нужны. Вендор может обойтись своими силами или рекрутировать несколько прямых партнеров.

Если же речь идет о продукте для широкого рынка, то без многоуровневой системы продаж не обойтись. В этом случае такая модель наиболее экономически оправданна.

Microsoft интересны прежде всего профессиональные партнеры, способные не только эффективно продавать, внедрять и разрабатывать, но и обеспечивать квалифицированное сопровождение и обучение. Особенность Microsoft состоит в диверси­фицированном наборе продуктов — от иг­ровых приставок и планшетных компьютеров до онлайн-сервисов. Соответственно и партнеры нам нужны разные: и по тех­нологической экспертизе, и по выбранной ими бизнес-модели. Все это отражается в компетенциях, по которым происходит сертификация партнеров в рамках нашей партнерской программы MPN. Сейчас таких компетенций около 30, их количество и состав меняются, отражая изменения на рынке. В данный момент нам особенно интересны партнеры, развивающие практики по облачным вычислениям, по продаже, внедрению, сопровождению наших онлайн-сервисов.

2б) Дистрибьютор призван обеспечить быструю и бесперебойную доставку продукта от вендора к потребителю (или к партнеру второго уровня), а также эффективный сбор денег и передачу их вендору. Это — классическая роль дистрибьюторов. Она остается актуальной и сегодня, даже для софтверного бизнеса, где, как правило, уже нет физического перемещения товара. Вендору, как правило, экономически невыгодно выстраивать логистику работы с тысячами дилеров, предоставлять им бухгалтерские документы на каждую транзакцию (а требования к ним разные в разных странах), управлять кредитными линиями, собирать деньги. Тем более что вендоры, как правило, не сильны в этих операционных вопросах. Их компетенция — создание инновационных продуктов. А компетенция дистрибьюторов —донести эти продукты до потребителей. И эта компетенция будет востребована еще очень долго.

Сейчас большинство вендоров ждет от дистрибьюторов большего. Не только донести продукт и собрать деньги с реселлеров, но и рекрутировать новых партнеров второго уровня, обучить их, оказать им предпродажную поддержку и т. д. Все более актуальной становится модель VAD (Value Add Distributor). Именно на развитии этих направлений сейчас сфокусирована Microsoft в работе с дистри­бьюторами.

2в) ИТ-бизнес — это бизнес инноваций. Поэтому тот, у кого есть инновационный продукт, который ждут потребители, диктует условия и потребителям, и каналу продаж. Конечно, даже имея инновационный продукт, надо создать эффективную систему продаж, т. е. построить ­канал и обеспечить его поддержку. Но инновационный продукт все же первичен.

Другое дело, если у вендора в какой-то момент такого продукта нет. В этом случае эффективность его маркетинга, продаж, размер и «здоровье» его канала выступают на первый план. Они могут дать вендору необходимый резерв времени и финансовых ресурсов, чтобы создать инновационный продукт. И снова начать диктовать всем условия.

2г) Нам в обозримом будущем потребуется весь канал и даже больше: мы расширяем линейку продуктов, появились облачные сервисы. При этом основной принцип нашей бизнес-модели, опирающейся на партнерство, остался неизменным. Мы фокусируемся на создании инновационных продуктов массового использования и полагаемся на партнеров, чтобы донести этот продукт до потребителей, внедрить и оказать техподдержку, разработать на его основе новые продукты и сервисы, научить клиента их использовать и т. д.

3. Понятие вычислительного устройства стремительно расширяется. Все большее их количество наделяется интеллектом и получает возможность общаться друг с другом. Все они (начиная с телефонов, автомобилей, телевизоров и заканчивая холодильниками) уже умеют выходить в Интернет, чтобы получать и передавать информацию.

Взрывной рост объема данных. Чем больше устройств получает связь с Интернетом, тем больше данных накапливается в вычислительных системах.

Облачные вычисления. Именно эта концепция поволяет накапливать, анализировать и передавать на конечные пользовательские устройства огромный объем данных об окружающем мире.

Постоянно на связи. Мы все больше и больше находимся в режиме онлайн: передаем информацию, получаем ее от других, пользуемся многочисленными онлайн-сервисами.

Это далеко не полный перечень революционных изменений на ИТ-рынке, которые влияют на всех его участников. Для кого-то они становятся новыми возможностями, например для разработчиков. С развитием облачных технологий они получают невиданную доселе возможность выхода на многомиллиардную мировую аудиторию почти без затрат на каналы сбыта (прило­жение размещается в онлайн-магазине вендора) и маркетинг (продукт маркетируется поль­зователями через социальные сети). Для других ИТ-компаний эти перемены становятся вызовами. Думаю, что системным ­интеграторам в «облачном» мире постепенно придется перейти от крупных инфраструктурных проектов, связанных с поставкой и настройкой большого количества «железа», к более локальным интеграционным проектам, которые обеспечат взаимодействие корпоративных бизнес-систем и облачных сервисов, хранящих огромные объемы данных и доставляющих информацию до потребителя. И сделать это надо без ущерба для защищенности, управляемости и надежности корпоративных систем.

4. Есть два источника изме­нений: клиенты и инновации. В первом случае изменения происходят постепенно. Появляют­ся новые потребности, которые постепенно удовлетворяются всеми участниками рынка. Во втором случае речь идет о «тектонических» изменениях — создаются новые продукты, новые услуги, новые бизнес-модели, новые рынки, новые клиентские сегменты. В сфере ИТ к таковым относится появление ПК в 1983 г., клиент-серверной архитектуры в 1990 г., Интернета в 2000 г., массовое проникновение мобильных устройств и облачные вычисления в 2010 г. За каждым из этих событий стоят конкретные люди, инноваторы. И если они успешны как предприниматели, они становятся поставщиками инновационных продуктов, т. е. вендорами. Можно сказать, что революцион­ные изменения на рынке определяются вендорами.

Михаил Лагутин, директор по продажам компании Ricoh Rus

1. Возможности автоматически возникают из общего роста рынка России, где уровень конкуренции не такой высокий, как в Европе, а ежегодный прирост выражается двузначными цифрами. Поэтому любая компания с эффективно построенным бизнесом буквально обречена на такой же рост.

А вот основная угроза — это предчувствие приближающегося глобального кризиса, ­которое заставляет заказчиков ­откладывать реализацию стра­тегически важных и дорогостоящих проектов.

Еще одна угроза — ценовая конкуренция. Заказчики чаще всего не хотят переплачивать за дополнительный функционал (основные приоритеты на рынке печатных устройств — цена и стоимость владения). Это приводит к снижению маржи поставщика и, как следствие, к упрощению и удешевлению предлагаемых решений, часто в ущерб надежности или функционалу. В ряде случаев наши партнеры сами провоцируют такую ситуацию, пытаясь выиграть тендер любой ценой и рассчитывая ­«отбить» убытки потом (на сер­висе, на поставках расходных материалов, ПО, дополнительных решений). Но не всегда это удается. В итоге проигрывают все: заказчик, который получа­ет максимально дешевый продукт или услугу, партнер, вынужденный мириться с неприемлемым уровнем маржи и экономить на всем, и вендор, которому достаются недовольство заказчика и снижение лояльности партнера.

2а) Основное требование к диле­рам — создавать спрос на местах, добавлять ценность к продукту или услуге. Тех, кто умеет это делать, немного, найти их — удача для любого вендора. К сожалению, большинство партнеров выполняют исключительно реселлерскую функцию, что не дает необходимого эффекта и вынуждает вендора самому работать на рынке. Однако если речь идет о продукте, который востребован в разных ­отраслях и на всей территории страны, полный отказ от партнеров второго уровня невозможен. Ведь это требует развития соответствующих экспертиз и расширения сети региональных офисов производителя, что менее эффективно и более затратно, чем работа с каналом. Отказ от «живых» компаний в регионах возможен только при наличии устойчивого спроса на продукт с большой долей рынка, и то временно. Сейчас мы нацелены на активное увеличение региональной партнерской сети наравне с развитием прямого канала продаж. Подобная схема характерна для многих вендоров.

Концентрация значительной части бизнеса в Москве типична для российского рынка, и в последнее время консолидация только усиливается. Но говорить о том, что «живые» региональные партнеры не нужны, неправильно. Более того, мы сейчас сотрудничаем с такими амбициозными и эффективными ­региональными компаниями, ­которые могут конкурировать и с московскими коллегами.

2б) Для Ricoh, как для вен­дора, необходимость разных ­типов посредников в цепочке продаж зависит от типа про­дуктов и услуг. Классические SOHO-продукты лучше подходят для дистрибьюторского канала, так как развитие продаж зависит от количества реселлеров разных уровней. И здесь экспертиза дистрибьютора, управляющего крупной сетью партнеров, незаменима. Поэтому мы ввели новый партнер­ский статус «IT-дистрибьютор» для компаний, занимающихся продажей персональных лазерных принтеров и МФУ. До 2012 г. в нашей линейке подобных уст­ройств не было.

А вот в случае с крупной или промышленной техникой ­поставки через дилера предпочтительнее, так как реализация подобных проектов требует ­«эксперта» на местах. И им может быть дилер, если вендор считает прямую работу неэф­фективной.

2в) Любой вендор, который не имеет 100% прямого покрытия, рискует потерять парт­нерский канал. Партнеры, как независимые организации, могут переключиться на другого производителя. Поэтому одной сбалансированной линейки продуктов и услуг недостаточно, ­необходимо вести грамотную ­ценовую политику и управ­лять взаимоотношениями с партнерами.

2г) Там, где мы можем сами дотянуться до заказчиков, мы продолжим работу напрямую. Там, где это невозможно, — полагаемся на партнеров. Критерии отбора, функционал — аналогичны существующим. Разница лишь в деталях. Например, партнер со штатом сервисных инженеров, умеющих обслуживать старую технику, может оказаться неэффективным при обслуживании современных устройств с высоким уровнем компьютеризации. Поэтому мы будем либо требовать от него развития экспертиз, либо искать партнеров, соответствующих новым условиям.

3. Повышение конкуренции и снижение маржи в канале заставляет партнеров или выходить из бизнеса, или диверсифицировать его за счет расширения ассортимента продуктов и услуг. Сложно сказать, какое именно звено наиболее уязвимо. Скорее всего, это зависит от состоятельности и эффективности управления в той или иной компании, готовности подстраиваться под ситуацию.

Не все вендоры, особенно международные, способны понять мельчайшие нюансы российского рынка и проявить достаточную гибкость. И это — ­законы жанра, а не специфика ИТ-рынка. Несколько лет назад мы сами потеряли определенную долю рынка из-за некорректной партнерской политики, которая нарушила устоявшийся канал, но не дала ожидаемого прироста новых партнеров.

И еще один момент — крепнущее желание вендоров работать напрямую, особенно если речь идет о крупных заказчиках. Забрать 100% канала у производителей не получится, а негативно повлиять на некоторые его звенья эти шаги могут.

4. Любое звено может быть инициатором, если этого требует рынок. Конечно, вендор может влиять на процесс, а конкретные способы (поиск новых партнеров с необходимыми экспертизами, канала для продажи новых устройств, агрессивная ценовая политика и т. д.) зависят от ситуации.

Сергей Спасов, руководитель отдела партнерского маркетинга «Xerox Евразия»; Анна Павловская, руководитель отдела партнерского маркетинга департамента дистрибуции малой офисной техники компании «Xerox Россия»

1. А. П.: Общеэкономические и рыночные факторы оказывают на канал продаж либо положительное, либо отрицательное влияние. Так, на бизнесе многих партнеров отражаются изменения курса валют, а новая волна кризиса может привести к сжатию канала. Но в любой ситуации устойчивые позиции сохраняют более крупные организации, диверсифицирующие свой бизнес, например розничные компании, развивающие отдел корпоративных продаж.

В настоящий момент хорошую динамику бизнеса демонстрирует интернет-розница. С одной стороны, это — угроза для традиционных компаний, с другой — возможность для продвижения продукции и развития регионального присутствия. Положительно влияет на канал и рост ИТ-бюджетов в корпоративном сегменте.

С. С.: Неуверенность в завтрашнем дне и опасение потерять рыночные позиции вызваны не столько ожиданием кризиса, сколько чувством неопределенности в средне- и тем более в долгосрочной перспективе. Отмечу, что для многих игроков ИТ-рынка основная угроза заключается в усилении конкуренции. И это заставляет их искать новые пути удержания и привлечения заказчиков.

А такие факторы, как инвестиции правительства в информатизацию и модернизацию, в развитие транспортной ин­фраструктуры и ЖКХ, несут в себе большие возможности для ИТ-компаний.

2а) С. С.: Наши дилеры прежде всего должны быть заинте­ресованы в развитии активных продаж и расширении спектра услуг, готовы инвестировать в работу с заказчиками и продвижение вендора, совершенствовать собственную инфраструктуру.

В нашей стране с ее территорией, со спецификой регионов двухуровневая модель будет нужна всегда. От нее можно ­отказаться там, где у вендоров есть возможность самим дотянуться до всех потенциальных заказчиков. Однако в России прямые продажи вряд ли будут эффективными.

А. П.: Двухуровневая модель позволяет нам лучше управлять продажами. Благодаря индивидуальным договоренностям и оценке потенциала региона вендор может проработать ка­нал более детально, чем дист­рибьютор. Ведь большинство ­дистрибьюторов работает с несколькими вендорами, и даже с разными продуктовыми направлениями. Поэтому мы за­нимаемся выбором ключевых партнеров, находим и поддер­живаем компании, обладающие потенциалом дальнейшего развития в своем регионе, разрабатываем и реализуем маркетин­говые программы, направленные на тот или иной продукт, регион или сегмент канала.

В России мы опираемся на двухуровневую систему продаж, доказавшую свою надежность в различных экономических условиях: партнеры Xerox работают в 82 регионах и обеспе­чивают практически стопроцентное покрытие территории РФ.

2б) А. П.: Дистрибьюторы должны отвечать стратегии, ­выбранной вендором. В нашем случае предполагается, что дистрибьютор выполняет логистические и финансовые функции, осуществляет продажи, поддерживает необходимые складские запасы, развивает аккаунт-менеджмент и активно работает с партнерами. Осуществить все это в связке «вендор — дилер» будет невозможно.

2в) С. С.: Для того чтобы диктовать свои условия каналу, вендор должен предлагать рынку уникальный продукт с выдающимися качествами. Однако большинство вендоров работает на высококонкурентных рынках и зависит от изменения требований со стороны партнеров и заказчиков.

А. П.: Рынок — это живая среда, на которую влияют разные факторы. Работая в такой среде, каждый вендор вносит в свой бизнес изменения в за­висимости от потребностей ­партнеров и заказчиков. Эти ­изменения могут касаться способов работы с каналом, поддерж­ки партнеров, выпускаемой продукции, маркетинговых актив­ностей и т. д.

2г) А. П.: Вряд ли в ближайшее время произойдет радикальное изменение в задачах, которые мы ставим перед на­шими партнерами. Как и сегодня, мы будем ценить в них максимально активное участие в совместном бизнесе и развитие компетенций.

С. С.: Требования к партнерам первого уровня меняются только при условии изменения структуры канала. Не исключаю, что со временем будут пересмотрены требования к отдельным составляющим бизнеса: логистике, складам, финансам. Однако причин для серьезной перестройки канала я не вижу.

3. А. П.: Рост ИТ-бюджетов крупных заказчиков может привести к тому, что некоторые розничные компании начнут активно развивать работу с корпоративными клиентами. Партнеры, уже специализирующиеся на данном сегменте, дополнят свои предложения новыми инструментами: поддержка аккаун­та на этапе согласования проекта и технического задания, оказание консультационных услуг или поставка ПО в дополнение к оборудованию.

Усиление присутствия федерального ретейла в регионах может привести к переходу части локальных компаний в сегмент интернет-розницы, что позволит сократить расходы на со­держание магазинов. Кроме того, они станут более активно раз­рабатывать специальные акции и программы лояльности для покупателей.

С. С.: Существует мнение, что в будущем конкурировать будут не индивидуальные компании, а союзы и альянсы. А значит, для успешного развития бизнеса игрокам рынка придется вступать в партнерство с другими организациями.

Я считаю, что самое уязвимое звено канала продаж — дистрибьюторы. Их бизнес во многом зависит от конъюнктуры рынка, цен на продукты и услуги, разницы курса валют. Дистрибьюторы — это промежуточное звено между вендором, предлагающим партнерские программы и способы продвижения продукции, и реселлером, транслирующим меняющиеся требования заказчиков. При этом они не имеют непосредственного выхода к заказчикам и не могут на них воздействовать. Сегодня дистрибьюторы должны не только осуществлять логистическую функцию (доставлять оборудование и предоставлять региональные склады для его хранения), но и решать процессинговые задачи (в том числе обеспечивать соответствие документооборота и законодательства), оказывать реселлерам финансовую поддержку, заниматься (вместе с региональными представительствами вендоров) развитием ­канала.

4. А. П.: Инициатором изменений может стать любой участник процесса. С одной стороны, мы, как вендор, постоянно предлагаем каналу (в рамках существующих партнерских программ) новые, усовершенствованные инструменты поддержки, ищем максимально эффективные для всех участников бизнеса схемы взаимодействия. Ре­селлеры инициируют перемены, касающиеся в основном формата их бизнеса. А изменения бизнеса дистрибьюторов, на мой взгляд, зачастую состоят в расширении их функционала и наращивании совместной с реселлерами или вендором активности.

С. С.: В силу того, что канал продаж — это цепь, состоящая из взаимозависимых звеньев, изменения может инициировать любой его участник. Вопрос скорее в том, какое звено может заставить канал радикально измениться. Это под силу только вендору и заказчику.

Евгения Наумова, руководитель управления корпоративных продаж «Лаборатории Касперского»

1. Одна из таких угроз — ­облачные сервисы. Некоторые вендоры уже начинают предлагать их клиентам напрямую, т. е. полностью исключая канал продаж. Но востребованность облачных сервисов обусловлена тем, что заказчики получают возможность экономить на поддержке и обслуживании ИТ-инфраструктуры. И для канала продаж это не только угроза, но и возможность предложить клиентам дополнительные услуги, поскольку не все можно перенести в облако.

2а) Основные качества, которые хотелось бы видеть в партнерах (преимущественно второго уровня) — высокоразвитые компетенции, знание наших продуктов и вопросов ИБ в целом. Это необходимые условия для полноценного внедрения, предоставления послепродажной поддержки, перехода на новые версии продуктов, эффективного выстраивания системы безопасности заказчиков. Не менее важно понимать проблемы клиентов и предлагать их решение. Ну и, конечно, хотелось бы, чтобы партнеры были активны, энергичны, стремились продавать.

Партнеры второго уровня нужны для предоставления сервисов, связанных с внедрением и сопровождением наших продуктов. Все решения «Лаборатории Касперского» поставляются исключительно нашими сертифицированными и авторизованными партнерами. Фактически это — «руки» вендора. В корпоративном сегменте мы без них, как без рук. У нас так много клиентов, что нам не хватит ­ресурсов даже для их поддержки. А привлечение новых кли­ентов требует индивидуального общения, презентаций. К тому же безопасность — это не только антивирусное ПО. И только партнер может предложить весь необходимый для построения действительно безопасной инфраструктуры комплекс ПО и услуг.

Ряд вендоров (Dell, Cisco и др.) на западных рынках, более развитых, чем российский, используют модель прямых продаж. Однако компания, решившаяся на это, должна быть го­това к увеличению штата сотрудников и бюрократизации бизнес-процессов. Но такая модель скорее подходит софтовым вендорам, предлагающим узкое нишевое решение, или производителю, продукты которого не нуждаются в доработке.

Несмотря на то что сейчас активность партнеров второго уровня снижается, «живые компании» в регионах все-таки останутся. Такие, которые готовы оказывать профессиональный сервис и консалтинг, а не просто оформлять документы на отгрузку, то есть способные дополнить продукты своей ценностью. При этом если крупные заказчики действительно заинтересованы в получении ПО и услуг от единого поставщика (так проще контролировать цены и ка­чество), то небольшие клиенты, скорее всего, будут обращаться к небольшим ИТ-компаниям из их регионов.

Для нас, независимо от региона, определяющие факторы выбора партнера — это наличие компетенций, знаний и навыков работы с соответствующими продуктами, а также опыт работы в области ИБ и ИТ в целом.

2б) Наши дистрибьюторы прежде всего должны уметь качественно обрабатывать запросы партнеров второго уровня в об­ласти лицензирования продуктов, стоимости, правильной отгрузки и оформления документов. Мы, производитель ПО, отвечаем за качество нашего продукта, а дистрибьюторы — за его ка­чественное распространение. Это — другой бизнес, требующий своих компетенций, зна­ний, опыта.

2в) Меняется рынок, меняются требования клиентов. Если вендор не в силах предложить продукт, отвечающий требованиям бизнеса клиента, он уйдет с рынка.

Кроме того, формированием спецификации продуктов в глобальных ИТ-проектах занима­ется партнер (интегратор). И вендор, работающий с кли­ентом напрямую, рискует потерять часть рынка, т. к. интегратор скорее выберет продукт конкурента, делающего ставку на канал. Получается, что канал тоже влияет на вендора, это — взаимосвязанные, сообщающие­ся сосуды.

2г) Мы не планируем работать с заказчиками напрямую. Предпочитаем оставаться производителем, создавать высококачественные продукты и сер­висы, а их внедрение и сопровождение доверяем партнерам. Если же говорить об изменениях функций канала в ближайшем будущем, то сегодня, в век сервиса, мы предпочитаем тех, кто готов предоставить клиентам квалифицированную помощь при внедрении и сопровождении продуктов и сервисов.

В ближайшее время мы выпустим на рынок новую продуктовую линейку, с новым функционалом, новыми возможностями — это потребует от партнеров новых компетенций.

3. На корпоративном рынке boxmover’ы уже не нужны. Клиенты ждут от продавца не просто поставки ПО, а и оказания услуг, связанных с ним. И в этом процессе партнер становится представителем вендора, т. е. решение о дальнейшем использовании продуктов этого производителя заказчик принимает в зависимости от качества услуг, оказанных поставщиком. Получается, что вендор должен быть заинтересован в наличии у партнера соответствующих сертифицированных специалистов.

Сейчас наиболее уязвимое звено — субдистрибьюторы. Раньше, когда технологии не позволяли одному дистрибьютору работать с огромным количест­вом реселлеров (не обрабатывались вовремя запросы, были проблемы с поставками, контролем оплаты и т. д.), эти партнеры брали часть нагрузки на себя. Сейчас необходимость в них снижается, поэтому субдистрибьюторы могут исчезнуть, если не найдут для себя новую нишу.

4. И партнер, и заказчик, и дистрибьютор, и, конечно, вендор. Изменения обычно инициирует тот, кто видит эту необходимость. Увидел, инициировал, осуществил — остался на рынке. Вендор может позволить заработать на продаже своих продуктов тем партнерам, которые не просто занимаются документооборотом, а обеспечивают квалифицированный сервис. Заказчик может ввести высокие стандарты по предоставлению сер­виса закупаемых продуктов. Партнеры и дистрибьюторы в условиях высокой конкуренции должны задуматься о компетентных преимуществах и повышении качества предоставляемого сервиса.

Мнения дистрибьюторов

Руслан Чиняков, вице-президент OCS Distribution

1. Главная черта этого года — высокая волатильность и непредсказуемость ИТ-рынка. Игроки корпоративного рынка (в том числе и вендоры) считают, что проектов меньше не стало, но степень их предсказуемости и управляемости заметно сни­зилась. Среди возможных причин — «неравновесное состояние» рынка после выборов. Перестановки на всех уровнях, позднее раскрытие и многократное перекраивание расходных статей бюджета привели к тому, что рынок трясет до сих пор. Кроме того, возросла и психологическая нестабильность заказчиков, вызванная колебаниями валютного курса и другими макроэкономическими показателями.

И если крупные клиенты предпочитают «нарезать» свои расходы на порции помельче, то сегмент СМБ откровенно выжидает и тратит на ИТ очень мало. Ну а про розницу, как про покойника, или хорошо, или, как в нашем случае, — ничего...

Продолжился тренд последних лет — консолидация биз­неса: укрупнение компаний, ­смещение центра принятия ­решений и выделения средств в Москву.

Все эти факторы замедлили рост ИТ-рынка и одновременно перераспределили бюджеты в сторону более крупных заказчиков и проектов. Поэтому 2012 г. будет весьма неплохим для тех сегментов рынка, продуктов и вендоров, которые в целом ориентированы на крупный бизнес. Если же в бизнесе велика доля СМБ, то ситуация гораздо хуже — от существенного снижения прибыльности для всех игроков до падения не только темпов роста, но и кое-где абсолютных цифр.

В итоге вендоры, которые еще в 2010–2011 гг. росли по­хожими по ряду показателей темпами, сейчас чувствуют себя по-разному. А это усложняет долгосрочное планирование инвестиций в развитие.

Добавляет проблем и подход некоторых вендоров к планированию, когда цифры берутся не от достигнутого и даже не из откровенно «лунных» прогнозов международных предсказателей, а по принципу «очень хочется роста, желательно двукратного». Хорошо, что в середине года большинство игроков рынка поняли, что третий звонок прозвенел уже давно, и адекватный подход к оценке результатов и планированию возобладал.

Константин Перфильев, коммерческий директор компании «ФОРС Дистрибуция»

1. Провести четкую грань между «угрозой» и «возможно­стью» крайне сложно. Одно и то же событие для одних участ­ников рынка таит опасность ­потери завоеванных позиций, а для других — это возможность приобрести конкурентное преимущество. Могу привести пример: два года назад корпорация Oracle представила рынку свой первый программно-аппаратный комплекс Oracle Exadata Database Machine. Кто-то не поверил в перспективность этого направления, а мы активно начали продвижение этого решения через партнеров и выиграли. Сегодня на очереди еще два перспективных, как нам кажется, направления: облачные вычисления и технология Big Data. То, что эти технологии будут поставляться на рынок, в том числе через канал, не вызывает сомнений. Но появление подобных новинок, скорее всего, приведет к изменению ролей ­отдельных участников канала: акценты смещаются с поставки товара на поставку услуг, а к этому готовы далеко не все партнеры.

2а) Основная ценность партнера в глазах компании «ФОРС Дистрибуция» (моновендорного проектного дистрибьютора с опытом работы более 13 лет) — стремление развиваться в сто­рону повышения экспертизы по продуктам и решениям (в нашем случае — по продуктам Oracle). Эти знания выводят партнера на качественно новый уровень в общении с заказчиком, позволяют оперативно и компетентно реагировать на воз­никающие запросы. Знающие партнеры — это новые горизонты для развития бизнеса, и мы активно работаем на увеличение экспертизы наших партнеров.

Участники канала второго уровня, безусловно, нужны, ­поскольку их бизнес нацелен на удовлетворение различных по масштабу и сути потребностей конечных заказчиков и связан не только с выполнением ­самих проектов, но и с последующим сопровождением заказчика и оказанием дополнительных сервисов. С этой точки зрения региональные партнеры имеют неоспоримое преимущество перед московскими хол­дингами: они находятся рядом с клиентами. А если близость к заказчику сочетается с глубокой технологической экспертизой, то говорить о выдавливании такого партнера с рынка крупными столичными игроками преждевременно.

Кроме того, некоторые вендоры в рамках отдельных продуктовых категорий исключают из цепочки поставок дистрибьюторов и сотрудничают напрямую с несколькими крупными партнерами. Хоть эта модель и жизнеспособна, но все же она не может охватить все категории заинтересованных заказчиков.

Сокращение численности партнеров второго уровня мо­жет произойти в силу чисто экономических причин, например кризиса, в результате которого выживут только сильнейшие. Поэтому региональным компаниям для поддержания конкурентоспособности необходимо отслеживать технологические и бизнес-тенденции рынка, предлагать заказчикам наиболее современные и перспективные решения, постоянно повышать уровень своей экспертизы, создавать новые проектные альянсы.

2б) В ближайшее время ИТ-дистрибьюторы останутся в канале продаж. Это верно как для «коробочной», так и для проектной дистрибуции. Ведь во втором случае вендору трудно обойтись без посредника, который помогает партнеру решать технические и организационные вопросы, возникающие при выполнении крупных проектов, а также занимается развитием канала продаж в регионах, предлагает услуги в области консалтинга и образования.

Для партнера второго уровня ценность дистрибьютора заключается в возможности привлечь технических экспертов по различным продуктовым направ­лениям, работающих в штате дистрибьютора, помогающих в обработке запросов заказчиков, а зачастую и участвующих в реализации проектов. В большинстве случаев партне­ру содержать таких экспертов в своем штате экономически невыгодно.

Кроме того, партнеры ждут от дистрибьюторов и дополнительные сервисы, позволяющие развивать определенное бизнес-направление (обучение персонала, тестирование решений, построение проектных альянсов).

2в) Угрозы существуют для любых участников канала продаж. И для вендора тоже: активность конкурентов, появление аналогичных продуктов и решений, изменение государственной политики и стандартов и т. п. Для вендора закон выживания на рынке — это постоянное отслеживание возникающих трендов наряду с разработкой новых продуктов и их грамотным маркетинговым позиционированием.

2г) Функции канала продаж меняются в сторону дополнения продукта разными сервисами, инициируемыми самими партнерами. Например, облачные вычисления дают партнерам возможность создавать локальные частные «облака» и предоставлять многочисленные сервисы на их основе.

3. Изменение портретов участников рынка обычно свя­зано с внешними факторами: экономической ситуацией в стране и мире, появлением принципиально новых технологий, построением крупнейшими игроками новых бизнес-альянсов и т. п. При этом уязвимым может быть любое звено канала продаж, все зависит от конкретной ситуации. Безусловно, дистрибьюторы занимают особое положение, поскольку на них влияют как вендоры, так и партнеры. Поэтому основа успеха дистрибьютора на рынке — это гибкость и умение предлагать как партнерам, так и вендорам новые value.

4. Изменения инициируются появлением новых потребностей. В ответ на это вендоры создают новые технологии и продукты, меняя сознание заказчиков; дистрибьюторы, играя роль евангелистов вендоров, воздействуют на канал; партнеры второго уровня продвигают нововведения конечным заказчикам и так далее. Дистрибьютор, безусловно, оказывает влияние на канал. Объектами его воздействия являются партнеры второго уровня. При этом роль дистрибьютора особенная: он должен учитывать как интересы партнеров, так и вендора.

Денис Анненков, президент Группы компаний InPrice, Ярослав Кузьмицкий, директор по развитию бизнеса InPrice ­Distribution

1. Главная тенденция — укрупнение дистрибьюторов и розничных сетей. Здесь есть свои плюсы: скорость развора­чивания торгового предложения и сокращение времени донесения товара до конечного потребителя. Если вендор договорил­ся с одним крупным игроком, то его товар моментально оказывается во всех концах страны. Это очень удобно. Другой вопрос, что будет, если ты не договорился? Ведь укрупнение означает сокращение количества альтернативных игроков: часть компаний будут задавлены монстрами, другие — поглощены. И если вы не договорились с грандами, вам придется работать со вторым и третьим эшелоном или даже с конечными потребителями. И вот мы видим вторую тенденцию: «мейджоры» рынка (крупный ретейл и «укоренившиеся» реселлеры), чувствуя свою незаменимость, ужесточают требования к поставщику. В этом году стали гораздо популярнее «входные билеты» за ввод в их портфель каждой следующей группы товаров, а также повысились требования по увеличению сроков товарного кредитов. Все, о чем раньше говорили с ужасом и негодованием, имея в виду рынок бытовой электроники, становится реальностью и на ИТ-рынке. Это порождает еще одну тенденцию — сокращение доступного товарного ассортимента и количества брендов плюс существенное затруднение выхода новых марок на рынок. В канал продаж будет приходить только тот товар, который в силу финансовых, а также органи­зационно-маркетинговых возможностей дистрибьютора или вендора способен пробиться через все преграды и входные платежи.

2б) Учитывая, что количество альтернативных путей сбы­та товара снижается, дистрибьютору, чтобы выжить, придет­ся трансформироваться. Скорее всего, успешными будут две полярные модели этого бизнеса: широкопрофильная дистрибуция с собственными торговыми сетями (последние нужны для диверсификации бизнеса и исполняют роль «парашюта») или нишевая и проектная дистрибуция (для товаров, требующих высокого уровня компетенций).

Крупный широкопрофильный дистрибьютор (ШПД), который, в принципе, может взять на себя функции и реселлера, и ретейлера, позволяет вендору сократить путь товара до конечного потребителя с минимальной наценкой. А это уже заметное преимущество в конкурентной борьбе. Вот лишь два факта, подтверждающих данную версию:

  • розничные сети, создаваемые дистрибьюторами, — это чаще всего дискаунтеры;
  • в Европе численность реселлеров сильно сократилась — их единицы, а товар чаще всего продается дистрибьюторами через собственные магазины или интернет-сайты.

Даже если закрыть глаза на такую чисто техническую функцию, как ввоз товара в Россию, дистрибьютор будет нужен вендору для маркетингового продвижения товара. Производители, имеющие офис в России, этот вопрос частично решают собственными ресурсами, но и они активно используют знания дистрибьюторов. А для тех, кто работает из-за рубежа, это — единственный вариант эффективного продвижения товара.

Реселлеру же дистрибьютор нужен по двум причинам: импорт и поддержание склада, а также кредитование. В то же время связка «вендор — партнер второго уровня» вполне жизнеспособна, но только при двух условиях:

  • вендор зарегистрирован в России как юридическое лицо, имеет собственный импорт или локальное производство и склад;
  • маркетинговое продвижение товара лежит на вендоре.

Такие модели реализованы и доказали свою работоспособность на других рынках: авто­мобильном, продуктовом, рынке станков. Некоторые вендоры с телеком-рынка пытаются внедрить что-то подобное. Пло­хо это или хорошо — рассудит история, но, безусловно, это означает, что дистрибьюторов вынуждают стать рядовыми реселлерами.

Значит крупным ШПД, занимающимся мировыми брендами, пора готовиться к подобным изменениям. Ведь первыми начнут экспериментировать именно мощные производители, имею­щие достаточный сбыт, но испытывающие жесткую конкуренцию с другими компаниями такого же уровня.

А остальным дистрибьюторам надо копить компетенции и развивать сопутствующие сервисы, которые будут повышать их ценность в глазах вендора, с одной стороны, и партнеров второго уровня (а может, даже и конечного покупателя) — с другой.

2в) Единственная прямая угроза для вендора — «свалять дурака» с товаром, т. е. ошибиться с его свойствами или ценой. Но это — лотерея, выигрыш в которой не зависит от этапа развития рынка. В остальном тот, кто управляет качеством и свойствами продукта, находится на вершине пищевой пирамиды. Хотя последнее слово все-таки за тем, кто продает товар конечному потребителю, а это — ретейл во всех его проявлениях (в том числе и интеграторы-«ретейлеры», только для корпоративного рынка). Поэтому можно предложить, что когда-нибудь все промежуточные структуры, выполняющие сервисные функции для вендора и ретейлера, умрут. И после некоторого периода взаимной адаптации эта парочка продолжит свое существование в прибыли и согласии. Правда, при условии, что вендор выполнит описанные выше требования.

Гипотетически укрупнение партнеров может породить еще одну угрозу для вендора — отказ ретейлеров от сотрудничества. В этом случае потерю «арендованного» канала сбыта придется чем-то возмещать, например прямыми интернет-продажами. А в экстремальных ­случаях может появиться сетевой маркетинг (типа Oriflame или Herbalife) по продаже элитных ноутбуков или модулей памяти.

3. Портреты всех участников рынка будут меняться, и, возможно, от многих из них останется лишь рамка. Причинами этого станут как описанные выше тенденции, так и внешние факторы: мировая глобализация и вступление России в ВТО, в частности. Дистрибьюторы и ретейлеры уже слышат эхо ­будущего открытого торгового пространства, которое пришло к нам в лице зарубежных интернет-магазинов. В среде конечных пользователей форми­руется целый пласт людей, ­которые принципиально не покупают в России то, что, условно говоря, меньше 1 м2 и легче 30 кг.

Ретейлерам придется бороть­ся за свои позиции. Их задача — сохранение ценового па­ритета с зарубежными и местными интернет-продавцами. А значит, компенсация убытков, генерируемых этой конкуренцией, все активнее будет ­перекладываться на поставщиков. Т. е. все это будет выплескиваться на голову дистрибьютору. С одной стороны — растущий «самоввоз» (вендоры не будут мешать этому росту, ибо это игра против себя), уменьшающий сбыт, с другой — дилеры и ретейлеры, которые ждут и улучшения финансовых условий, и маркетинговых выплат, и снижения цен. И кто же здесь «слабое звено»?

Если говорить о субдистрибьюторах, то их будущее туманно. Крупнейшим из них придется шагнуть на уровень вверх — в дистрибуцию. А вот «средний класс» — это группа риска, если, конечно, он не шагнет в услуги или не деградирует до чистой интернет-торговли. Уже сегодня крупные дистрибьюторы возмущаются: «Да зачем нам нужны эти спекулянты, у нас у самих дилерская база уже больше, чем у компаний А и Б, а они только цены валят, а потом с нами же и конкурируют». Вот и режут их по дефицитным позициям.

Отмечу еще, что если реселлеры выживут, то, скорее всего, останутся и некрупные дистрибьюторы, для которых они (реселлеры) — основные потребители товара. Ведь не у всех есть желание и возможности работать с ресусорсоемким и требовательным крупным ретейлом.

4. В идеале инициатором изменений в канале должен быть вендор, так как именно он должен найти оптимальный путь доставки товара до потребителя по конкурентной цене, т. е. с минимальной наценкой по пути следования. Но вот вопрос, всегда ли эта цель совпадает с желаниями других участников сбытовой цепочки.

Мы, как дистрибьютор, можем влиять на канал, на процесс сбыта товара. Например, ценовым регулированием, вплоть до дискриминации конкретного типа компаний. Мы делаем это, только если понимаем, что нам это даст, кроме потери прибыли и лояльности партнеров. Надо понимать, что канал — это и инструмент, и часть рынка, он саморегулируется и соответствует каждому историческому этапу развития. Поэтому любые искусственные изменения могут либо нанести вред, либо через некоторое время рынок вернет­ся к исходному состоянию. Поэтому ключевой вопрос: что менять и зачем?

Борис Эшкинд, генеральный директор компании DIGIS

1. Говорить об угрозах и возможностях для канала продаж в целом нельзя, ведь у разных участников канала разные ин­тересы: что хорошо для дист­рибьютора, не всегда хорошо для дилера и наоборот. Если говорить о мировых тенденциях, то сейчас крупные производители, такие как Microsoft, Samsung и др., глядя на положительный опыт Apple, организовывают прямые продажи и открывают собственные магазины. Если и их опыт окажется успешным, то это может серьезно изменить рынок: в этих продажах нет места ни дистрибьютору, ни дилеру. В то же время в России вендоры, перешедшие к самостоятельным поставкам, все чаще пытаются наладить ­отношения с дилерами, минуя дистрибьюторов.

2а) Наша компания — дист­рибьютор технически сложных специализированных продуктов. Поэтому у нас очень серьезные требования к партнерам (начиная с уровня квалификации их продавцов и заканчивая сервисными возможностями).

Не думаю, что в ближайшее время партнеры второго уровня исчезнут. Да и у нас нет желания отказываться от них. Россия — страна с колоссальной территорией и своими региональными особенностями. Эти два фактора в совокупности делают прямую общероссийскую экспансию любого дистрибьютора или вендора дорогой и непредсказуемой. Поэтому сокращение числа партнеров второго уровня если и происходит, то за счет усиления конкуренции между ними и, как следствие, за счет укрупнения самих партнеров. Например, мы видим, как одни розничные сети вытесняют (или поглощают) других региональных игроков, а появление крупных интернет-магазинов приводит к снижению продаж реальной розницы.

2б) Если речь идет о массовых коробочных продуктах и вендор может самостоятельно отстроить все логистические схемы, то дистрибьютор такому вендору не нужен. По сути, вендоры уже начинают работать напрямую с наиболее крупными дилерами или розничными сетями, сохраняя дистрибьюторов только для работы с более мелкими реселлерами. Получается, что дистрибьютор нужен вен­дору для работы с клиентами ­категорий В и С или только С (в терминах ABC анализа), т. к. для вендора работа с этими категориями партнеров трудоемка, а результат — более чем скромный. Для дистрибьютора, продающего товар многих вендоров, подобный «небольшой» партнер может быть весомым.

2в) Диктовать свои условия каналу продаж могут только ­самые сильные вендоры. Они есть, но их немного. Как правило, это компании, работающие на низкоконкурентном рынке, или инноваторы, чья продукция востребована всегда. Остальные производители работают в ус­ловиях высокой конкуренции и, как правило, взаимодейству­ют с каналом, а не диктуют условия.

2г) Функции канала не меняются уже много лет и в ближайшем будущем не изменятся. А вот набор функций в конкретном канале зависит от вендора. В чисто логистическом ­канале вероятность прямой ­работы вендора с заказчиком наиболее велика. Если же функции канала не ограничиваются логистикой, а партнеры отвечают и за сервис, и за обуче­ние, и за продвижение продукта, то риск прямых продаж ­вендора минимален. Распреде­ление функций в канале зави­сит от позиции производителя, от его стратегии распространения и поддержки продукта.

3. Очевидно, что наиболее уязвимый участник канала продаж — дистрибьютор. И тен­денция вытеснения его из канала будет только усиливаться. А значит, этим компаниям следует уделять больше внимания менее крупным вендорам, тем, кто не способен самостоятельно выстроить полнофункциональный канал продаж.

4. Канал состоит из группы последовательных участни­ков, и торможение на одном из участков приводит к торможению всего канала. Поэтому инициатором изменений может выступать любой участник цепочки продаж. Если проблема на данном участке критична, то канал либо меняет участни­ка, либо инициирует изменения внутри этого участника. Поэтому мы, как дистрибьютор, не толь­ко можем, но и часто влияем на изменения.

Георгий Ковалев, директор департамента дилерских продаж AUVIX

1. Кризис 2008–2009 гг. изменил отношение к «качеству» угроз (их значимости и степени влияния на рынки). Любые негативные явления, которые могут происходить в международной экономике, оказывают влияние и на Россию вообще, и на ИТ-отрасль в частности.

2а) Мы стремимся установить продуктивные долгосрочные отношения со всеми дилерами. А это подразумевает взаимное соблюдение взятых на себя обязательств, прозрачность и открытость, уважительное отно­шение к интересам партнеров. При таком подходе можно продуктивно решать любые сложные вопросы. Но у нас, как у дистрибьютора, есть обязательства перед вендорами (продвижение товара, соблюдение ценовой политики, обучение партнеров и прочие функции по выстраиванию канала продаж). И мы рассчитываем, что наши дилеры принимают и соблюдают требования, возложенные на нас производителем.

Компания AUVIX изначально ориентировалась на построение широкой дилерской сети (сейчас в нее входит более 1,5 тыс. дилеров): мы продаем разное оборудование и без партнеров, обладающих компетенциями и экспертизой, нам не обойтись. Кроме того, партне­ры дают оперативную обратную связь с мест, делятся идеями, ­информируют об изменениях, происходящих в регионах, а мы транслируем их пожелания ­вендорам.

ИТ-рынок подвижный, динамичный. Всегда находятся ком­пании, которым интересны смежные сегменты, и, судя по аналитике нашей клиентской базы, количество партнеров год от года у нас только растет. Трудно представить ситуацию, когда в регионах не останется «живых» партнеров. Региональные компании успешно конку­рируют с московскими сетями и интеграторами не только в своих домашних регионах, но даже в Москве.

2б) Дистрибьютор выполняет важную логистическую задачу, оказывает финансовую поддержку дилеру. Это — оперативный, а иногда и единственный интерфейс для решения его проблем. Мы, как дистрибьютор, регулярно привлекаем вендоров для участия в проек­тах интеграторов, выступаем в качестве связующего звена в цепочке «вендор — интегра­тор — конечный заказчик». Поэтому дистрибьютор еще очень долго будет оставаться нужным цепочке продаж. Отказаться от его услуг сможет только та компания, которая сама станет дистрибьютором.

2в) Основная угроза для производителя, если не говорить о внешних экономических потрясениях, это сам продукт. Его качество, востребованность, конкурентоспособность, сервисное обеспечение и т. д.

3. Я бы отметил несколько моментов.

Уроки кризиса 2008–2009 гг. заставили клиентов совершенствовать свои технологические и бизнес-процессы. Это создало спрос на современные ИТ-ре­шения. Мы, как поставщик презентационного оборудования и аудиовизуальных технологий, можем сказать, что в 2012 г. ­общий спрос в этом сегменте рынка значительно вырос. Кроме того, существенно увеличились доли «тяжелых», дорогих проекторов, профессиональных дисплеев и моторизованных экранов с большой диагональю, а также оборудования для сложных систем управления аудиовизуальными комплексами. Это говорит о том, что проекты, реализуемые нашими партнерами, ста­новятся масштабнее и сложнее, они выходят на качественно ­новый уровень. А заказчики, осознав потребность в совре­менных инновационных решениях, готовы инвестировать в них средства. При этом, реализуя сложные проекты, наши партнеры наращивают свои ­компетенции.

2012 г. еще не закончился, но уже можно отметить его особенность — отсутствие привычных сезонных колебаний. Про­дажи были достаточно активными, равномерно распределенными по году. Получается, что, ­пережив кризис 2008–2009 гг., ИТ-рынок приобрел новую динамику. Ну а если случится ­вторая волна мирового кризиса, ­которую ждут, то она коснется всех — и вендоров, и дистрибьюторов, и реселлеров.

Михаил Прибочий, генеральный директор «Аксофт»

1. Тенденция, которую можно считать как угрозой, так и возможностью, — трансформация канала в целом. Нас всех ждет переход от транзакционных продаж к предоставлению услуг, уменьшение ценности традиционных товаров, усиление конкуренции в канале и, возможно, снижение доли канального рынка, связанное с ростом прямых продаж вендоров.

С ускорением темпа развития технологий меняются требования заказчиков, появляются новые рыночные ниши и возможности для канальных игроков. Эти возможности создаются на фоне роста инвестиций бизнеса в виртуализацию, по­вышенного интереса к облачным вычислениям, мобильно­сти, ­инструментам по обработке «больших» данных, совместному доступу к информации, ­социальным сетям, необходи­мости контроля безопасности данных.

При этом традиционные роли участников канала не исчезнут, хотя в ближайшем будущем им придется трансформироваться. Настоящими угрозами нынеш­ние изменения станут для тех, кто не готов искать способы адаптироваться и быть лучшими. Отсутствие плана и стратегии развития делают любого ИТ-игрока уязвимым и некон­курентоспособным.

2а) Задача поставщиков по-прежнему заключается в том, чтобы помочь заказчику опре­делиться с выбором лучших ­инструментов для достижения его бизнес-целей, внедрить и оказать всяческую поддержку. Для дистрибьюторов и вендоров решающими, как и раньше, будут активность партнеров, их компетентность и профессионализм в работе с клиентом.

Изменения, такие как облачные сервисы, позволят реселлерам сохранить свою ценность. Они смогут влиять на выбор ­решения, обеспечивая необхо­димую консультационную поддержку, возможность тестиро­вания различных решений и организацию пилотных проектов.

Будет ли только Москва задавать тон на ИТ-рынке России? Вряд ли. Местные компании по определению более гибко и оперативно могут решить большую часть сегодняшних ­вопросов.

2б) Изменения коснутся всех игроков ИТ-рынка, в том числе и дистрибьюторов, но говорить об исчезновении или существенной трансформации их бизнеса преждевременно. Дистрибьютор — эффективный посредник: для вендора это — точка входа в канал, позволяющая продуктивно взаимодействовать с партнерами второго уровня, своеоб­разная буферная зона, сни­мающая финансовые риски, ­вопросы логистики и обучения партнеров. Для партнера дист­рибьютор — это доступность ­пула решений и информации о них, гибкие схемы финансирования и полная консультационная поддержка.

2в) Вендор — участник высококонкурентного рынка. И если его продукт в чем-то проигры­вает конкурентам (в качестве, цене, условиях партнерской ­программы, маркетинговой поддержке), неизбежен спад продаж. Для успешного развития разработчикам ПО необходимо учитывать пожелания партнеров, касающиеся не только расширения портфеля решений и предоставления новых сервисов, но и четкого распределения зон ответственности между участниками канала.

2г) Канал активно готовится к кардинальным переменам. Новые модели уже работают наря­ду с традиционными схемами бизнеса. Для того чтобы вендор смог дотянуться до клиентов без помощи партнеров, ему нужно обеспечить логистику, организовать систему складов в регионах, обучить заказчиков, взять на себя оказание технических консультаций на всех этапах выбора и внедрения ПО. Все это требует колоссальных затрат сил, средств и времени. Нужно ли это вендорам, когда можно вести бизнес с меньшими затратами, работая с существующими специализированными каналами?

3. В большей степени эти изменения коснутся реселлеров. Эксперты единодушны в том, что в ближайшей перспективе количество ИТ-компаний сократится, но спорят о масштабе «бедствия». Forrester и Gartner прогнозируют, что «облачность» приведет к сокращению числа реселлеров на 15 и 40% соответственно. А по оценкам The 2112 Group, реселлеров в трехлетней перспективе станет меньше на 60%.

Причин для этого много: число корпоративных заказчиков не увеличится; игроки канала, предоставляющие управляемые услуги, смогут удовлетворить спрос большинства заказчиков. Услуги же компаний, ориентированных на работу с конкретным клиентом, станут менее востребованными.

Вендоры также испытывают давление рынка и стремятся предложить новые продукты, сервисы и услуги, уделяя при этом внимание адаптации партнерских лицензионных и ценовых программ к изменениям на рынке.

И было бы странно предпо­ложить, что дистрибьюторы, ­находящиеся между этих двух огней, не испытывают никакого давления. Уже сейчас, проявляя чудеса гибкости, они подстраиваются под новые условия. Востребованной останется главная задача дистрибьюторов: снимать с вендоров финансовые и кредитные риски, организовывать логистические процессы и обеспечивать партнеров всем необходимым (от обучения и помощи в получении статусов до пресейл-поддержки).

4. Изменения рынку диктуют потребности бизнеса, который думает о развитии и получении дополнительной прибыли. Поэтому каждый участник канала, ­заинтересованный в том, чтобы удержаться на плаву, будет вынужден меняться. Думаю, в ближайшем будущем инициативу, стремление меняться и расширять собственную долю на рынке проявят самые сильные компании как среди заказчиков и партнеров, так и среди дистрибьюторов и вендоров.

Константин Хараузов, ведущий менеджер по продукции D-link компании «Тайле»

1. Сегодня на рынке сущест­вует одна серьезная угроза — финансовый кризис. Если на бирже идет игра на пони­жение, начинаются разговоры о его новом витке. И это отражается на ИТ-рынке, живущем на заимствованные средства. Провайдеры ориентируются на кредитные и инвестиционные средства. Пользователи имеют демпфер наличности за счет ­покупок в кредит. Как только возникают разговоры о кризисе, банки начинают менее охотно выдавать кредиты организациям под залог инфраструктуры, ин­вестиции сокращаются или пропадают. Конечный потребитель откладывает деньги в кубышку, чтобы обезопасить себя, пока не улягутся слухи. Конечно, это примитивная картина, но она более или менее отражает нашу реальность. Но для ИТ-бизнеса очень важен такой показатель, как оборачиваемость товара, ­поэтому сокращение продаж и насыщение рынка отрицательно влияют на рентабельность дистрибьюторов. Они начинают бороться за канал сбыта, теряя маржу.

Что же касается возможностей, то те, которые сумеют ­выжить в столь острой борьбе и смогут приспособиться, станут сильнее и в итоге выиграют.

2а) Во всем мире существуют партнеры второго уровня. Это и интернет-магазины, и локальные оффлайн-магазины. На этих игроках не стоит ставить крест, но их доля сильно сократится.

2б) Дистрибьютор — это первое звено после производителя, и как показывает опыт других стран, вендоры не могут полно­стью отказаться от услуг этих компаний. У дистрибьютора есть сложившаяся дилерская база, развитая логистика и наличие собственных складов. Все это помогает продвижению товара. Россия — это огромная территория, и пока что ни один вендор не в состоянии охватить все ­регионы. Теоретически производитель может удовлетворить потребность ретейла и операторов связи, имеющих собственную логистическую схему внутри страны, а также крупных реселлеров. Но не более того. Так что дистрибьюторы никуда не денутся. Кроме того, вендор продвигает исключительно свой товар, а дистрибьютор консолидирует и предлагает каналу разные продуктовые направления. Ну и, конечно, не всякий вендор обладает теми развитыми маркетинговыми, финансовыми и логистическими компетенциями, которые всегда были прерогативой дистрибьюторов.

2в) Среди вендоров такая же высокая конкуренция, как и среди дистрибьюторов, реселлеров и ретейла. Каждый «борется на своем татами». Чтобы иметь продукт, для начала надо его сделать. Имея качественный рабочий продукт, нужно иметь конкурентную цену, стабильное наличие на распределительном складе, техническую поддержку и сервис.

3. Сейчас самые уязвимые звенья российского ИТ-рынка — реселлеры и субдистрибьюторы. Основная их проблема заклю­чается в том, что рынок перенасыщен предложениями, количество участников не сокращается, а только растет, причем куда быстрее, чем рынок. Одни уходят, другие приходят. При этом распад одной компания может привести к образованию трех (и более) игроков. И в столь ­жесткой конкуренции выжива­ют только самые крупные. Если компания не растет в объ­емах, то она «загибается». Ее место занимают более молодые и дерзкие.

Вторые по уязвимости — дистрибьюторы. Наш рынок развивался по классической схеме, но в ускоренном темпе. В момент его становления появилась схема поставки товара «вендор — дистрибьютор — крупный реселлер — локальный ­игрок — конечник». Сейчас из этой схемы чаще всего выпадают реселлер и локальный ­игрок. Их заменяют на ретейл. Угроза дистрибьютору — это следующий шаг развития рынка, т. е. исключение этих игроков из схемы работы с ретейлом. В данном случае вендор берет на себя логистику, таможню, ­локальный склад. А для дистрибьютора остается два канала сбыта (реселлеры и интеграторы) и одно направление развития. Скорее всего, в условиях возрастающей конкуренции вендор, имея свои склады, будет грузить товар напрямую крупным клиентам, оставляя дистрибьюторам более мелких.

Направление развития — создание розничного и (или) интеграторского подразделения. Так компания обезопасит себя на ближайшее будущее. Но это стоит делать только широкопрофильным дистрибьюторам.


Версия для печати (без изображений)