«Заяц взбирается на пенек и кричит:
— Кто на меня? Ну, кто тут на меня?
Из лесу выходит медведь:
— Ну, я на тебя!
— А как тебя зовут?
— Миша.
Заяц забирается на медведя и кричит:
— Ну и кто теперь на нас с Мишей?»

Старый детский анекдот

Примерно два года назад на форуме сайта www.crn.ru разгорелась дискуссия о том, что надо предпринять дилерам, чтобы дистрибьюторы у них маржу не «воровали». Один из участников, назвавший себя «Доктором “Прибыль дистрибьютора”», в отличие от остальных не выяснял, кто прав, кто виноват, и претензий никому не предъявлял, а заявил, что готов предложить единственно верное решение сразу всех проблем ИТ-каналf, изнывающего под гнетом федеральной розницы, а также «родственных дистрибьюторам» системных интеграторов, франчайзинговых сетей и интернет-магазинов. Звучало это предложение следующим образом*: «Бесплатно помогу получить деньги за закупки у дистрибьюторов. Если Вы реально работаете и закупаете товар у дистрибьюторов, то Вам причитается бабло, просто Вы пока еще не в курсе, как его получить. Вам будут платить постоянно и стабильно. Дополнительно — кроме того, что Вам будут платить бабло, Ваши отпускные цены снизят. Список дистрибьюторов, которые подпадают под мое предложение — ... (удален модератором)… Торопись, уже сейчас воспользовавшись моими советами, не дистрибьюторы будут доить Вас, а Вы будете доить дистрибьюторов. И вести они себя будут как услужливые официанты. Дополнительный бонус — если у Вас есть розница, то за часть оборота Вам тоже будут приносить бабло. Вы пока просто не догадываетесь, почему его Вам не приносят».

Не будем скрывать, мы поначалу подумали о том, что кто-то решил «продать» коллегам по рынку сокровенное знание «откатных схем» работы с дистрибьюторами. Но «Доктор» поспешил нас успокоить**: «В данном случае додумка про откаты — это вымысел. Никаких откатов. …Я могу указать полный список вендоров, если хоть по одному из них дистрибьютор, то он в списке тех, кто будет предоставлять скидку при покупке товара (а не повышать наценку и давать откат закуперу — за такое надо выгонять сотрудников). Пример. Монитор АААА дилер сможет купить дешевле, чем сейчас и со временем получит ретро-бонус. Монитор АААА может быть куплен у любого дистрибьютора, да хоть в ХХХХ, тогда будет и скидка и ретро-бонус. Монитор купленный у перекупщика, например, в НННН — снижения цены и ретро-бонуса не будет. …скидки и деньги до конкретного дилера не доходят. Не буду лить грязь и приводить факты. Мы решаем проблему, а не устраиваем разборки, что было раньше. Потому мы реализовали наиболее честную схему. Что причитается дилеру и сниженная цена и бонусы (рибейты) — дойдут до конкретного дилера, чтобы тому было легче и с “Э” (крупные федеральные розничные сети — прим. автора) бороться и в тендерах чаще побеждать».

Понятно, что такое «предложение» не могло остаться незамеченным. Да и таинственность каждого последующего сообщения «Доктора» только распаляла наше любопытство. Лично мне была интересна даже не столько «уникальная схема получения дополнительных средств», сколько то, почему же до этого больше никто не додумался. Но на наше предложение рассказать о своей схеме более подробно «Доктор» ответил: «Обязательно, но чуть позже. Сейчас мы юридически дооформим некоторые бумаги, заодно дособерем статистику, кто кидает, кто нет по данной схеме. Затем разместим рекламу в Вашем журнале — несколько выпусков, затем если Вы захотите, получите наиболее полную информацию с практикой и решите, будете ли публиковать».

Стоит ли говорить, что ни рекламы, ни «более полной информации с практикой» мы так и не получили. Но несмотря на это, тема показалась нам интересной, и мы взяли ее в разработку: стали искать тех, кто может быть в курсе откровений и намеков, оставленных нам «Доктором», а среди них тех, кто захочет поделиться своими знаниями с нами и нашими читателями. Оказалось, что второе (найти людей, готовых поговорить об этой форме сотрудничества игроков рынка) гораздо сложнее. Но об этом — чуть позже, а пока о том, что же, по нашему мнению, имел в виду посетитель нашего форума…

«Георгий Иванович, он же Гога, он же Гоша, он же Юрий…»

У рыночного явления, о котором говорил «Доктор», как и у героя любимого кинофильма, множество имен, но на поверку выходит, что под ними скрывается один и тот же «человек». То, о чем дальше пойдет речь, каждый называет по-своему, кому как удобнее: «закупочные кооперативы», «закупочные группы», «закупочные альянсы», «ассоциированные закупки», «закупочные союзы» и т. д. Но суть всех этих понятий одна. Это — объединения независимых друг от друга компаний, работающих в одном сегменте рынка (чаще всего ретейлеров как сетевых, так и единичных магазинов), позволяющие их участникам достичь совместных коммерческих и некоммерческих целей. И на первом месте в списке этих целей — возможность получения лучших закупочных цен у поставщиков за консолидированные заказы. Организация подобного альянса, как правило, предполагает создание отдельной юридически самостоятельной компании, которая и представляет интересы всех его членов.

Судя по собранной нами информации в мировой практике buying group (еще одно название, применяемое в международной практике) — это довольно известный и часто встречающийся рыночный инструмент. Он позволяет небольшим торговым операторам участвовать на равных в общении с гораздо более крупными компаниями, выдерживать конкуренцию с «монстрами рынка», а также оказывать влияние на формирование правил игры на рынке. А вот в России (в стране вообще, а не только в ИТ-сегменте) подобная практика пока не получила широкого распространения. И те немногочисленные закупочные объединения, которые создавались раньше или создаются сегодня, не могут похвастаться такими же значимыми коммерческими достижениями, как у их зарубежных коллег. Конечно, в этом самом месте можно начать рассуждать об исконно русском отношении к бизнесу: «Чем у соседа хуже, тем мне лучше, посему объединяться ни с кем не буду! Пусть мне плохо будет, но и конкурентам придется несладко»… Но вместо того чтобы сокрушаться по поводу нашей национальной уникальности, я постараюсь рассказать о том, что мне удалось узнать о «закупочных кооперативах».

Первые закупочные кооперативы появились почти сто лет назад. На сайте американской ассоциации бакалейщиков Independent Grocery Alliance (IGA) сказано, что данная организация была основана в 1926 г. В момент своего образования она задумывалась как объединение независимых бакалейных лавочек, которое должно было помочь выжить в условиях все увеличивающейся конкуренции мелкому семейному бизнесу (небольшим продуктовым магазинчикам). В настоящий момент в IGA входит более 5 тыс. супермаркетов по всему миру (более 30 стран).

Шестью годами позже возникла нидерландская сеть бакалейщиков — SPAR, объединившая независимые оптовые компании и ретейлеров в ответ на появление крупных торговых сетей в Европе. Название сети сложилось из первых букв девиза: «Door Eendrachting Samenwerken Profiteren Allen Regelmating» («Все мы выигрываем от сотрудничества»). За пределы Голландии концепция SPAR вышла в конце 1940-х годов, а в 1953 г. был создан SPAR International, под вывеской которого в настоящий момент объединено 15 тыс. магазинов в более чем 30 странах мира. Общий товарооборот сети превышает 27 млрд. евро в год.

Интересно, что и в других странах «первопроходцами кооперативного движения» чаще всего становились именно продавцы продуктов питания. Правда, спустя некоторое время прелести «совместных закупок» оценили представители и других отраслей экономики. Так, Einrichtungspartnerring VME (дословно — Партнерство продавцов мебели) — один из старейших торгово-закупочных союзов Германии, образованный в 1964 г. Первыми его участниками были 30 торговых предприятий, а теперь VME объединяет 200 компаний: от крупных сетей до региональных компаний, владеющих одним или двумя магазинами. Заметим, что торговые союзы Германии (а их в стране 24) контролируют до 64% мебельного рынка страны и объединяют треть национальных розничных компаний.

Еще один пример. В США закупочные кооперативы аптек стали появляться около 30 лет назад, а теперь подавляющее большинство закупок проходит через эти альянсы. Причем воспользоваться услугами закупочного кооператива может любая больница, аптека или аптечная сеть. Для того чтобы стать его членом и получать скидки, надо заплатить определенную сумму. Американский опыт интересен тем, что кооперативы закупают товар не только у производителей, но и пользуются услугами оптовиков, которые работают на рынке. Однако за счет высокого объема закупок дистрибьюторы вынуждены давать кооперативам хорошие скидки — от 10 до 90%.

Стоит отметить, что в России наибольшее количество сообщений о возникновении подобных альянсов приходит также с «продуктового» рынка. Правда, за 100 лет портрет «бакалейщика», желающего вступить в «кооператив», сильно изменился. Теперь объединяются не только «семейные» магазины, но и федеральные сети.

Против кого дружим

Еще несколько лет назад, когда рынок рос и денег хватало всем, вопросы создания закупочных альянсов были вроде бы и не актуальны. Но после кризиса 2008 г. ситуация разительно изменилась, и умение оптимизировать собственный бизнес стало тем самым Рубиконом, который отделяет живые компании от умирающих. Пришло время вспомнить о кооперации. Ведь на бытовом уровне мы уже давно, порой даже бессознательно объединяем закупки, надеясь получить лучшую цену. Классический пример: три подруги идут в магазин одежды, чтобы по акции «купи три вещи и получи 25% скидки на все» каждая могла купить себе по одной блузке. Понятно, что «забив» все три вещи в один чек, каждая из подруг заплатит на четверть меньше от того, что ей пришлось бы выложить, если бы она покупала ту же блузку в одиночестве. Этот же принцип лежит и в основе В2В-альянсов. Чем больше «заказов» разные компании смогут «забить» в один чек у поставщика, тем большая скидка их ожидает. Но все ли так просто? Для того чтобы закупочная кооперация работала, необходим ряд условий.

Первое из них — нужно определить, «против кого дружат» участники альянса, т. е. они должны понимать, кто те самые конкуренты, с кем они сравнивают цены. Как правило, малый бизнес дружит против крупного, региональные игроки против федералов, а крупные федеральные сети объединяются, чтобы противостоять натиску «зарубежных коллег». Именно так и поступают те самые российские продуктовые ретейлеры, о которых упоминалось выше.

За год до кризиса девять региональных продуктовых сетей из Астраханской, Архангельской, Владимирской, Волгоградской, Калининградской, Самарской и Челябинской областей, Москвы и Республики Удмуртия, входящих в союз независимых сетей России, зарегистрировали Торгово-закупочную систему (ТЗС). К январю 2013 г. в ее состав вошли уже 47 сетей, которым принадлежит 1,8 тыс. магазинов. Годовой торговый оборот этой организации на начало 2013 г. составил 1,9 млрд. долл. При этом участники «большой» ТЗС периодически создают свои закупочные кооперативы «поменьше». Так появилось новое закупочное объединение — «Т3С Сибирь», в состав которого вошли представители ретейла Алтая, Иркутской, Красноярской, Томской областей и Юрги. Несмотря на то, что участие в «большой» «системе Т3С» (она собирает заказы сетей и организованно закупает биржевые товары у крупных федеральных поставщиков, заказывает товары под собственными торговыми марками, организует логистику) позволяет мелким торговым сетям получать товары практически на тех же условиях, что и крупные игроки федерального уровня, сибирские ретейлеры решили организовать свой закупочный союз. По предварительным подсчетам, это позволит его участникам снизить затраты (на 8-10%) на транспортировку товаров, экономить (от 35 до 46%) на самостоятельном импорте из Китая.

«Система ТЗС» — пожалуй, один из самых известных закупочных союзов российского продуктового ретейла. Но в стране есть и другие подобные объединения, организуемые в том числе и по региональному признаку. Так, в 2011 г. в Екатеринбурге возникло ЗАО «Союз-Ритейл», в который вошли шесть независимых сетей розничной торговли, а это 96 магазинов (в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Среднеуральске, Верхней Пышме и Березовском), 35 тыс. кв. м торговых площадей, более 100 тыс. покупателей в день и совокупный торговый оборот 15 млрд. руб. в год. Основная цель этого альянса — повышение конкурентоспособности независимых сетей Уральского региона, рост прибыли и капитализации участников, а предпосылками создания «Союз-Ритейл» стали растущая конкуренция со стороны федеральных и крупных региональных сетей, повсеместное поглощение мелких операторов крупными сетями и необходимость адекватных действий; заинтересованность производителей в прямых взаимоотношениях с крупными покупателями; получение новых возможностей в оптимизации бизнес-процессов и снижения их стоимости за счет увеличения оборота, количества торговых точек и единого распределительного складского комплекса.

В том же 2011 г. в Сибири также был создан закупочный союз «Сетевая торговая компания» (СТК), который позволит его участникам заключать напрямую контракты с производителями и тем самым способствовать заключению равных и конкурентоспособных договоров поставок для всех сетей. Кроме того, компании — участницы СТК рассчитывают на оптимизацию логистических затрат и организацию федеральных поставок через единого складского провайдера, создание единого промокалендаря для проведения совместных мероприятий, проведение маркетинговых исследований региональных рынков и контроль соблюдения финансовой дисциплины в работ с поставщиками.

Есть свои закупочные альянсы и в Татарстане (Набережные Челны) и в Нижнем Новгороде… Все они считают своими главными конкурентами крупные федеральные сети, которые, приходя на локальные рынки, заставляют местных игроков выбирать одно из трех: сворачивать (или продавать) свой бизнес, уходить в ниши или объединяться, чтобы дать достойный отпор «захватчикам». Кстати, представители этих самых «захватчиков» согласны с тем, что для региональных ретейлеров альянсы могут стать последним шансом в борьбе за выживание. При этом, как уже было сказано выше, мысли об объединении посещают и самих «федералов». Так, по данным газеты «Коммерсантъ» (http://www.kommersant.ru/doc/862296/print), весной 2004 г. «Копейка» и «Перекресток» создали альянс, объединивший их закупки с тем, чтобы избавиться от дистрибьюторов. Позднее к ним присоединилась питерская сеть «Лента». Тогда наши коллеги отмечали, что крупный российский ретейл оптимизирует закупки, поскольку все острее ощущает присутствие на рынке агрессивных транснациональных конкурентов.

И еще несколько цифр. По прогнозам участников рынка продуктового ретейла, в ближайшей перспективе закупочные союзы будут занимать 35—40% этого сегмента в России. По их же наблюдениям, особенно активно процесс создания альянсов идет в регионах страны. Объединение закупок позволяет даже небольшим компаниям получить от федеральных поставщиков значительные скидки, что в итоге положительным образом влияет на цену товара на полке магазина. Консолидация торгового оборота в среднем снижает закупочную цену на 10%, затраты на транспортировку — на 8—10%. А объединение финансовых потоков и логистических и маркетинговых активностей позволяет более уверенно действовать на рынке. Справедливости ради скажем, что в нашей стране «кооператорское» движение затронуло не только «продуктовый» ретейл, но и аптечный бизнес, а также магазины стройматериалов, продавцов спорттоваров и др.

Все эти примеры с «непрофильных» для наших читателей рынков как нельзя лучше показывают, что объединиться для решения общих задач могут самые разные компании и по совершенно разным признакам. Главное, чтобы у всех участников подобного объединения было четкое понимание совместных целей, которые они преследуют. Ведь по мнению некоторых наблюдателей, жизнеспособность закупочного союза определяется не столько специализацией его участников, сколько готовностью руководителей кооперируемых компаний к подобному шагу и тем, насколько эти организации соответствуют двум условиям. Вступать в закупочные кооперативы имеет смысл только тем компаниям, в бизнесе которых значительная доля расходов приходится на закупку товаров. В противном случае смысл объединения просто пропадает — получается «экономия на спичках»? Ну и конечно же закупочная и логистическая деятельность не должны быть ключевыми компетенциями бизнеса участников подобного объединения. Отдавать свои основные компетенции на аутсорсинг (а закупочный кооператив — это все-таки один из видов аутсорсинга) просто глупо…

ИТ-бизнес вполне соответствует этим двум критериям. Но почему-то пока ИТ-компании объединяются «со скрипом».

Кто на нас с Мишей?

Пожалуй, самое простое для ИТ-компаний, решившихся создать закупочный союз, — найти «против кого дружить». «Федералы», «бытовики», интернет-магазины, крупные московские интеграторы — общих «врагов» у продавцов компьютеров и периферии много — выбирай любого и объединяйся. Но, как мы уже писали выше, найти участников рынка, которым это действительно удалось, и тем более тех, которые захотели бы об этом рассказать, оказалось не так уж просто. Конечно, и в нашем сегменте рынка были попытки «объединиться». Пожалуй, самым известным (в Европе) примером альянсов продавцов бытовой электроники и компьютерной техники можно считать компанию Euronics. Она была создана независимыми ретейлерами Бельгии, Германии, Испании, Италии и Нидерландов в 1990 г., для того чтобы противостоять набирающим силу процессам глобализации и связанными с ними структурным изменениям в бизнес-среде. Сейчас Euronics — это крупнейший в Европе закупщик и второй по величине ретейлер бытовой электроники. В его состав входит более 11 тыс. магазинов (принадлежат 6 тыс. независимым владельцам), работающих в 31 странах. В 2011 г. европейский объем продаж Euronics достиг 16,2 млрд. евро (т. е. +7,3% к показателю 2010 г.). Количество сотрудников — более 50 тыс. человек. Есть на что ориентироваться!

Самым известным из наших объединений продавцов электроники стал, пожалуй, проект «Эксперт», который вошел в состав закупочной группы электроники и бытовой техники Euronics. По данным официального сайта российского альянса, в настоящий момент под его руководством работает 401 магазин — от Москвы до Новосибирска. Причем первый магазин этой сети появился в 2004 г. Таким образом примеры удачного «объединения» компаний есть не только в среде российских бакалейщиков, но и на смежном рынке.

Мы задали читателям CRN/RE вопрос об их отношении к «закупочным союзам». И получили ответы, подавляющее большинство которых свелось к «не замечен, не участвовал, не привлекался, слышал краем уха, но не нашел времени разобраться с вопросом». Чаще всего нежелание объединяться объясняют просто: «Мы уже достаточно большие, чтобы получить от вендоров все то, что нам нужно». Вот, например, что написал один из наших читателей, попросивший не называть его имени: «В таких объединениях не участвовали и участвовать не будем. Каждый год одна из компаний, управляющих подобным закупочным кооперативом, предлагает “отписывать” наши закупки на них. Говорят, что за это мы будем постоянно получать свой гарантированный процент. Но мы каждый квартал согласовываем свои планы с вендорами и их выполняем. Нас знают, о нас помнят».

Мы против!

Сергей Янович, директор компании «ДатаСерв» (Новосибирск):

Я против любых закупочных объединений, поскольку получаемые преференции (стоимость, сроки оплаты, снижение логистических издержек) позволяют организациям, не имеющим специализации(ий) и, как следствие, соответствующих компетенций, конкурировать по цене с квалифицированными поставщиками решений и оборудования. Последние, к слову сказать, чаще всего и формируют те или иные потребности заказчиков. С моей точки зрения, усиление интереса и появление контроля со стороны вендоров к структуре сбыта в канале дистрибьюторов, постоянно растущие издержки и российская ментальность сводят на «нет» весь экономический эффект от подобных объединений, создавая имитацию бурной деятельности и эффективной работы.

Игорь Григорьев, заместитель генерального директора компании «Снежный Барс» (Улан-Удэ):

Мы не участвовали в закупочных кооперативах, но состоим в альянсе E&C. Это организация консолидирует отчетность, за счет чего мы получаем: выгодные условия от банков-партнеров по потребительскому кредитованию; рибейты от вендоров, доля которых у нас небольшая. Есть также некоторая практика объединения закупок с одной из дружественных компаний из другого региона. Но подобные проекты — разовые, т. к. по сути заказывается товар от производителей в Китае, и партии соответственно приходится брать достаточно большие. Что касается закупочных кооперативов, то в них объединяются достаточно мелкие региональные компании, насколько я знаю. Мы, по сути, уже достигли того уровня, когда присоединение к таким схемам закупок становится нецелесообразным. С многими вендорами работаем по квартальному предзаказу, размещая его через наиболее подходящего для нас дистрибьютора (получаем доппреференции еще от него).

Сергей Пак, коммерческий директор компании ИНТАНТ (Томск):

Разовые «совместные» закупки редко бывали, но они не носят системный характер. На мой взгляд, причина в том, что если поставить задачу выстроить действующую систему подобных закупок, то в конце концов она сведется к созданию еще одной дистрибьюторской компании. По моему опыту, наиболее действенными в этой области являются грамотно выстроенные шаги вендоров и в меньшей степени дистрибьюторов (продвижение разных моделей товаров для разных каналов, защита крупных сделок, рибейты за соблюдение установленных правил и т. д.)

Сергей Юшков, технический директор ГК «Интеграл Сибирь» (Омск):

  1. С точки зрения производителя (HP, IBM, Xerox, Cisco и т. д.) оборудования, объединение закупок для разных заказчиков в один большой заказ с целью получения дополнительных скидок является нарушением правил партнерских программ.
  2. Текущие объемы продаж позволяют нам оставаться самодостаточной компанией и не вступать в объединения, сговоры и т. п. для получения более выгодных условий.

Возможно, такие схемы имеют место в среде небольших розничных магазинов, где объединение закупки товаров массового потребления (ноутбуки, мониторы, домашние принтеры) позволяет конкурировать с крупными сетями, такими как DNS, NIX и т.п., и не является нарушением правил партнерских программ.

Валентин Фосс, начальник отдела маркетинга компании «Утилекс» (Новосибирск):

Наша компания в подобных объединениях не участвовала. Для получения экономического эффекта от работы в закупочных кооперативах необходимо жесткое планирование и соблюдение товародвижения. Это может быть выполнимо для ретейлеров или компаний, имеющих значительный товарооборот в области поставок оборудования. Доля поставок в обороте “Утилекс” всегда была невелика, ретейлом мы не занимались, а для проектов по системной интеграции риск срыва или изменения спецификаций обычно выше, чем выгода от снижения входных цен на закупаемое оборудование. К тому же нельзя исключать и субъективный фактор — редкий интегратор захочет показывать своим конкурентам детальную информацию о масштабах проектов, а зачастую это просто противоречит условиям договоров с заказчиком.

Участие в закупочных объединениях не входит в наши планы и после смены направления бизнеса с системного интегратора на разработчика продуктов. С теми производителями, оборудование которых мы используем в своих продуктах, мы предпочитаем работать на условиях OEM-партнерства.

Но вот что нас действительно удивило: к тем, кто «не был и не состоял» отнесли себя и компании, которых организаторы альянсов называют в числе своих партнеров. Не хотят признаваться? Или дело в чем-то другом?

На встрече с представителями одного из ИТ-кооперативов мне даже сказали: «Мы еще не решили, рассказывать ли что-то прессе. Нам кажется, что с нами работают только потому, что мы “полулегальные”, окутанные тайной, и знают про нас только избранные, а не каждый дилер с улицы». Как говорится, без комментариев. Но сами организаторы закупочных групп признают, что они крайне заинтересованы в расширении своих сетей. И это понятно — чем больше за тобой компаний, чем больше мелких заказов ты консолидируешь в один — тем больший интерес к тебе у поставщиков. А это означает, что организаторам «союзов» так или иначе приходится искать пути информирования своих потенциальных партнеров. Не полагаться же только на «сарафанное радио». Посему «ИТ-кооперативщики» размещают информацию о себе в Интернете. Надо сказать, что если задаться целью, то найти в Сети предложения о вступлении в подобные союзы не так уж и сложно. Но большинство таких предложений полны таинственности, зато имеются категорические утверждения, что дистрибьютор принесет вам деньги «в клювике», как только вы начнете с нами работать. В доказательство серьезности своих намерений приводятся список дистрибьюторов и вендоров, которые уже дали согласие участвовать в этом рыночном «новообразовании» скидками, рибейтами и маркетинговыми деньгами. Впрочем, эти списки не всегда соответствуют утверждению, что мол «мы работаем с лидерами нашего рынка». Даже названия этих компаний-лидеров порой написаны с грамматическими ошибками. В общем, после знакомства с подобными интернет-сайтами возникают вопросы: насколько адекватны (как коммерсанты и игроки рынка) те, кто это создал, и неужели какая-нибудь ИТ-компания соглашается в это играть?

ИТ-компаниям (здесь речь идет в основном о региональной рознице) просто надоели предложения о вступлении в различные объединения. То игроки федерального уровня зазывают в свою франчайзинговую сеть, то местные коллеги обещают преимущества от совместного ведения бизнеса под единым брендом. Впрочем, зачастую на поверку получается, что все не так уж радужно, как казалось в самом начале. Вот и не доверяет наш ИТ-бизнесмен предложениям «объединиться». Кстати, некоторые игроки рынка уверены, что взаимное недоверие сильно мешает широкому развитию закупочной кооперации. Судите сами, если собственники не доверяют своим же сотрудникам и не вполне доверяют партнерам, как они смогут доверять чужим наемным работникам?

Неудачные попытки

Итак, подавляющее большинство альянсов образуют именно розничные компании. Но справедливости ради стоит сказать, что российские системные интеграторы и корпоративные реселлеры также пытались организовать собственные закупочные группы. Увы, все попытки, о которых известно автору, оказались неудачными. Вот что рассказывает один из организаторов подобного объединения: «Первоначально наша компания создавалась в том числе и для консолидации закупок нескольких компьютерных компаний. Предполагалось, что участники сэкономят на отделах закупок и при этом получат лучшие цены у поставщиков и преференции у производителей... По факту: консолидировать торговые линейки не смогли, не удалось оптимизировать и привести к однотипному спектр продаваемых товаров. Если и получали лучшие цены у поставщиков, то ниже на 1—2%. Затраты же на содержание отдельного юридического лица и отдельного офиса превосходили все возможные прибыли от такого объединения. В общем, из этой идеи ничего не получилось... Компания переродилась в самостоятельную организацию с полной сменой акционеров и с самостоятельным бизнесом».

А вот еще одно мнение: Александр Гельманов, генеральный директор ГК «Синтез-Н», «Регионального инновационного центра», который несколько лет назад вышел к своим коллегам с предложением создать «Центр инженерных компетенций», объединяющий системных интеграторов из разных регионов и позволяющий им получать дополнительные преимущества от работы с вендорами и дистрибьюторами: «Я предлагал потенциальным участникам проекта скидки больше, чем они имели на тот момент, более выгодные условия по товарным кредитам. К участию в объединенных закупках приглашались крупные региональные компании.

Условия, на которых они приглашались, были достаточно простые — надо было представляться от “Центра инженерных компетенций” у поставщиков и производителей, с которыми были достигнуты предварительные договоренности о спецподдержке. Взамен они получали ценовые преимущества, большие рассрочки по кредитам, более активную и жесткую защиту от вендоров в конкурсах. И дистрибьюторам, и производителям изрядно надоело выкручивание рук со стороны крупных федеральных игроков, поэтому они заинтересованы в поддержке (во всех смыслах) и крупных региональных компаний, и тем более их объединения. Правда, не все поставщики сразу понимали саму суть кооперативного объединения, например, не было точно понятно, как совершенно разным по размеру и позиционированию на рынке компаниям давать одинаковые стартовые условия. Торг, разумеется, при каждой закупке все равно предполагался как стандартная процедура. Тем не менее переговорный процесс всегда давал положительный результат, и мы договаривались со всеми.

Почему из этой идеи ничего не вышло? По одной традиционной причине — региональные компании в подавляющем своем большинстве заняты региональными задачами и не готовы выходить на федеральный уровень. Даже в такой простой, казалось бы, схеме все равно предпочтение будет отдано своему логистику, который купит дороже».

Об этой же проблеме говорил в интервью нашему изданию Владимир Тарханов, генеральный директор компании E&C (см. CRN/RE № 2-3 за 2013 г, http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=75940): «На рынке постоянно кто-то с кем-то пытается договориться, в том числе и о консолидации оборота — “пойдем к вендору вместе, получим условия лучше…”. Логично! Но почему-то ничем конкретным такие договоренности не заканчиваются. А потому что никто из них не готов нести ответственность за общий оборот. Да, они давно друг друга знают. Да, договорились. Но как только надо ставить подпись под документом, по которому за общий объем надо будет отвечать реальными деньгами, все куда-то исчезают.

Так вот мы — нейтральный игрок, управляющая компания, которая готова поставить эту подпись на контракте и отвечать за консолидированный оборот всех участников альянса перед вендором, банком, страховщиками. Мы говорим им: “За нами стоят более 500 розничных компаний (около 1,7 тыс. магазинов) и общими усилиями в следующем году мы можем продать, например, 100 тыс. ноутбуков. Хочешь, чтобы среди них были и твои? Тогда организуй со своими дистрибьюторами цепочку поставок, чтобы у наших партнеров не было проблем ни с доступностью товара, ни с ценами. Вопросы “выполнения объемов” мы берем на себя”. Ну а потом отчитываемся перед поставщиком о выполнении плана».

О том, что при организации альянса практически всегда появляется новая юридически независимая компания, которая не только консолидирует заказы и планирует закупки, но и отвечает перед поставщиками за выполнение обязательств, уже говорилось в самом начале статьи.

Во всем остальном закупочные альянсы могут принимать различные формы. Кто-то представляет интересы своих участников в разовых сделках, а кто-то, всерьез занимаясь координацией закупочной политики, вырастает в крупные кооперативы, все это зависит от того, как выстраиваются партнерские отношения внутри альянса.

Закупочные кооперативы могут придерживаться схемы «сервисного интегратора» (пример E&C) — интегрировать «сервисы», предлагаемые поставщиками (производителями техники, страховыми и банковскими организациями), но при этом ничего не покупать себе на склад.

Другие же (как компания «Клосс Сервисез Корпорейшн»), напротив, называют себя торговой компанией. «Мы, выстраивая взаимоотношения со своими покупателями, стараемся придерживаться определенной бизнес-модели, — рассказывает Виктор Шебалин, генеральный директор “Клосс Сервисез Корпорешн” (Екатеринбург). — Организационно мы не являемся объединением, у нас нет членских взносов, мы крайне редко накладываем на партнеров какие-либо обязательства, кроме стандартных торговых. Другой вопрос, какой уровень сервиса мы предоставляем партнерам. Здесь можно выделить несколько уровней сотрудничества:

1) разовая покупка (корпоративные и розничные покупатели);

2) регулярные покупки с определенным оборотом в месяц/квартал (реселлер);

3) регулярное пополнение запасов по согласованному профилю (розничный партнер);

4) совместные закупки (объединение закупочных заказов, логистики, финансирования для получения лучших закупочных условий);

5) независимый аудит закупок и запасов (информационный обмен в рамках закупочного кооператива);

6) совместный маркетинг (объединение закупочных заказов, логистики, финансирования, усилий по продвижению);

7) совместное управление (совместный маркетинг, управление запасами, логистика, финансирование, усилия по продвижению, общие стандарты управления).

Полноценным франчайзингом можно назвать только последний уровень сотрудничества, хотя на нашем рынке распространен его усеченный «маркетинговый» вариант, когда франчайзи получает только вывеску, стандарты оформления торговой точки и некоторый бюджет на продвижение, а ассортиментом, запасами, доходностью управляет сам.

Среди наших партнеров больше всего реселлеров и розничных партнеров, с некоторыми мы ведем совместные закупки. Но сейчас мы возвращаемся в формат совместного маркетинга. Для этого мы два с небольшим года назад открыли интернет-магазин, и после выстраивания системы управления дополнительными офисами продаж нашего интернет-магазина мы сейчас можем предложить нашим партнерам привлекательную по доходности агентскую схему (совместный маркетинг, продвижение, управление продажами и доходностью, управление запасами, логистика, финансирование)».

По словам Виктора Шебалина, партнерами «Клосс Сервисез Корпорейшн» являются СМБ-компании региона, независимые магазины или региональные сети: «Они больше озабочены общей эффективностью бизнеса, у них меньше управленческих ресурсов. Как это ни странно звучит, крупные торговые сети до последнего времени были значительно менее озабочены операционной эффективностью продаж нашей категории (ИТ). Пока категория ИТ является генератором нового трафика, растущие риски по запасам маскируются увеличением объемов продаж. Доступное финансирование, как следствие рост количества точек продаж, рост объемов продаж позволяют до поры до времени не обращать внимание на эффективность управления запасами растущей категории. Проблемы всплывают, когда рост продаж в категории прекращается.

Подобная ситуация существует в продуктовом ретейле, но там ни одна федеральная торговая сеть не станет закупать скоропортящийся товар централизованно, если срок оборачиваемости по региональным запасам у нее три месяца и более. Они будут избегать централизованной закупки свежих продуктов с коротким сроком хранения, чтобы не нести по ним убытки, и постараются отдать это на локализацию местному поставщику. Если же посмотреть в регионах на полки наших крупных торговых сетей электроники, то станет очевидно, что они скорее избегают “скоропортящихся” новинок и формируют матрицу из товара массового спроса, который не так быстро падает в цене. У нас есть, пожалуй, единственная федеральная сеть (с международными корнями), которая так или иначе пытается использовать локализацию поставки. Но, насколько я знаю, это по ряду причин работает крайне неудовлетворительно».

От себя же добавим еще, что в зависимости от желания участников союза, они могут работать как под единым брендом (пример — сеть «Эксперт»), и тогда в сознании конечного покупателя они превратятся в единую розничную сеть, так и под «родным» именем (как в случае с E&C, которая не требует единого брендирования для членов альянса, а только установки «альянсной метки» рядом с названием компании), и тогда для потребителя они остаются независимыми игроками. В идеале же каждому закупочному кооперативу хочется создать такую совершенную систему, в активе которой было бы много «длинных» контрактов с производителями, возможность создавать собственные уникальные «продукты», а также общая логистика, включающая мощный распределительный центр и транспортную компанию. И еще, как следует из общения с представителями ИТ-альянсов, не все они хотят в будущем стать дистрибьюторами.

* * *

В заключение хочу привести слова одного из руководителей компании (не ИТ), вошедшей в подобное объединение: «Российский рынок еще незрелый, и закупочные альянсы станут по-настоящему актуальными лишь тогда, когда доли процента в закупочных ценах будут считаться серьезным конкурентным преимуществом». Ну что ж, поживем — увидим.

* Орфография и пунктуация автора сообщения сохранены.

** Орфография и пунктуация автора цитаты сохранены, за исключением названий торговых марок и брендов, использовавшихся в качестве примера.


Версия для печати (без изображений)