В последние два года на российском рынке появилось немало продуктов под новыми брендами, которые продвигают как международные, так и российские вендоры. Основная задача брендов «новичков» — занять определенное место и долю на рынке. Однако, как подчеркивают вендоры, дистрибьюторы и их партнеры, «укоренение» бренда на региональном рынке связано с определенными проблемами.

Чтобы бренд стал известным

Константин Исаакян, директор направления потребительского, малого и среднего бизнеса и дистрибуции по России, Dell Россия, вполне обоснованно замечает: «Надо изучить, насколько бренд знаком рынку, ведь названия многих хорошо известных в других странах брендов ничего не говорят российским участникам рынка и потребителям, так как здесь не было проведено серьезной маркетинговой работы как по разъяснению стратегии самого вендора, так и по распознаванию его брендов. Поэтому нужно начинать с разъяснения философии отдельного бренда, а затем определять целевую аудиторию, на которую он рассчитан».

В свою очередь Алексей Дорофеев, вице-президент и глава Samsung Mobile в России, заявляет: «На высококонкурентных рынках, где различие между продуктами невелико, проведение специальных маркетинговых акций, конечно же, необходимо. Мы проводим такие мероприятия, и тем не менее Samsung считает свои новые предложения, направленные на массовый рынок, весьма привлекательными для конечных пользователей. Поэтому зачастую мы считаем, что наш продукт продает „сам себя“. Наше кредо — забота о потребителе. Поэтому во главу угла мы ставим скорость и качество дистрибуции — насколько быстро новый продукт попадает на полки магазинов в регионах и насколько широко он там представлен».

Наряду с зарубежными вендорами продукцию под собственной маркой выпускают и российские производители. Примером тому может служить группа компаний «ДНС», завоевавшая достаточно высокие позиции в рейтингах IDC. Но Дмитрий Вознесенский, коммерческий директор группы компаний «ДНС», отвергает понятие «бренд» применительно к выпускаемой продукции: «Как вендор, мы реализуем через собственную сеть магазинов группы компаний ОЕМ-продукты под маркой DNS, но это не бренд. Поэтому мы не рассчитываем на получение дополнительной прибыли от реализации бренда как марки. Мы полагаемся только на сам продукт, на соотношение цена/характеристики/качество и стремимся сделать это соотношение лучше, чем у конкурентов. Тут главное не ошибиться в определении того, что в данный момент рынок считает „лучшим“ и где находится та точка, которая ведет к успеху на рынке сегодня и приведет завтра».

Как считает Денис Мальцев, директор по маркетингу дистрибьюторской компании MERLION, изначально вся маркетинговая кампания должна строиться таким образом, чтобы донести до целевой аудитории единственную мысль — «выбирайте наш продукт, потому что он лучше остальных»: «Причем если речь идет о новой торговой марке, то первостепенными являются два аспекта: достичь ее узнаваемости посредством яркого креативного сюжета для рекламного носителя и дистанцирования от конкурентов и обратить внимание потребителя на преимущества данного продукта по сравнению с существующими на рынке аналогами. На первом плане должны быть функциональные характеристики товара, а на втором — эмоциональные. Хорошему старту продаж будут способствовать специальные ценовые предложения или подарки».

Однако когда речь заходит о продвижении нового бренда в регионах, стоит учесть замечания Алексея Рудыма, регионального директора дистрибьюторской компании OCS: «На обширной территории страны не существует единого „регионального покупателя“, а есть множество различных групп с разными запросами. Точно так же не существует единого „региона“ — в каждом разная покупательная способность населения, ментальность и прочее. Так что вендору следует определить, „к кому он идет“, продвигая определенный продукт. При этом в своей маркетинговой программе производителю нужно отражать конкурентные преимущества, сильные, уникальные стороны бренда/товара для конкретных групп потребителей, на которых он нацелен. Ведь некоторые продукты вообще лучше не продвигать через региональных игроков — они могут навредить имиджу бренда и вендора».

Видимо, учитывая эти особенности российского регионального рынка, Масаши Макино, глава представительства Buffalo Technology в СНГ, утверждает, что для его компании одна из главных задач маркетинговой политики — создание благоприятных условий для партнеров, которые способствуют продвижению продукции: «Например, в Buffalo Technology действует программа поддержки и защиты бизнеса партнеров, как розничных, так и B2B-партнеров. Суть ее заключается в том, что партнер, который информирует Buffalo Technology о потенциальном клиенте, при необходимости получает от 5 до 15% скидки. Такая политика направлена на увеличение узнаваемости бренда среди целевой аудитории с помощью маркетинговых и коммуникационных инструментов».

Несколько лет назад новосибирская компания «ГОТТИ» вывела на рынок собственную торговую марку системных блоков Credo. И как говорит Михаил Козловский, менеджер по работе с вендорами, чтобы продвинуть свой бренд, «ГОТТИ» заручилась поддержкой поставщиков компонентов, которые обучали специалистов и проводили федеральные мотивационные акции для сотрудников торговых залов: «Для нас важна реклама, как на популярных ресурсах в Интернете, так и наружная реклама, в которой мы подчеркиваем основные преимущества наших блоков Credo».

Его дополняет Алексей Лукашевич, коммерческий директор сети компьютерных магазинов «Владос» (Краснодар), который утверждает: «Ни один даже самый хороший, но никому не известный бренд не будет продаваться так, как этого хочет вендор, без маркетинговой поддержки. При этом все внимание должно быть сосредоточено на его преимуществах, а не на характеристиках — потребитель в первую очередь запомнит то, как может измениться его жизнь с этим продуктом, а уже потом то, что собой может представлять товар».

С ним согласен Максим Афонасьев, генеральный директор компании «Аксус» (Самара), который считает, что в условиях насыщения розничного рынка на первый план для потребителя выходит функционал: «Если 3–4 года назад покупатель следовал лозунгу „быстрее-мощнее-производительнее“, а пару лет назад основное маркетинговое послание содержало обещание „дешевле, со скидкой и опять дешевле“, то сейчас реклама „товар-цена“ уже не столь актуальна. Именно на демонстрации оптимального соотношения „функционал-качество“, на мой взгляд, и должна сейчас строиться маркетинговая кампания по выводу новой торговой марки на рынок».

Его поддерживает Игорь Григорьев, заместитель генерального директора компании «Снежный Барс» (Улан-Удэ): «Маркетинговая кампания в нашем регионе должна быть поддержана рекламой в СМИ, направленной на формирование у потребителей благоприятного мнения о качестве и цене нового товара».

И Иван Кораблев, директор направления компании «Компьютерные Системы» (Кемерово), полагает, что самое главное для новой торговой марки в регионе — узнаваемость: «Задача маркетинга в регионе — это полноценный охват рекламой, присутствие ее во всех сферах жизни жителей региона, начиная от баннеров, транспорта, и заканчивая „партизанской“ рекламой в подъездах».

Необходимо выделить преимущества нового бренда

Здесь стоит привести замечание Руслана Камалова, руководителя отдела рекламы и маркетинга компании «МЭЛТ» (Казань), который исходя из теории, описанной Котлером, считает, что маркетинг должен начинаться не тогда, когда товар уже произведен, а еще на этапе его проектирования и производства, отвечая на вопрос: «Какой товар и для кого производить?». Он полагает, что грамотное позиционирование и сегментирование нового бренда должно опираться на маркетинговые исследования удовлетворенности клиентов, анализ конкурентов и потенциальных возможностей рынка в данном регионе.

Его поддерживает Маргарита Федосеева, директор по маркетингу ASUS в России и странах СНГ: «Позиционирование бренда — это вообще одно из ключевых решений, которое необходимо принять, прежде чем планировать продвижение. Важно знать конкурентов и понимать те преимущества, которые выгодно отличают вашу продукцию, и именно в маркетинговых коммуникациях максимально постараться сделать акцент на этих преимуществах».

По мнению Дениса Мальцева, правильное позиционирование, пожалуй, ключевая составляющая успешного вывода бренда на рынок: «Оно поможет сразу отсечь ненужные вопросы от нецелевой аудитории и сконцентрироваться на лояльных потребителях, которые одновременно могут стать группой влияния. Но перед запуском активных продаж нового продукта следует детально изучить рынок товаров-аналогов, составить сводную карту и определить стратегию позиционирования и продвижения. И не стоит забывать, что перед началом продаж рынок неплохо бы „подогреть“, используя ресурсы Интернета и блогосферы».

Масаши Макино отмечает: «Позиционирование товара играет решающую роль в маркетинговой политике компании. Многие вендоры заявляют о высоких характеристиках своих решений, и Buffalo Technology здесь не исключение. Наши решения позволяют создать централизованное хранилище данных с возможностью доступа к ним с нескольких устройств. У нас есть и ряд специфических особенностей. Например, среди наших устройств есть внешний жесткий диск MiniStation Air, сочетающий в себе все передовые характеристики внешнего накопителя с технологией Wi-Fi. Но при этом, безусловно, всегда важна цена оборудования».

Именно на стоимостное позиционирование нового продукта обращает внимание Константин Исаакян: «Я считаю, что стоимость нового бренда крайне важна. Если вы не смогли маркетинговыми акциями заинтересовать покупателя, убедить его купить ваш продукт, потому что это модно, престижно и прочее, то тут нужно, конечно, аккуратно считать и устанавливать небольшую добавочную стоимость. Я считаю, что спозиционировать продукцию по цене — это основное».

Это мнение разделяет Денис Мальцев, который также считает, что цена — один из критериев правильного позиционирования продукта среди аналогов: «Если вендор заявляет цену выше, чем у конкурентов, он непременно должен объяснить, за что конкретно переплачивает потребитель. Кроме того, ценовая конкуренция приводит к сокращению прибыльности производителей и при этом не увеличивает продажи. На первом этапе возможны кратковременные специальные предложения, они, безусловно, позволят привлечь внимание к новому бренду».

Но при этом возникает вполне резонный вопрос: «Возможно ли на этапе вывода нового бренда на региональный рынок обеспечить доступность продуктов за счет снижения маржи вендора?».

«Все зависит от его стратегии, — считает Маргарита Федосеева. — Бывают ситуации, когда для вендора критичны обороты, и ради этого компания готова пожертвовать маржей. Однако в большинстве случаев вендоры стараются удерживать маржу на хорошем уровне. Зарабатывать на товаре должно быть интересно не только вендору, но и партнерам. Если сразу пойти по пути снижения маржи, то это может оказаться губительным для бизнеса в целом».

«Каждый вендор решает для себя сам, сможет ли он за счет снижения собственной маржи повысить доступность нового бренда», — считает Константин Исаакян. По его мнению, если вендор имеет большой портфель продуктов, то для нового изделия он может поступиться маржей, завоевывая долю рынка — теряя на одних, зарабатываешь на других продуктах: «Такая стратегия приводит к тому, что вендор достаточно быстро повышает узнаваемость и востребованность нового бренда, и в настоящее время такую ценовую политику в России проводят некоторые китайские производители. Однако далеко не все вендоры готовы идти таким путем, многие жертвуют долей рынка, предлагая небольшой объем новых продуктов, но при этом соблюдают определенную дисциплину в отношении маржинальности и прибыли».

Примером может служить подход компании Samsung Mobile. Как объясняет Алексей Дорофеев, коммерческие условия выставляются индивидуально для каждого конкретного продукта и практически не меняются при выпуске новых продуктов: «Мы стараемся изначально делать наше предложение конкурентоспособным с точки зрения цены, запускать продукт по той стоимости, которая была бы интересна потребителю, и он мог бы сразу покупать наш новый продукт с момента его выхода на рынок, не ожидая, когда через год-полгода цена снизится. То есть правильное ценовое позиционирование новых продуктов — один из ключевых факторов их успеха на рынке».

С ним согласен Масаши Макино, который считает важным изначально правильно определить маркетинговую оценку стоимости продукта: «Но важна также гибкая ценовая политика во взаимоотношениях с партнерами, создание для них дополнительных преференций, в том числе с помощью маркетинговых инструментов, что позволяет поддерживать лояльность участников канала».

Однако, как считает Алексей Лукашевич, необходимо понимать, на какой именно сегмент нацелен новый бренд: «Стоит помнить о том, что многие люди понимают: „то, что дешево, не может быть хорошо“. Поэтому премиум-товар не может стоить дешево, а „задирать“ цены на продукты, которые рассчитаны на дешевый сегмент, не стоит. На первоначальном этапе оптимальным будет вариант, при котором новый товар будет стоить дешевле, чем его аналоги. Впоследствии, когда возникнет привязанность потребителей к новой марке и осознание того, что эта продукция действительно хорошая, цену можно поднять».

Бренд массовый или нишевый?

Как считает Алексей Рудым, охват потребителей на региональном рынке напрямую зависит от позиционирования вендором своего нового бренда: «Если это премиальный продукт, то какие же у него могут быть массовые продажи? Здесь речь может идти о небольших объемах продаж (в штуках, но не деньгах) для лояльно настроенных групп потребителей. И не надо проводить никакой специальной ценовой политики «на входе», поскольку это снижает ценность бренда. Если продукт недорогой, то нет необходимости формировать круг лояльных потребителей, потому что определяющим фактором является его цена, и он сможет стать массовым продуктом«.

«Надо соблюдать баланс, — заявляет Денис Мальцев. — Не стоит бросаться в крайности и пытаться продвигать продукт как низкокачественный ширпотреб или, наоборот, как эксклюзивный товар. Безусловно, важно создать круг лояльных пользователей, но это должны быть именно те, кого вендор представлял своей целевой аудиторией. Массовости же можно добиться за счет расширения ассортимента и предложения схожих продуктов с разными ключевыми особенностями для различных целевых групп потребителей».

По мнению Максима Афонасьева, для вендора важно изначально определить, на какой сегмент рынка нацелен новый бренд — на массовый или нишевый, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба и стратегия развития нового бренда: «Так, если речь идет о планшетах, то рынок еще не насыщен и позволяет ориентироваться на массового потребителя. А на стагнирующих рынках ноутбуков и смартфонов новый продукт стоит позиционировать как нишевый. То есть вендор должен четко понимать, для кого этот продукт, и внятно доносить информацию о нем до нужной категории покупателей».

С ним полностью согласен Алексей Лукашевич: «При неправильном позиционировании каким бы хорошим продукт ни был, он рискует потеряться во всем многообразии аналогичных товаров. Новый бренд не может быть четко позиционирован, если его пытаются предлагать одновременно всем потребителям, независимо от их предпочтений». Поэтому, по его мнению, перед тем как представлять потребителям новый бренд, вендору необходимо определить, для кого он будет привлекателен, в чем его особенность, насколько он актуален. Необходимо изучать и сегментировать региональный рынок, это позволит выбрать наиболее предпочтительную «зону» с учетом потребностей потребителей. Так, в премиум-сегменте наиболее важны актуальность товара и его имидж, а в более дешевом сегменте наибольшее значение приобретают доступность и функционал.

В то же время Алексей Лукашевич считает, что хотя массовые продажи новых продуктов через широкий круг продавцов могут способствовать быстрому росту продаж и узнаваемости бренда, вендору для продвижения нового бренда необходимо в разы увеличить свой маркетинговый фонд, а «в этом случае возникает риск не окупить вложения в продукт».

Его дополняет Павел Федоренко, заместитель директора по направлению «розница» компании «Аксус» (Самара): «Сегодня, особенно в нерастущих группах товаров, для организации массовых продаж требуются гигантские инвестиции — ведь необходимо подвинуть те изделия, которые уже есть на этом рынке. Кроме того, можно и промахнуться — есть примеры, когда товар, рассчитанный на массовый рынок, не настолько популярен, чтобы действительно стать таковым. Выход в нишевый сегмент можно осуществить быстрее: здесь объемы продаж сравнительно невысоки, но это в итоге компенсируется маржинальностью».

А Игорь Зюзин, руководитель коммерческого отдела компании «Офисный мир КМ» (Ростов-на-Дону), считает, что в сотрудничестве с вендорами его компании выгоднее ориентироваться на массовые продажи: «Но все зависит от желания и возможностей самого вендора. Если производитель крупный и известный, то он имеет большие рекламные возможности и будет нацеливаться на массовые продажи нового продукта, а небольшой вендор станет ориентироваться на ограниченный круг региональных партнеров. Хотя бывает и так — сначала вендор продает новый товар узкому кругу партнеров, а спустя какое-то время этот бренд получает массовое распространение на рынке. На первом этапе продвижения более низкая цена по сравнению с аналогами конкурентов, безусловно, необходима».

Игорь Григорьев полагает, что в условиях его региона производителю следует ориентироваться на большие объемы продаж в будущем: «Причем для В-брендов лучше начать с работы на местах, постепенно расширяя географию продаж и формируя круг лояльных потребителей. В этом случае специальная ценовая политика просто необходима для обеспечения продаж через региональные сети. При этом местная компания, продвигая новую марку на рынке, должна получить за это дополнительную маржу, оправдывающую риски работы с новым брендом».

Дмитрий Вознесенский признает, что, выпуская продукты под маркой DNS, его группа компаний рассчитывает на массовый, а не на «нишевый» рынок: «Для нас, когда реализация идет через сеть магазинов группы компаний, главное — обеспечить наш продукт дополнительными возможностями получения прибыли для розницы. Ценообразование, на наш взгляд, не зависит от этапа жизненного цикла товара, за исключением финальной распродажи и высвобождения оборотных средств, когда остатки можно продавать по себестоимости или ниже».

Сергей Пак, коммерческий директор компании «ИНТАНТ» (Томск): «Перед началом кампании по продвижению нового бренда вендор должен четко определиться, как он собирается действовать: через выделенного локального партнера или „через всех“. В первом случае эффективнее продвижение отдать в руки партнера, а самому сконцентрироваться на контроле бюджета и материалов, сборе и анализе результатов, накоплении суммарного (по всем регионам) положительного и отрицательного опыта для учета в запуске последующих акций».

Правда, как отмечает Алексей Лукашевич, круг лояльных региональных партнеров при продвижении нового бренда обеспечит сравнительно малый рост темпа продаж и недостаточную его узнаваемость. Зато по сравнению с массовыми продажами вендору потребуется небольшой маркетинговый бюджет, а развитию сервисной службы и технической поддержки можно уделить больше времени и средств.

Но Михаил Козловский заявляет, что вендоры в равной степени ориентируются как на продажи через региональные компании, так и на массовые поставки, при этом не исключаются возможные изменения вендором ценовой политики: «Поэтому для нас важно вовремя получить информацию о новых продуктах, маркетинговые материалы и поддержку своего регионального партнера рекламным бюджетом на продвижение. Все это в совокупности поможет нам верно выстроить работу и развивать выбранное направление».

Какие партнеры будут продвигать бренд?

По мнению Маргариты Федосеевой, важна вся цепочка, обеспечивающая движение продукта от вендора-производителя к потребителю: «При работе с дистрибьютором ценится быстрота, четкость логистики и ценовая политика вендора. В работе с дилерами важнейшим является информирование их о продукте и его преимуществах, последующее обучение. Если говорить о рознице — очень важно, чтобы товар был заметен в магазине, а окончательное решение о покупке продукта будет принято с помощью продавца, с которым вендор тоже должен тесно работать».

Алексей Дорофеев подчеркивает, что Samsung не опирается на какие-либо приоритеты в работе с партнерами: «Наша политика такова, что при запуске любого нового продукта, который адресован открытому рынку, Samsung не сотрудничает ни с одним из партнеров и не делает никому никаких преференций, чтобы показать, что этот продукт предназначен для широкого рынка. Мы стараемся работать со всеми нашими партнерами и стремимся достичь одной цели — быстро и качественно доставить наш новый продукт конечному потребителю».

Зато Масаши Макино четко разделяет региональных партнеров: «Если решение ориентировано на конечного потребителя, то нашим приоритетным партнером становятся федеральные розничные сети. Если же продукт ориентирован на бизнес-сектор, то в этом случае мы активно сотрудничаем с интеграторами. Безусловно, и в том и в другом случае нельзя недооценивать роль интернет-магазинов».

Константин Исаакян признает, что если новый бренд направить в магазины крупных федеральных сетей типа «М.Видео» или Media Markt, то вендор может в кратчайшее время сделать свой продукт массовым и завоевать максимальную долю рынка: «Ведь уже завтра продукция окажется на полках по всей России. Но это стоит денег, потому что сети не бесплатно предоставляют вам эти преференции, и прибыль вендора будет минимальной, а иной раз он и вовсе может понести убыток. Если производитель ограничен в средствах, то для него это просто неприемлемо, он вынужден идти в регионы и договариваться с местными дилерами, хотя этот путь долгий и кропотливый. Зато вендор будет больше зарабатывать и путем дополнительных усилий обеспечит себе большую маржинальность. Поэтому Dell использует смешанную модель работы с партнерами, поставляя продукты в федеральные сети, но отнюдь не 70% всей продукции, и используя ресурсы региональных компаний».

При этом Константин Исаакян указывает на проблему, с которой может столкнуться вендор, начиная работать с региональными компаниями: «Есть примеры, когда производители по сути оплачивают присутствие своей продукции на полках региональных компаний. Это приводит к тому, что, пока вендор не внесет новую сумму, вашу продукцию покупать не будут. Конечно, нужно стимулировать региональных игроков — проводить различные тренинги, спецпрограммы поощрения продавцов. Без поддержки, конечно, никто покупать не будет, но надо понимать, о какой поддержке идет речь».

Как считает Масаши Макино, ключевыми мерами стимулирования региональных партнеров являются мотивация продавцов, обучение (в том числе проведение тренингов по продуктам компании), выступления на конференциях и техническая подготовка, а также программа поддержки и защиты бизнеса партнеров, предусматривающая скидки на продукты.

В свою очередь Дмитрий Вознесенский говорит, что в группе компаний «ДНС» не считают необходимым дополнительно стимулировать продажи партнеров: «Продукт сам по себе должен быть настолько хорош, чтобы региональные партнеры хотели покупать и продавать его без дополнительных „маркетинговых игр“ и рибейтов. Дать рынку хороший продукт с возможностью заработать всем участникам продуктовой цепочки вплоть до покупателя — вот главная задача вендора».

При этом стоит прислушаться к мнению Дениса Мальцева, который подчеркивает, что в последнее время в компьютерной рознице возникла тенденция к размыванию формата за счет расширения ассортимента продаваемых товаров — в специализированных компьютерных магазинах появилась бытовая техника и электроника: «Вендору скорее нужно ориентироваться не на специализацию дилера, а на его возможности продавать новый продукт».

Чего ждать партнерам от вендоров?

По мнению Романа Медынского, руководителя проекта eoffice.su, региональным компаниям, несомненно, сложно продвигать новый продукт без поддержки вендора: «Поэтому партнерам логичнее брать на себя функции по продвижению бренда в регионе и активно привлекать клиентов, а вот финансировать это (пусть и частично, путем компенсации рекламных затрат) должен сам вендор. Вендор должен понимать, что без партнеров довольно сложно выйти на рынок того или иного региона, тем более такого удаленного, как, например, Сибирь или Дальний Восток. Если вендор заинтересован в том, чтобы его бренд занял свою долю рынка, ему в обязательном порядке необходимо обучать региональных партнеров. Именно они работают с конечными пользователями, и от того, насколько партнеры лояльны по отношению к вендору, и будет зависеть объем продаж».

Это мнение разделяет Алексей Рудым, который утверждает, что региональные игроки, как правило, сильно ограничены в ресурсах, необходимых для эффективного выведения нового бренда на рынок: «Поэтому чем больше вендор готов делать сам (или через дистрибьюторов) в части предоставления дополнительных ресурсов, тем лучше он будет представлен на рынке региона. Например, в рознице изготовитель должен проводить обучение продавцов, направлять в магазины промоутеров, мерчендайзеров, инсталлировать различные демонстрационные стойки. Вендоры должны обеспечить обучение заказчиков, менеджеров проектов, создание центров компетенции, демонстрационных площадок, привлекать своих региональных представителей и специалистов по продажам».

С ним согласны Денис Мальцев, Иван Кораблев и Игорь Зюзин, которые считают, чтопрограммы стимулирования продаж, безусловно, являются ключевым инструментом в продвижении нового бренда. По их мнению, без «подпитки» региональных партнеров сейчас ни один бренд не появляется и не живет на рынке, поэтому вендору просто необходимо стимулировать партнера, начиная с самых ранних этапов. Они считают, что в первую очередь должны быть обеспечены поддержка маркетинговыми фондами, защита склада, мотивация персонала и рибейтные программы. При этом Денис Мальцев заявляет: «Никакие инструменты работать не будут без качественного самостоятельного маркетинга со стороны вендора».

«Любая региональная фирма, которая начинает продавать новый товар, рискует своими деньгами и имиджем, — подчеркивает Алексей Лукашевич. — В случае если новый продукт оказался невостребованным (некачественный или не удовлетворяет потребности покупателя), первым под удар попадает имидж продавшей его компании, восстановить который в глазах покупателя бывает достаточно тяжело. Когда фирма видит, что вендор не бросает свой товар и помогает наращивать его продажи, то это может служить залогом успешного сотрудничества».

На важный фактор успешного продвижения нового бренда указывает Максим Афонасьев: «У вендоров есть различные способы обеспечить доходность ретейлеру на рынке — та же фиксация одинаковых цен для всех игроков, то есть защищенная маржинальность. Федеральные сети могут покупать продукцию по более низкой цене за счет объемов и продавать по более привлекательным ценам. Это ломает рынок региональным ретейлерам. Если же вендор устанавливает фиксированные цены на свою продукцию для всех игроков, региональные ретейлеры получают возможность „быть в рынке“ и им обеспечивается определенный уровень доходности. Некоторые компании-производители, потеряв долю рынка в региональном ретейле, уже вводят систему мониторинга цен и меры воздействия, например закрывают отгрузки на определенный срок для нарушителя или лишают его маркетинговой поддержки. Так что попытки цивилизовать рынок — вынужденная мера и для вендоров, и для ретейлеров».

Виктор Шебалин, директор компании «Клосс Сервисез Корпорейшн» (Екатеринбург), отмечает еще одну особенность, которую нужно учитывать вендорам: «До сих пор не все производители понимают, что в России с ее расстояниями и территориями канал состоит не из двух уровней, а из трех: фокус-дистрибьютор, региональный (логистический) дистрибьютор, независимый магазин (региональные сети магазинов совмещают функции двух уровней, работая через фокус-дистрибьюторов). Если не защищать доходность всех уровней канала, скорее всего, продажи бренда будут ограничены Центральным и Северо-Западным регионами. Излишне агрессивная одноуровневая ценовая политика фокус-дистрибьютора без учета затрат на региональную логистическую поддержку очень часто приводит не к увеличению продаж, а к тому, что товар с „убитой“ доходностью снимают с полки».

Он также утверждает, что для дилеров в Уральском регионе («Клосс Сервисез Корпорейшн» работает здесь примерно со 100–200 партнерами) крайне важной является доступность запасов: «Независимая региональная розница, особенно в небольших городах, работает в очень жестких рамках и вынуждена постоянно искать баланс между шириной ассортимента и оборачиваемостью. Чем шире ассортимент, тем ниже оборачиваемость, а на ИТ-рынке это почти равно убыткам. Возможность быстрого пополнения запасов снижает эти риски».

По его мнению, оптимальным образом защищает доходность региональных партнеров компания Samsung, которая осуществляет маркетинговую поддержку и сбалансированную ценовую политику, предоставляет рибейты, запускает новые модели с хорошей логистической доступностью.

«Выйти на региональный рынок, не наладив отношений с ведущими игроками, как минимум сложно, — считает Сергей Пак. — Даже в случаях, когда вендор имеет прорывной продукт, продвижение „в одиночку“ будет как минимум более медленным, а возможно, и более затратным. Кроме того, для отдельной компании всегда существует „риск первопроходца“ — в случае неудачи она несет потери, а в случае успеха открывает новые возможности для всех, включая конкурентов».

Поэтому он вместе с Игорем Григорьевым кратко формулирует набор мер, которые позволят вендору продвинуть новый бренд в регионе: специальная ценовая политика, обеспечивающая дополнительную маржинальность для дилера, рибейты и/или защита маржи, планирование продаж и совместный маркетинг, демопрограмма и/или защита склада, обучение продавцов. «Ведь для большинства продавцов вывод на рынок нового бренда — это не только и не столько возможность заработать, сколько дополнительная „головная боль“, связанная с рисками потерять деньги, время, репутацию», — резюмирует он.

Чем можно дополнить новый бренд?

Стоит напомнить о том, что некоторые вендоры, поставляя на российский рынок новые продукты, заключают соглашения с российскими компаниями, дополняя тем самым свой новый бренд неким набором услуг. Так, Алексей Дорофеев заявляет, что Samsung Mobile активно сотрудничает с поставщиками услуг и операторами мобильной связи, чтобы пользователь получал не только само устройство, но и услуги, которыми он может пользоваться на весьма выгодных условиях: «Когда такой комплект „продукт+услуги“ поступает на рынок, для конечного пользователя возрастает выгода, а для нас это фактор, повышающий продажи».

Кроме того, по его словам, в Samsung Mobile изучают рынок и запросы пользователей, что позволяет предустанавливать в новые продукты дополнительное ПО, которое интересно потребителям, тем самым оказывая клиентам дополнительные услуги.

Масаши Макино твердо убежден, что вендору помимо использования маркетинговых инструментов необходимо обеспечить локализацию своих продуктов: «При выведении товара на новый рынок следует убедиться в том, что он доработан под данный рынок как с технической точки зрения, так и с точки зрения перевода интерфейсов и т. д.».

По мнению Дениса Мальцева, взаимодействие вендоров и разработчиков ПО, несомненно, важно, особенно в случае предустановки на новый бренд локальных приложений для общения, развлечений и игр: «В последнее время наши разработки уже не уступают в чем-либо мировым аналогам, а иногда и превосходят их. Но, как и в случае с операторами мобильной и фиксированной связи, предустановка локализованных приложений может быть востребованной, только когда у потребителя есть выбор».

В свою очередь Дмитрий Вознесенский отмечает, что в поставляемые группой компаний «ДНС» продукты вендор предустанавливает разнообразное ПО: «Мы уверены, что это должно работать. К сожалению, пока мы не видим никакой разницы в продажах или прибыли продуктов с ПО и без него. Поскольку это нам ничего не стоит — мы продолжим наши эксперименты в этом направлении».

Зато Игорь Зюзин утверждает, что в розничных магазинах его компании с каждым проданным компьютером, ноутбуком и планшетом продавцы предлагают несколько пакетов услуг по установке ПО — «минимум», «стандарт», «премиум». Это пользуется спросом у клиентов, далеких от ИТ.

Его дополняет Павел Федоренко, отмечая, что любое дополнение продукта ПО упрощает его использование: «Но ПО должно быть обязательно локализовано, адаптировано для российского рынка. По большому счету потребителю не важно, где и кем сделано программное обеспечение, если оно удобно и функционально. Более того, зачастую именно это определяет выбор устройства».

«Это настолько отработанный и проверенный инструмент на нашем рынке, что пренебрежение к нему может крайне негативно отразиться на продвижении продуктов вендора в целом и на лояльности к новому бренду в частности», — считает Иван Кораблев, оценивая важность установки на новые продукты ПО российских разработчиков.

O значимости сервиса

Наконец, еще одним фактором, существенно влияющим на успешность продвижения нового бренда в регионах России, является сервисная поддержка потребителя.

Константин Исаакян признает, что сейчас ни один вендор не может гарантировать, что все его продукты выпускаются без брака и проблем: «Вдруг с продукцией что-то случилось и нет возможности починить — вендор получает репутацию производителя некачественной продукции. В результате он может больше не выйти на рынок или выйти с еще большими затратами».

Именно поэтому Денис Мальцев полагает, что имидж добросовестного производителя играет важнейшую роль в формировании позитивного облика бренда, а качественное сервисное обслуживание — составляющая успешного запуска и продвижения любого бренда. Особенно если речь идет о товарах повышенной группы риска (мобильная техника, электроника, телекоммуникации и т. д.). Многие потребители чуть ли не в первую очередь обращают внимание на пакет послепродажного сервисного обслуживания. При этом значение имеет все, начиная от места расположения сервисного центра (СЦ) до времени ожидания ответа оператора на линии.

С ним полностью согласна Маргарита Федосеева, которая однозначно утверждает: «Сервисная поддержка очень важна, „сарафанное радио“ в России работает хорошо, формируя либо положительный, либо негативный имидж вендора. Сервис должен быть доступен для регионального покупателя, и нужны четкие и ясные правила, установлены гарантированные сроки устранения проблем или обмена товара».

Аналогичную позицию занимает и Алексей Дорофеев: «Несомненно, вывод нового продукта на региональный рынок должен быть поддержан сервисом. Ведь это — неотъемлемая часть взаимодействия компании-производителя с потребителем. Еще это и основа лояльности клиента к нашему бренду. Поэтому сервис — это очень важная часть нашего бизнеса в России, и мы уделяем ему особое внимание».

«Если говорить про удаленные регионы, куда тяжело доехать, то здесь есть проблема, — добавляет Константин Исаакян. — Самое главное — время, за которое будет произведен ремонт данного устройства. Если вендор может сделать замену „один на один“, это хорошо, но дороговато. Поэтому лучше иметь точки приема в каждом крупном городе, откуда можно быстро доставлять запчасти для ремонта. Поэтому я считаю, что в сервисе самое главное — доступность и сроки проведения ремонта».

Масаши Макино подчеркивает, что наиболее важным для региональных потребителей продуктов Buffalo Technology является близкое и удобное расположение сервиса в их регионе, а также скорость ремонта или замены оборудования: «Мы взаимодействуем с „Сетью компьютерных клиник“, которые имеют свои отделения в более чем 70 городах России. Наши устройства подлежат бесплатному ремонту или замене в течение гарантийного срока, если не были нарушены условия эксплуатации и правила пользования. У нас также есть сервисные центры во всех регионах. Пользователи могут бесплатно позвонить в любой из них и получить всю необходимую информацию».

Дмитрий Вознесенский также считает, что охват сервисной сети, количество точек сервисного обслуживания клиентов, доверие клиентов — основные моменты в развитии продукта: «Мы находимся в выигрышной ситуации, имея собственную широкую сеть СЦ ДНС. Клиенты, будь то наша розница или сторонние заказчики, могут рассчитывать на широкую сервисную поддержку по всей стране».

В свою очередь Михаил Козловский и Игорь Зюзин считают, что для обслуживания региональных потребителей наиболее важно количество СЦ в регионе и их территориальная доступность, наличие авторизации СЦ от вендора, компетенция сотрудников, качество и оперативность ремонта отказавших устройств.

Впрочем, Алексей Лукашевич замечает, что в момент старта продаж нового бренда сервисная поддержка не слишком стимулирует покупателя к приобретению новинки, первичный спрос формируют больше цена и маркетинговая политика продвижения бренда: «Однако в деле закрепления товара на рынке сервисная поддержка начинает играть если и не ключевую, то как минимум весьма существенную роль — отсутствие внятной и прозрачной сервисной политики вендора в регионе резко снижает подогретый маркетингом спрос. Клиент, столкнувшийся с отказом приобретенного устройства, как правило, требует возврата средств и делает выбор в пользу другого, более дорогого, но проверенного временем бренда.

В свою очередь Максим Афонасьев обращает внимание на другую сторону проблемы: «При выводе нового бренда он практически не обеспечен сервисной поддержкой в регионах. Это сказывается и на потребителях, и на ретейлере. Например, СЦ в Москве не справляется с объемом, сроки в 30 дней не выдерживаются. Как результат — негативное отношение к бренду в целом и ретейлеру в частности. Поэтому возможность обеспечить сервис на месте через ретейл-партнера стала бы весьма значимым фактором в продвижении нового бренда».

Он считает, что сейчас в сервисном обслуживании сложилась довольно абсурдная ситуация. У ретейлеров, как правило, нет сервисной авторизации, ремонтом техники занимаются компании, которые не продают товар, и соответственно для них сроки, оговоренные в законе «О защите прав потребителей», не важны. Более того, их не интересуют взаимоотношения с покупателями — они вовлечены в процесс взаимодействия с вендорами, но не с потребителями. Единственное, что может сделать ретейлер, — это заменить покупателю товар или вернуть ему деньги, то есть обеспечить лояльность за свой счет.

Его обеспокоенность разделяет Сергей Пак: «В идеале покупатель должен иметь возможность оперативной замены неисправного товара в течение всего срока гарантии. В реальности, как правило, в случае отказа от ремонта или его невозможности он вынужден пройти утомительную процедуру: обращение в авторизованный СЦ — экспертиза — согласование с представителем вендора — обращение в магазин — замена или возврат денег. Все это длится не одну неделю и отнимает много личного времени покупателя».

Виктор Шебалин добавляет: «Не секрет, что основные издержки по российскому закону „О защите прав потребителей“ лежат на конечном продавце. Невыполнение производителем и авторизованным им сервисным центром сроков ремонта и замены еще больше увеличивает эти издержки и часто служит причиной отказа от продаж продукции производителя».

Максим Афонасьев полагает, что выходом из ситуации, от которой страдают и покупатели, и ретейлеры, могла бы стать более вменяемая процедура сервисной авторизации для ретейлеров: «Сейчас получить такую авторизацию очень тяжело. А ведь сервисную поддержку в этом случае стали бы оказывать участники рынка, напрямую заинтересованные в предоставлении качественных сервисных услуг в максимально сжатые сроки. Да, сервисные авторизации для ретейлеров направление не доходное, но тем не менее, понимая насколько обслуживание важно для покупателей, мы сейчас активно развиваем такого рода услуги, зачастую в ущерб доходности нашей компании».


Версия для печати (без изображений)