Грамотный полководец выигрывает битву еще до начала сражения.
Сунь Цзы. «Искусство войны»

Борьбу за рынки сбыта часто сравнивают с военными действиями. Аналогий действительно много. Противники — это конкурирующие компании, оружие — их продукция. Союзники вендоров — дистрибьюторы, а полки и дивизии — дилеры и реселлеры. И как в любой армии, у компаний есть штабы и стратеги, которые разрабатывают планы по продвижению продукции и захвату рынков.

Очевидно, что успех в бизнесе во многом зависит от выбранного направления развития, грамотной и эффективной стратегии работы. Все игроки находятся в одинаково сложных условиях: ограниченность в финансах, необходимость строжайшей экономии, агрессивная конкурентная среда. В этой ситуации преимущество будет на стороне той фирмы, которая раньше других найдет новые перспективные ниши, продукты, не ошибется в выборе партнеров и сможет их поддержать.

Поставки в регионы занимают существенную долю в объемах продаж всех крупных производителей и дистрибьюторов. В относительных величинах этот показатель у разных игроков может отличаться в разы. У одних региональный бизнес составляет четверть оборота, у других перевалил за 80%. Но в любом случае, если переходить к абсолютным величинам, речь идет об очень крупных суммах, от которых напрямую зависит само существование компаний. Вот почему все игроки особое внимание уделяют формированию региональной стратегии.

Как рассказал Игорь Белик, коммерческий директор Treolan, на регионы приходится практически половина численности партнерской сети и около 40% продаж дистрибьюторской компании. Эта цифра меняется год от года и во многом зависит от состояния экономики страны, наличия или отсутствия федеральных проектов и программ.

«Оценивая объем ИТ-бизнеса в регионах, необходимо принимать во внимание, что решения о крупных сделках или закупках принимаются в Москве, — отмечает Игорь Белик. — У нас централизованные бюджеты, причем не только в сфере ИТ. Поэтому значительная доля продаж московским партнерам на самом деле предназначена регионам».

По словам Михаила Кириченко, директора департамента дистрибуции представительства компании TP-LINK, на сегодня доля продаж в регионах достигла 64%, а в конце прошлого года она составляла 61%. «Как мы и прогнозировали, продажи TP-LINK во многих городах России растут быстрее поставок в Центральный федеральный округ, что связано с укреплением наших позиций и активной работой на региональных рынках, — заявил Михаил Кириченко. — Наши специалисты рассчитывают на еще более динамичный рост. Этому должно способствовать появление в регионах партнеров первого и второго уровня с собственными складами, что обеспечит хорошую доступность продукции TP-LINK для реселлеров».

Высокую долю региональных поставок отмечают и в компании Xerox. По оценкам ее сотрудников, на регионы приходится порядка 60% продаж без учета федерального ретейла. Из года в год эта доля не претерпевает серьезных изменений: колебания составляют не более 5%.

Представители компании Powercom сообщили, что доли продаж в Москве и регионах примерно равны — разница в пределах 10%. Но эти данные нельзя считать точными, поскольку они формируются на основании продаж дистрибьюторов партнерам второго уровня, которые могут быть как крупными реселлерами, так и крупными торговыми сетями, которые сбывают товары большей частью в регионах, хотя в корпоративных отчетах эти игроки считаются московскими компаниями.

«Не открою секрета, если скажу, что до последнего времени основными двигателями торговли были две столицы, — заявила Татьяна Пудова, заместитель директора по маркетингу компании ZyXEL Россия. — Однако в последнее время набирают силу иные тенденции. Последний анализ продаж показывает, что происходит существенное перераспределение долей не только между столицами и городами-миллионерами: внутри регионов заметно увеличиваются продажи, приходящиеся на более мелкие города. Особенно это касается Центрального федерального округа».

Ее точку зрения разделяет Александр Гущин, директор по региональному развитию компании MONT в России и СНГ. Он утверждает, что в последние годы идет перераспределение объемов продаж между центром и регионами в пользу последних. Региональные показатели продаж MONT стабильно увеличиваются вместе с общим ростом рынка.

«Если оценивать региональные поставки с учетом Санкт-Петербурга, то они заметно больше половины общего объема, а если без учета — тогда чуть меньше», — сказал Георгий Козелецкий, вице-президент OCS Distribution.

«Доля региональных продаж в 2012 г. составила около 30% общего объема поставок, — говорит Алексей Носов, коммерческий директор компании Landata. — На протяжении последних двух-трех лет этот показатель остается более-менее постоянным. Отклонения, возникающие в тот или иной период, обусловлены реализацией масштабных проектов». Похожие цифры называют и в других компаниях.

Например, по словам Марины Усовой, заместителя руководителя управления корпоративных продаж «Лаборатории Касперского», на долю регионов приходится более половины продаж продуктов и услуг «Лаборатории» на территории России. Такое соотношение довольно устойчиво и сохраняется на протяжении последних трех лет.

Наталья Докудовская, руководитель регионального управления продаж компании NetLab, сообщила, что в 2012 г. 54% поставок пришлось на региональных дилеров.

«Доля Москвы и Московской области в 2012 г. достигла 54%, по сравнению с 2011 г. она увеличилась на 6%, в Санкт-Петербурге и Ленинградской области приблизилась к 6% и по сравнению с 2011 г. она увеличилась на 2,9%, остальные регионы — около 40%», — сообщил Александр Кузнецов, генеральный директор компании CPS.

По данным специалистов Eaton, около 80% продаж приходится на московские компании, остальная часть — на региональные. Но регионы сегодня развиваются достаточно интенсивно. «Наряду с Сочи, где рост спроса на продукцию обусловлен активным строительством инфраструктуры, следует упомянуть также Дальний Восток, — отмечает Максим Рубаненко, директор по продажам направления „Качественное электропитание“ компании Eaton в России. — Надо сказать, что значительная часть московских фирм, получающих нашу продукцию, в дальнейшем реализует ее в регионах. Таким образом, по нашим оценкам, примерно 50% продаж приходится на Центр и Северо-Запад и еще 50% — на остальные регионы».

Есть компании, для которых поставки в регионы давно стали основной статьей дохода. Так, по словам Дмитрия Овчинникова, директора по развитию партнерской сети «Марвел-Дистрибуция», по итогам 2012 г. доля региональных розничных партнеров составила 77% (23% — Москва), на них приходится 70% продаж (без учета поставок в федеральные сети). Вместе с тем Дмитрий Овчинников отмечает, что в последние 3–4 года наблюдается постепенное сокращение доли региональных реселлеров, в первую очередь за счет экспансии федеральных сетей, однако динамика пока колеблется в пределах нескольких процентов.

«Начиная с 2009 г., когда было открыто представительство QNAP в России, доля продаж систем NAS в регионах выросла практически с 0 до 35%, при этом динамика ежегодного прироста была плавной, — комментирует ситуацию Андрей Васильев, руководитель представительства QNAP в России и СНГ. — Можно говорить даже о более высоких цифрах, поскольку часть продаж в Центральном регионе идет в большие оптовые фирмы, а дальше к региональным торговым партнерам и заказчикам».

В нишевых компаниях также отмечают растущий объем продуктов, отправляемых в регионы. Как рассказал Дмитрий Стародумов, генеральный директор DNA Distribution, основные потребители решений Thales по криптографической защите данных — финансовые учреждения и крупные коммерческие организации, поэтому доля региональных продаж складывается в основном из закупок, которые делают головные компании, расположенные в Москве. Он отмечает, что за последние годы эта доля увеличилась, поскольку крупный бизнес все активнее проникает в регионы. Что касается финансовых учреждений, то количество «карточных» операций в России за последние три года увеличилось в два раза, что, очевидно, требует соответствующего наращивания парка оборудования для их обработки.

Многообразие стратегий. Цель одна, пути разные

В большинстве компаний давно созданы отделы или департаменты, занимающиеся развитием бизнеса в регионах. Сформулированы и стратегии работы. Все они нацелены на достижение одних и тех же задач — продать побольше, увеличить оборот и прибыль, укрепить свои позиции. Но, как показал опрос вендоров и дистрибьюторов, в деталях их стратегии имеют больше различий, нежели похожих черт. Каждая фирма стремится использовать свои сильные стороны. Одни делают ставку на технологическое совершенство продукции, другие — на широкий модельный ряд, третьи охватили представительствами и партнерами чуть ли не каждый уголок России, четвертые гарантируют щедрую помощь и всестороннюю поддержку.

Как отмечает Татьяна Пудова, факторы, влияющие на выбор стратегии, носят преимущественно экономический характер: учитываются потенциал региона и покупательская способность возможных клиентов. Не остаются без внимания конкурентная среда, степень развития партнерской сети и характер компаний-партнеров. «Поэтому для одних регионов, например Центрального федерального округа, достаточно удаленной работы. Здешних партнеров курируют сотрудники из Москвы, а для других территорий необходимо непосредственное присутствие, — подчеркнула она. — Наиболее эффективная стратегия развития региона — наличие сильной региональной команды вендора, которая способствует развитию надежной партнерской сети: количество партнеров не всегда означает качество. Есть партнеры, продвигающие продукт за счет высокого профессионализма и лояльности к вендору. Это наши глаза и руки. Но существует и отрицательный фактор — пассивность покупателей. Здесь необходимо постоянное воздействие и напоминание о себе, и без команды на месте не обойтись». Татьяна Пудова добавила, что стратегия не должна быть застывшей, она обязана меняться в зависимости от состояния рынка.

К примеру, на сегодня основа стратегии компании Panasonic — это привлечение интеграторов, развитие канала сбыта, проектный бизнес. Как пояснил Николай Школьников, руководитель отдела маркетинга и продаж АТС ООО «Панасоник Рус», выбор данной политики обусловлен тем, что вендор вывел на рынок новую IP-платформу для корпоративного и госсектора и намерен активно продвигать ее во всех регионах.

По словам Натальи Докудовской, региональная стратегия ее компании формируется на основании потребностей канала, видов бизнеса, а также с учетом отличительных черт каждого региона. При выработке политики в NetLab учитывают такие факторы, как географическое положение республики, области или края, особенности доставки и логистики, потенциальные возможности реселлеров, объем рынка.

«Каждый федеральный округ, каждая область требуют индивидуального подхода, только так можно обеспечить успешное развитие регионального бизнеса, в котором мы видим большой потенциал, — говорит Максим Рубаненко. — Через наших представителей на местах мы оказываем техническую и коммерческую поддержку региональным партнерам. На сегодня офисы Eaton открыты в Северо-Западном, Приволжском и Уральском округах. В ближайших планах — расширение географического охвата и формирование полноценной программы с учетом локальной специфики. Речь идет о неравномерном развитии регионов, характерной для нашей страны концентрации финансовых ресурсов в столицах, региональной активности государства как крупнейшего инвестора».

Как отмечают специалисты представительства компании Allied Telesis, развитие бизнеса в регионах заключается в привлечении и выстраивании взаимоотношений с новыми партнерами, а также в укреплении сотрудничества с имеющимися. Многое зависит от выбранного региона, его бюджета, развития инфраструктуры. При рассмотрении потенциального рынка также учитываются перспективы, уровень обеспеченности населения, инвестиции (количество, регулярность вложения, стабильность). Существуют определенные рейтинги: «Лучшие регионы для бизнеса», «30 лучших городов для бизнеса», по результатам которых в Allied Telesis судят о том, какую часть стратегически важных региональных рынков вендор охватил.

Факторы, влияющие на формирование стратегии Powercom, — это приоритетные цели компании, имеющиеся ресурсы, компетенции, рыночная и конкурентная ситуация. «Мы не обсуждаем вопрос, развивать или не развивать бизнес в том или ином регионе. Руководитель отдела продаж имеет план с цифрами по каждому федеральному округу, и этот план необходимо выполнить в рамках выработанной стратегии, — сказала Елена Головина, директор по маркетингу представительства Powercom в России. — Если стоит задача кратковременной фокусировки на городе и регионе, то мы оцениваем ежеквартально нашу долю на основании данных из нескольких официальных источников, анализируем ситуацию в канале сбыта, более тесно общаемся с дистрибьюторами и дилерами».

По словам Игоря Белика, основная идея стратегии Treolan заключается в том, чтобы все партнеры, вне зависимости от географического положения, получали одинаковый уровень сервиса, с одинаковой скоростью выполнялись их запросы, проводились все расчеты, предоставлялись необходимые документы и велись отгрузки. «Мы изначально отказались от выстраивания локальной логистики, а инвестировали в централизованный логистический хаб в Москве, откуда производятся все отгрузки, — подчеркнул Белик. — Единственная разница для компаний из разных регионов — время доставки груза. Мы работаем с несколькими транспортными фирмами, которые могут привезти продукцию практически в любую точку страны. При этом есть как программы бесплатной доставки нашим партнерам, так и платная экспресс-доставка». Игорь Белик также сообщил, что их портал B2B позволяет автоматизировать и унифицировать множество процессов для партнеров, что особенно важно в условиях работы с фирмами, находящимися в разных часовых поясах. И присутствие Treolan в любом регионе строится на базе данной стратегии. Все сервисы, связанные с логистикой и финансами, централизованы, а на местах представители дистрибьютора налаживают отношения с региональными игроками, вникают в их бизнес и специфику работы и предлагают партнерам те продукты и услуги, которые в наибольшей степени соответствуют запросам заказчиков.

Глядя из регионов

Михаил Козловский, менеджер по работе с вендорами компании «ГОТТИ» (Новосибирск):

Вендоры и дистрибьюторы стали нам уделять больше внимания лишь несколько лет назад. Это оказало существенное влияние на развитие бизнеса нашей компании. Появились новые направления по работе с партнерами. Всевозможные мотивационные программы, проводимые совместно с дистрибьюторами и вендорами, позволяют региональным фирмам иметь дополнительные возможности для продвижения товара.

К сожалению, мы столкнулись с отсутствием поддержки вендоров по продвижению малой бытовой техники. На их взгляд, без сети магазинов объем продаж региональных компаний невелик и им не интересен. В такой ситуации тяжело вести речь об увеличении объема продаж ведущих производителей малой бытовой техники.

Компании — производители компьютерного оборудования (комплектующих для ПК, ноутбуков, планшетов, мониторов), наоборот, направили свои силы на развитие регионального канала. Поставщики периферии (Logitech, Microsoft) также нацелены на результат: они тесно взаимодействуют с региональными компаниями.

На примере работы нашей компании хочу отметить продуктивное сотрудничество с основными партнерами. Среди поставщиков мониторов это Acer, LG, Samsung, ASUS, Philips. Среди поставщиков ноутбуков и планшетов — Acer, ASUS, HP.

Алексей Крюков, руководитель направления по работе с вендорами Группы компаний ИВС (Пермь):

Многие вендоры и дистрибьюторы в 2012–2013 гг. повернулись к регионам лицом, создавая свои представительства, склады, развертывая специальные региональные программы продвижения продуктов и технологий, в рамках которых оказывается помощь в работе с заказчиками, доставке оборудования, предоставляются товарные кредиты и пр. Эти преференции, которые раньше были доступны лишь московским компаниям, теперь получили и региональные игроки.

У большинства дистрибьюторов, ориентированных на работу с регионами, есть своя стратегия. Активизировали работу региональные представительства вендоров. Производители, у которых есть эффективно работающие представительства, чувствуют себя более комфортно.

Большинство крупных вендоров имеют региональную стратегию, которая, как правило, реализуется через соответствующие представительства на местах. Такой подход позволяет лучше понимать реальную ситуацию в соответствующем регионе и значительно поднять эффективность взаимодействия как с партнерами, так и с конечными заказчиками.

Шаги, которые вендоры и дистрибьюторы предпринимают для развития регионального ИТ-рынка, — это работа с органами государственной власти, различными отраслевыми и межотраслевыми объединениями и ассоциациями, крупными корпоративными заказчиками, совместная работа с партнерами в рамках больших проектов, участие в региональных мероприятиях, организуемых партнерами, совместное с ними проведение роуд-шоу, промо-акций, рекламных кампаний, причем все это делается на регулярной основе. И чем выше конкуренция в регионе, тем активнее работают вендоры и дистрибьюторы.

Правильность региональной стратегии обусловлена в первую очередь пониманием ситуации в том или ином субъекте страны. Соответственно стратегия вендоров, имеющих эффективно действующие региональные представительства (включая программы, продвигаемые региональным партнерам через дистрибьюторов), как правило, адекватна. С другой стороны, собственная региональная стратегия дистрибьютора — это вопрос его «выживаемости». C учетом того, что продукты каждого из вендоров крупные региональные компании (как правило, это ключевые партнеры дистрибьюторов в регионе) имеют возможность закупать у нескольких поставщиков, в выигрыше будет тот из них, кто сможет обеспечить наиболее эффективную стратегию.

Совместная работа ведется непрерывно. Соответственно информация об особенностях конкретного локального рынка, проблемах, возникающих у региональных партнеров, их предложения, как эффективней работать в конкретных условиях, поступают к представителям вендора оперативно. Насколько быстро она доводится до руководства федеральных представительств и далее и насколько оперативно принимаются решения, зависит от внутренней организации работы вендора. К нашим советам и рекомендациям вендоры и дистрибьюторы в той или иной степени, как правило, прислушиваются.

Леонид Железнов, заместитель директора по ИТ группы компаний «Андреев софт» (Тверь):

У вендоров и дистрибьюторов есть четкая стратегия работы в регионах, но она реализуется в зависимости от интересов и отношений с партнерами. «Жирные куски» вендоры оставляют себе, местным игрокам приходится довольствоваться остатками. Развитию региональных рынков столичные фирмы уделяют необходимое внимание, но адаптация к местным условиям часто отсутствует. К Тверскому региону за последний год внимание вендоров ослаблено ввиду отсутствия должного финансирования в сфере ИТ. Только Microsoft и Cisco планомерно работают на перспективу. Иногда мы даем советы вендорам и дистрибьюторам, но они не всегда к ним прислушиваются, так как преследуют свои цели. Вендоры редко делают ставку на нужную компанию, не могут определить потенциал игрока, их оценка ситуации часто поверхностна.

Как отмечает Алексей Носов, стратегия работы Landata c региональными компаниями имеет ряд особенностей. На ее формирование влияет совокупность факторов: это и общая экономическая ситуация в стране и регионе, состояние ИТ-рынка, активность партнеров, политика вендоров, возможности дистрибьютора, а также задачи, которые Landata ставит перед собой в данный момент. «К примеру, для продвижения продукции того или иного вендора мы выбираем приоритетные регионы на ближайшие год-два и в них реализуем пошаговую программу продвижения оборудования: оцениваем особенности ведения бизнеса в регионе, определяем ключевых партнеров, проводим мониторинг и закладываем основы проектов, ведем активную маркетинговую деятельность, — пояснил Алексей Носов. — Как следствие, в идеальном случае у вендора появляется региональное представительство в таком приоритетном регионе и, что особенно важно для проектного бизнеса, — региональные сервисные центры или партнеры».

По словам Александра Гущина, сегодня основная задача MONT — обучение игроков канала сбыта. Дистрибьютор прикладывает максимум усилий для обеспечения роста компетенций региональных компаний. Таким образом, реселлеры получают возможность продавать более широкий спектр высокомаржинального и сложного с технологической точки зрения ПО. «А помогают им в этом наши сертифицированные региональные менеджеры по развитию бизнеса, — говорит Александр Гущин. — Они непрерывно повышают свою квалификацию и наращивают компетенции. Это позволяет обходиться без помощи специалистов вендора при ведении большинства проектов».

Михаил Косилов, главный исполнительный директор RRC Group, сообщил, что стратегия работы с региональными игроками является фокусной и не отличается от общих принципов работы компании.

Дистрибьютор взаимодействует со всеми фирмами, но при этом тщательно выбирает так называемых стратегических партнеров и совместно с ними планомерно развивает бизнес. Помимо стандартного списка услуг, оказываемых реселлеру (техническая, финансовая и маркетинговая поддержка, транспортная логистика), с такими партнерами разрабатывается «дорожная карта» на 2–3 года, где отражаются направления совместной работы.

«Мы предлагаем региональным фирмам максимальную поддержку как с точки зрения маркетинговых инициатив, так и посредством специальных финансовых условий, — говорит Михаил Кириченко. — Основными факторами, влияющими на формирование нашей региональной политики, являются требования к качеству продукции, норме прибыли и уровню сервисного обслуживания, которые предъявляются партнерами к производителям».

Стратегия QNAP также базируется на активной работе региональных представителей, ключевая задача которых — постоянное общение с партнерами с оказанием им необходимой помощи и поддержки. Наиболее продуктивное взаимодействие налаживается с теми партнерами первого уровня, у которых есть собственные офисы и склады в регионах.

Как сообщил Алексей Володин, директор по продажам департамента информационных систем Sharp Electronics Russia, его компания стремится в каждом регионе найти одного лояльного вендору партнера, имеющего статус «Привилегированный дилер». Там, где это не получается, вендор создает пул реселлеров, эффективно дополняющих друг друга в конкретных условиях. Например, одна фирма может специализироваться в области сервиса, другая — на крупных проектах, третья — на аутсорсинге печати и т. п.

Хорошая стратегия — гибкая стратегия

«Лучший способ оставаться последовательным — это меняться вместе с обстоятельствами», — любил говорить Уинстон Черчилль. Как отмечалось выше, стратегия лишь тогда приведет к успеху, если она соответствует рыночным реалиям. А поскольку ситуация в экономике и в ИТ-индустрии меняется достаточно часто и, увы, непредсказуемо, игроки должны уметь быстро менять приоритеты и точки приложения усилий.

«Мы ежегодно обновляем и совершенствуем партнерские программы с учетом специфики каждого региона, создаем оптимальные условия для устойчивого развития бизнеса реселлеров и дистрибьюторов, — говорит Анна Павловская, руководитель отдела партнерского маркетинга департамента малой офисной техники компании Xerox Евразия. — Стратегия взаимодействия с реселлерами доказала свою эффективность, но вместе с тем мы внимательно следим за рыночными тенденциями и готовы меняться в соответствии с потребностями рынка, запросами и нуждами наших партнеров».

Как отмечает Алексей Носов, некоторые географические корректировки региональной стратегии компании Landata возникают как результат повышенного внимания дистрибьютора к тому или иному региону. Время от времени Landata выбирает целевые регионы на определенный период, не ослабляя при этом работу с остальными. «В целевых регионах мы ведем более активную работу, чтобы изменить ситуацию в нашу сторону либо лучше использовать те возможности, которые в данный момент там у нас имеются, — объясняет Алексей Носов. — Кроме того, свою роль играют экономические и политические факторы, которые также могут вносить коррективы».

По словам Николая Школьникова, компания Panasonic уточняет свой курс раз в год. «Обычно в начале года уже понятно, в какие регионы и сегменты рынка будут инвестироваться средства», — сказал Школьников.

Такой же схемы придерживаются и в CPS. «Мы определяем стратегию развития на календарный год. В рамках ее формируется и региональная стратегия, — говорит Александр Кузнецов. — Конечно, это не догма, и если нужно внести изменения, то это делается, но вектор развития задается на год вперед, и мы стремимся следовать ему».

Достаточно оперативно меняет стратегию и компания Powercom. Как сообщила Елена Головина, по статистике, это происходит каждые 3–4 года, но, разумеется, все зависит от внешних условий. «Если ситуация в отрасли подсказывает, что нужно вести себя как-то иначе, значит, мы будем меняться и менять существующие подходы», — заявила она.

«Наша региональная стратегия постоянно корректируется исходя из состояния рынка в том или ином регионе», — добавила Наталья Докудовская.

«Мы завершили нашу географическую экспансию и уже двинулись в Казахстан, но почивать на лаврах некогда, — комментирует ситуацию Георгий Козелецкий. — Периоды бурного роста рынка сменяются периодами стагнации, как сейчас, или даже кризисами, как, например, в 1998 и 2008 гг., в соответствии с этим корректируется и региональная политика компании. Впрочем, на нее влияет не только внешняя среда, но и внутренние события, в том числе и здоровая внутренняя конкуренция». Георгий Козелецкий рассказал, что вторая волна бурного расширения регионального присутствия OCS в 2004–2006 гг. произошла благодаря активности региональных директоров, которые, глядя друг на друга, осваивали соседние для своего филиала области и регионы.

Говоря о корректировке стратегии, представители Cisco отметили, что первоначально перед компанией стояла цель покрыть наиболее значимые регионы. С этой задачей вендор справился несколько лет назад. Но в целом в Cisco принята долгосрочная стратегия, направленная на развитие бизнеса, и ее нельзя часто менять. Бывает, что компания выделяет больше ресурсов для реализации каких-либо крупных проектов в том или ином регионе, но это делается в рамках общей корпоративной политики.

«Наша региональная стратегия корректируется в зависимости от веяний рынка, — рассказывает Константин Исаакян, директор направления потребительского, малого и среднего бизнеса компании „Dell Россия“. — Поскольку в мире и в России ситуация нестабильная, то это не может не тревожить международную компанию, ведь она работает на всех рынках. Dell пользуется услугами аутсорсинговых аналитических агентств, и, бывает, приходится сильно корректировать политику в связи с полученными данными. Но, несмотря на сегодняшнюю экономическую ситуацию, принято решение инвестировать средства в российский рынок, поскольку Россия — перспективная и большая страна, а трудности временные, и здесь есть шанс серьезно укрепиться. В стратегическом плане наша политика корректируется не сильно, а в тактическом — довольно часто».

Как рассказала Марина Никитина, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Treolan, ее фирма — относительно молодой игрок на региональных рынках. Стратегия регионального присутствия была сформулирована в 2009–2010 гг. и с тех пор принципиальных изменений не претерпела. Однако тактика работы в регионах постоянно корректируется по мере накопления опыта работы. «Развивая бизнес, мы идем по пути реализации пилотных проектов в отдельно взятых областях с последующим анализом результатов, после чего принимаются решения о возможности и необходимости тиражирования приобретенного опыта», — отметила Марина Никитина.

По словам Алексея Володина, политика меняется по мере необходимости, но основополагающая линия неизменна на протяжении как минимум десяти лет. Компания сделала ставку на работу с ответственными и квалифицированными партнерами во всех регионах и до сих пор придерживается этой линии.

Михаил Косилов также заявил, что региональная стратегия вряд ли изменится в ближайшие два года, но при этом плановые показатели роста по каждой местности определяются ежегодно.

Обратная связь, или Выживание по Дарвину

Великий ученый однажды заметил, что выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее других адаптируются к переменам. Этот закон живой природы отлично работает и в экономике. Вендоры и дистрибьюторы при необходимости корректируют свою стратегию, но готовы ли они прислушиваться к мнению региональных игроков и всегда ли это делают? Неужели небольшая провинциальная компания в состоянии повлиять на планы крупнейших игроков ИТ-рынка?

«Безусловно, мнение регионального партнера важно для нас, ведь он, как никто другой, тесно общается с заказчиком и знает все детали „из первых уст“, — говорит Константин Исаакян. — Мы всегда прислушиваемся к словам реселлеров и стараемся удовлетворить их просьбы. Однако иногда нам видней ввиду широты обзора, ведь мы видим не только этот регион, а владеем общей ситуацией по стране. Аналогично наша штаб-квартира в США часто прислушивается к нам, но зачастую они лучше знают ситуацию, потому что видят, что происходит в Японии, Африке и Европе. Это нормально. Надо обмениваться мнениями и приходить к консенсусу».

Отдельно взятая компания, по словам Елены Головиной, вряд ли сможет оказать влияние на стратегию, а вот отраслевые или рыночные тенденции, экономические или технологические факторы могут повлиять существенно. «Но и отдельно взятая компания может стать исключением из правила, если это будет соответствовать нашим долгосрочным целям», — подчеркнула она.

«Региональная стратегия „Марвел-Дистрибуции“ формируется на основе обратной связи с партнерами: мы корректируем некоторые аспекты нашей работы в зависимости от потребностей заказчика и меняющихся условий локального рынка, — заявил Дмитрий Овчинников. — Но говорить о глобальных изменениях в стратегии не приходится, так как она в достаточной степени выверена и сбалансирована, что подтверждается удовлетворенностью наших партнеров в разных регионах страны».

Как рассказал Игорь Белик, команда Treolan регулярно общается с партнерами, особенно в местах присутствия дистрибьютора. «Весь набор сервисов, который мы предоставляем, в основном строится исходя из потребностей и возможностей реселлеров, — пояснил он. — Например, запуская программы по бесплатной доставке или специальные маркетинговые акции для партнеров, мы определяем для региональных фирм квоты и задачи, соответствующие возможностям партнеров среднего уровня в конкретном регионе, и это зачастую сильно отличается от показателей для московских или питерских игроков. Впрочем, подобная стратегия не оригинальна». Игорь Белик добавил, что задача Treolan — предоставить любой компании на территории РФ уровень сервисов, достаточный для качественной работы. При этом дистрибьютор старается добавлять в свой портфель такие сервисы, которые будут удобны и интересны большинству участников канала вне зависимости от того, находятся они в Москве или в регионе. Например, по их просьбе дистрибьютор может добавить в своей портфель новую продуктовую линейку, если она соответствует его продуктовой политике и будет востребована у партнеров. Такие примеры есть.

По словам Анны Павловской, региональная стратегия Xerox во многом зависит от выбора ключевых регионов, которым уделяется наибольшее внимание и на развитие которых направляются дополнительные ресурсы. Этот выбор строится не только на анализе конъюнктуры, но и на оценках эффективности работы партнеров и качестве канала в целом. Если на определенной территории, которую вендор не относит к приоритетным, заметно повышается активность локальных компаний, это может стать поводом к пересмотру статуса региона. Специалисты Cisco отметили, что рост бизнеса в отдельных регионах потребовал от компании дополнительных инвестиций, и необходимые средства были выделены. Так, например, увеличилось количество сотрудников Cisco в Санкт-Петербурге и Казани.

«Нас партнеры любят и ругают — не без этого. Это обратная связь, в чистом виде, — говорит Георгий Козелецкий. — И мы реагируем: расширяем продуктовый портфель, оптимизируем доставку, наращиваем свои компетенции. Иногда у нас не очень быстро получается, тогда просто надо потерпеть. Например, так исторически получилось, что с Дальним Востоком мы работали сразу из нескольких офисов: из Москвы, Нижнего Новгорода, Новосибирска и Красноярска. В определенный момент возникли нестыковки и лишняя суета. Поэтому уже второй год мы плавно переносим взаимодействие в региональный бизнес-юнит в Восточной Сибири, делая это максимально аккуратно и с учетом пожеланий партнеров».

Алексей Носов также отмечает, что региональные компании влияют на стратегию Landata, поскольку дистрибьютор работает в корпоративном сегменте и в проектах. Были случаи, когда появление активного партнера, его ориентация на линейки тех вендоров, которые предлагает дистрибьютор, открывали для Landata бизнес в данном регионе с новой стороны. Это отражалось не только на работе с партнером, но и на деятельности компании в регионе в целом.

«Конечно, региональные фирмы оказывают влияние на нашу стратегию, — признает Александр Кузнецов. — Мы, например, отказались от открытия представительств на местах, понимая, что в этом случае нам придется конкурировать с партнерами и ломать многолетнее сотрудничество. Поэтому мы решили предоставить региональному партнеру статус торгового представителя CPS в своем регионе».


Версия для печати (без изображений)